内部公平性という呪縛

　人的資本経営の重要性の認識が高まる中で、人事制度の見直しに着手する企業が増えている。人的資本経営とは、人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、企業価値向上につなげる経営のあり方だ。具体的には、企業理念・経営戦略を実現するための人材価値や人材像が言語化され、事業戦略・経営計画と合致した視点や時間軸で目指すべき人材ポートフォリオが明確にされ、その姿を目指して、要員計画・人件費計画や、採用、配置、育成などの各人事機能別方針・施策が統合的に展開されるアプローチと言えるだろう。
経営理念や経営戦略と連動した明快な人事戦略の下で、人事マネジメントを行っていく事であり、当然、人事制度もその方針に合致したものとなる。

　この人的資本経営という概念を大きく否定する人はあまりいないが、実際の人事制度の設計プロセスにおいて、スムーズに事が決められていくかと言えば、実際はそうならない。「多様な働き方へ対応するために地域限定の総合職を導入するか？」「優秀なITエンジニアを中途採用で採用可能にするために、他の部門よりIT部門の給与水準を上げるか？」こうした問いに対する判断の論点は、外部競争力を優先させて、世代間や部門間の公平性を犠牲にすることを許容するかどうかにかかってくるが、同一企業の経営層や人事部内でも意見は様々で、共通の人事ポリシーや判断軸を持ち合わせている企業は多くない。

　管理職役職定年の是非、定年延長やシニア世代の処遇の在り方等、多様な人材の柔軟な働き方を許容していくトレンドが進む中で、こうした従前からの人事制度上の検討事項が、改めて着目され、見直しを迫られている状況だが、制度見直しをすれば、既存社員の特定の誰かにしわ寄せがきて、不利益や不満が発生する事を恐れ、容易に意思決定に至らない。本来、こうした見直しの判断の拠り所も、企業の人事戦略で謳われた方針であるはずだが、社内の内部公平性を重視する日本的マネジメントの足枷は、思いのほか強く、様々な人材セグメントが持つ既得権益を否定するまでには至らず、議論が長引く事が少なくない。

　結局のところ、人材や働き方の多様性を受け入れていく中で、それぞれの立場で、既得権益を持つ既存社員も含めて、一律的な公平性を追求していけば、当然ながら、どこかで袋小路にぶつかる。どこかでゲームのルールを変えていかざるを得ない。

　内部公平性は、人事制度設計において、外部との競争力の強化と共に主要な視点であり、社内の多様な人材を公平に扱うという考えは尊重すべきものだが、それぞれの人材セグメント上で発生した既得権益を温存しがちな、従来からの日本的社内公平性の概念からの転換が必要だ。

　例えば、リスキリングやキャリア形成支援等、各人材セグメントに即した最適なキャリア成長の支援を、公平に提供していく事を前面に出していく等、人的資本経営時代にふさわしい新しい公平性の在り方を社内外に提示し、粘り強く、内部公正性という意味合いの転換の必要性に理解を求めていく事が、それぞれの企業文化や経営戦略に即した人的資本経営を具現化していくうえで、カギとなっていくだろう。