「その他」の記事一覧(1 ページ目)｜コラム｜株式会社トランストラクチャ

2024.02.01

組織の共通言語と多様性の二兎を追うには

　ある会社で、採用面接に来られた方が、志望動機として「ホームページに親近感を感じたから」と言った。自分の専門領域で日ごろ使っているキーワードと会社のそれの共通性が高かったのだという。ある程度の専門性を前提として、さまざまな会社を見比べて、業務の考え方や価値観に相通ずるものやリスペクトを感じた、というのは、立派な志望動機になろう。「共通言語」が通じるということだから。　会社や組織における共通言語とは、一緒に働く人々の間で共有されている用語、ナレッジ、さらには規範やものの考え方などを指す。共通言語が成立している職場では、仲間どうしの相互理解は早く正確になるし、分かり合えないストレスは軽減されるので、効果的効率的に協働しやすい。有名なところではトヨタ自動車の「問題解決」や、仕事の手順書、バリューやクレドなど、さまざまな共通言語の形態がある。　共通言語の促進に慎重な企業もある。ある研究開発企業は、さまざまな共通言語の手法・事例を研究した上で、「わが社がもっとも重要視する自由な発想を妨げる」という理由で検討を止めた。悩ましいのは、多くの業界で既存プレイヤーの再編・規模化が進むなかで、組織がどんどん大きくなっている。共通言語経営で組織力を強化することと、自律性・多様性の二兎をどう追えばよいかが、人・組織の運営方針として重要命題になっているのだ。　ここで現実の言語政策にヒントを求めてみたい。　24の公用語と60の少数民族・地域言語が存在すると言われるEUでは、言語を文化的資産と捉え、話者数に関わらず等しく価値を認め尊重する「多言語主義」を取っている。さまざまな公文書は少なくとも一部は全公用語に翻訳され、言語アクセスを保証しているという。加えて、言語政策として、母語に加えて少なくとも二つの外国語（EU諸国で使用されている言語）を幼少期から学ぶべきだという指針のもと、「多言語教育」を推進している（「駐日欧州連合代表部公式ウェブマガジンEUMAG」より）。多大なコストを払い、多大な投資を行って、公用語を持つメリットと、さまざまな言語のもたらす歴史・文化的な豊かさの両方を追及している。　このような多言語主義の考えを組織運営に当てはめてみると、社内のプラットフォームとして共通のツールや価値観を共通言語として推進する意味はあるものの、それだけでは多様性が失われる懸念がある。組織運営においても「多言語教育」に当たるものが必要だろう。社員一人一人が多様なバックグラウンド、仕事以外の領域の知見・視点を、共通言語のアップデートに活かしてもらうこと。さまざまなやり方があるだろうが、EUの多言語政策と同様に、投資や仕組みが必要だ。　おりしも、多くの企業で、リスキリング促進の流れを受けて、副業や学びのための休職といった組織外の活動が奨励され始めている。組織の統合と、社員の多様性を両立させていくための道具立ては少しずつ揃い始めている。

執筆者：

大久保　尚代

2024.04.08

その他

明治政府と武士の決意

　AI等、テクノロジーの進化をはじめ、社会の大きな変化に応じ、従来の職業の価値が低下していく可能性について、関心が寄せられている。“将来、なくなる職業ランキング”といった記事さえも、数多く、散見されるようになった。また、数年前から、大手テレビ局の男性アナウンサーの退職が続いている事がニュースにもなっていたが、花形と言われる職業であった、男性アナウンサーであっても、将来は安泰でなく、新たな価値提供の場を求めていかねばならない状況が今、ここで進行している。　外部環境の変化により、今まで、人気ランキングの上位に占めていた職業の価値が低下し、場合によっては、必要性さえもなくなってしまうと言われている事態は、今に始まった事ではなく、過去の時代においても、少なからずあった。その典型的なものは、明治維新後の“武士の廃業”がある。明治になって、封建制度の崩壊と共に、武士の俸禄はどんどん削減されていった。　さらには、“数年分の俸禄を支払うので、武士をやめなさい”という、今でいう早期退職制度のようなものさえ導入され、そうした状況の中で、武士たちは、明治政府に抵抗を示しながら、止むを得ず、新しいキャリアを模索していった。　そうした武士たちの、主たる“転職先”は、官僚や軍人への転身だった。明治政府は、多数の旧武士を官僚や軍隊として受け入れたが、基本的に、能力の高い人を雇うという方針を持っていた。というか、能力の高い人材、実力がある人材しか、雇えなかった。明治政府は、人材も金もない中で、欧米列強と向き合いながら、早急に統治機能高めるためには、古い体制の継続を声高に主張するような人材や、家柄がよかろうとも、仕事のできない人材までを抱えていく意図も余裕もなかった。身分・家柄を問わず実力のある人材を優先的に登用していくしかなかった。　一方、官僚や軍人として、登用されなかった武士たちは、新たな世界へと転身した。その一つは、教育者だった。武士は、読み書きや武道など、多くの知識や技能を持っていたため、教師や道場の指導者になった。今まで身に着けてきた知識やスキルが活用できる他の職種を選んだケースだ。これは、社会が変化する前から、自身で高い教養やスキルを保有していて、それを活かしたキャリアチェンジを行ったケースと言える。明治以上に、目の前で活用されるテクノロジーや知識が、すぐに陳腐化する現代においては、日頃から、専門的領域より、自然科学のような、より広範でベーシックな教養や知識、技術を高めておくことは、より重要な事なのかもしれない。　また、明治時代になると、日本は急速に近代化、工業化が進み、新しい経済機会を求めて、商工業における事業を始める者もいた。今風に言えば、新たに生まれた産業やベンチャー企業で、大きな可能性を求めて、起業をするケースだ。今まで生きてきた中でのなじみのある世界で、生きていくより、いっそ、この機に、新しい世界に飛び込んで、大暴れしてやろう！意気込み、優れた起業家や事業化として、その後の日本社会に貢献した元武士たちも、少なからずいたことだろう。　以上、明治維新における武士の対応は、①新しい時代に即した従来と同様の職種でのバージョンアップ（官僚や軍人への転身）、②自身の保有する能力・スキルの提供者（教育者）、③新時代に生まれた産業、職業へのチャレンジ（新規事業家）という道を選んでいった。明治維新をきっかけとして、武士たちは、本当に目指すべき自身の生き方やキャリアを見つめなおし、新たな道に進んで行ったことで、結果として、強制的ともいえる日本の労働力のシャッフルが行われ、結果、人材の最適配置が進んだ事は、その後、明治日本の躍進の原動力の一つであったことは間違いないであろう。　また、明治政府が、過去のしがらみや温情ではなく、高い能力を持つ人材を官僚や武士として採用することで、その後の欧米列強からの侵略を防げたことを思うに、企業が、これからの時代に求める能力やスキルを明確に再定義し、実力主義の登用を今まで以上に促進することができるか否かが、これからの日本社会の行く末を決めることになるだろう。日経平均株価が、高値を更新し、失われた３０年から脱却し、ようやく新しいステージが見え始めた日本経済が、このまま成長軌道に乗っていけるのか、企業にとっても、人材にとっても、このチャレンジは避けられないものだ。

執筆者：

高柳　公一

2024.04.15

その他

VUCAの時代なので、サンマは目黒に限る

　「ほんと、いまはVUCAの時代だからね。」このようなセリフは、今や当たり前となり、ビジネスシーンだけでなく、日常会話の脈絡においても登場するようになった。この時代の特色を表すキーワードとなった「VUCA」とは、Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字を取ったもので、「変転しやすく予測困難な時代状況」を指すものである。　この言葉は、1990年代後半に、アメリカ合衆国で軍事的な脈絡の中で使用されたことが初めであるとされているが、実際にこの言葉が市民権を得たのは、2016年の世界経済フォーラム（ダボス会議）で取り上げられたことが大きかったといえる。世界を代表する政治家や実業家が一堂に会し、世界経済や環境問題など幅広いテーマで討議するこの会合において取り上げられたことは、「VUCA」を一躍時代を象徴する言葉へと押し上げたのであった。　しかし私は、この言葉が流行りだした当初から、この風潮に何か違和感を覚えてきた。その違和感の正体を、自分なりに言語化すると次のように表現できそうだ。「あなたがたは、この時代を変転しやすく、予測困難であるため、VUCAの時代である、と言う。なるほど、そうかもしれない。しかし、いまの時代が、とりわけほかの時代よりも変転しやすく、予測困難なのだろうか。どの時代もまた変転していたのだし、同様に予測困難だったのではなかろうか。さも、いまの時代が特別に変転しやすく予測困難であるかのように言い表すのは、根拠薄弱であり、バイアスまみれではなかろうか。」　例えば「平家物語」は、平安後期の平家の栄枯盛衰を描いた鎌倉期成立の軍記物であるが、冒頭付近で見られる「諸行無常」の思想が全編を貫くものである。この時代よりも、いまの時代のほうが一層変転が激しく、予測困難である、という根拠はあるだろうか。戦国時代と比較したらどうだろうか。第二次大戦の戦前・戦中・戦後と比べてどうだろうか。そもそも、変転しやすさや、予測不可能性が、比較検討しづらい、という事情もあるが、いま現代が特別であるという根拠はなさそうである。時代を越えて、世間や人生というものは、変転しやすく予測困難なものの連続なのである。　このような「誇張」や「誤認」は、ときには「ミスジャッジ」を引き起こし、効果的効率的な問題解決の支障となる。むかし、「バブル崩壊のせいで腰痛がひどい」と仰ったご老人がおられたということだが、「なんでもかんでもバブル崩壊のせいにしておけばよい」という風潮と、「この時代はVUCAの時代だから」という風潮は、とても類似している。　しかしなぜ、「この時代はVUCAの時代だ」という認識が、スムーズに大衆的に受け止められてしまったのだろうか。そのヒントは、古典落語の「目黒のサンマ」にありそうだ。　ある殿様が目黒まで鷹狩に出て、うまそうな匂いが漂ってくるのに気づく。殿様が匂いの元を尋ねると、家来は「これはサンマを焼く匂いだが、庶民の食べる魚なので殿のお口に合うものではない」と答える。しかし空腹に耐えかねた殿様はサンマを持ってくるよう命じる。直接炭火で焼いたサンマというものを初めて食べた殿様は、そのうまさに大喜びする。このうまさが忘れられない殿様は、ある日サンマを給仕するよう家来に申しつける。庶民の魚であるサンマは屋敷に置いておらず、家来は慌てて日本橋の魚河岸でサンマを買い求める。しかし調理の段になると、家来のあいだで、「焼くと脂が多く出て体に悪いのでは」ということになり、蒸籠で蒸して脂をすっかり抜いてしまう。また「骨がのどに刺さるといけない」ということで、骨を抜き、身姿が崩れた姿で椀にして出すことになる。殿様が食べてみると目黒で食べたものとは比較にならないまずさだった。「どこで求めたサンマか？」と尋ねると家来は「日本橋魚河岸で求めてまいりました」と答える。殿様はしたり顔で「ううむ、それはいかんぞ。サンマは目黒に限る」と言ったという。　目黒で食ったサンマがうまかったというのは事実かもしれないが、これは目黒という場所が特別そのような場所であったわけではない。それにも関わらず、限定的な経験を一般法則として捉えるこの殿様の「視野の狭さ」がこのような「誤認」をもたらしたのである。目の前にある不確実な事態に直面し、「この時代はVUCAだ」と口々に語る世界中の方々は、まさに「目黒のサンマ」の殿様の、「直系の子孫」ともいうべき方々なのである。

執筆者：

嵯峨　浩之

2024.05.13

その他

「社員は資産」を複式簿記で考える～採用・研修費用・退職、単年のコストで考えていませんか～

　「人材は資源ではなく資産である」との論調が強まっています。「もともと社員のことを資源とは思わず昔から大切にしてきた」という声も聞こえてきそうです。日本では長期雇用が大前提であり、社員のことを長い目でみて大切にしてきたのは事実でしょう。それでも、「コロナで業績が落ち込み採用を停止した」「コストカットのために研修費用を辞めた」な、短期の損益で人にかかるお金の話をしていませんか。「人は資産」論への賛否はともかく、簿記・会計の世界から知恵を拝借し、発想の転換すると、社員のことを一層真剣に考えることができそうです。【１．採用】これまで：採用するとき、採用経費などは帳簿に計上しますが、「価値がありそう」だと選考し、「当社で活躍してもらおう」と決裁した新入社員が持つ価値自体は、残念ながら帳簿に全く現れません。社員は資産：採用は、経営がその人に投資をする重大な意思決定です。しかも、大卒初任者であれば生涯年収を約3億円も払いながら、65歳の定年まで43年間も「保有」する莫大な投資です。（図表1：採用）出典：筆者作成　こう考えると「今期の損益がどうか」という観点で採用を停止したり急に増やしたりすることが本質的ではないことが分かります。「この先のリターンが見合うか」という長期の目線の方が重要だからです。より短期での価値実現を目指す投資をしたければ、新卒より中途など、事業計画に応じた採用セグメントの議論もできるでしょう。【２．研修】これまでの常識：教育研修費用は単年度のコストです。業績に陰りが見えれば真っ先に取りやめになりますし、人事部の皆さんは「もっと安い業者は無いのか」などと言われたこともあるかもしれません。社員は資産：教育研修は、保有する「人的資本」の価値を高めるための追加投資です。費用相当分だけ資産の価値を増やしたのだと考えられます。（図表２：教育研修）出典：筆者作成　設備などの有形固定資産も、修繕をして価値を維持・増強します。生産効率を高めるためのメンテナンスなどです。研修も同じです。将来を見据えて必要となるスキル量・質を確保すべく、社員にリスキリング投資をしたり、スキルの陳腐化が見える社員が健全により長く活躍し続けられるようにアップスキリング投資をしたりします。業績が悪くなりそうな時こそ、価値の源泉を増やすための投資をすべきでしょう。【３．退職】これまでの常識：退職による人材の流出は痛手です。しかしながら、会社にとっての損失が表現されません。社員は資産：投資をしながら価値を高めてきた社員の突発的退職は、資産の除却損として認識できます。まだ1億円の価値が残っているのに辞めてしまい、回収するはずのリターンを得る機会を損失した、などと考えられるのです。（図表３：退職）出典：筆者作成　なお、リストラについては、価値が減損しリターンが見込めなくなった資産の除却と考えることができるます。スキルの種類やレベルが合わなくなったことで在籍企業における価値が減少したとはいえ、そのスキルを必要とする他の会社にとっては高い価値を持つ場合があるでしょうから、高く見積もって投資をしてくれる転職先を探す方が本人にとってもハッピーです。　実際に会計帳簿に計上するか否かは全く重要ではありません。会社が目指す姿を実現できるだけの価値の源泉（＝人材）をどれだけ有するのか、人材が有するスキルの量や質は十分か、補修が必要ではないかを常に把握する必要があります。そこからさらに、中長期先を見越した人材マネジメントの議論ができることが肝要です。「本稿は人材に対する投資を概念的に捉える試行について論じたものであり、実際に人材をモノとして会計計上することを推奨するものでは無く、またその方法を説明するものでもありません。」

執筆者：

倉田　淑実

2024.07.01

その他

出社の是非が企業文化を語る

　新型コロナウイルスのパンデミックは、私たちの働き方を劇的に変えました。オフィスに出社するかどうかの議論が、企業文化を浮き彫りにしています。このテーマについて考えるとき、オフィス出社を推進する人々は「会社こそが第二の家」と考え、一方でリモートワークを推進する人々は「私の家こそがオフィス」と考えているのかもしれません。　　企業の視点から見れば、オフィス出社には確かに利点があります。対面でのコミュニケーションは、円滑な意思疎通やチームワークの向上に寄与します。ランチタイムやコーヒーブレイク中のカジュアルな会話から生まれるアイディアや、直接顔を合わせて行うミーティングの臨場感は、リモートワークでは再現しづらいものです。しかし、「見えないと管理できない」といった意見も聞かれますが、これは果たして本当にそうでしょうか？　一方、社員の視点に立つと、リモートワークには明らかな利点があります。まず、通勤時間が削減されることで、プライベートの時間が増えます。育児や介護などの個人的な責任を果たす時間も確保しやすくなります。通勤にかかる時間とエネルギーを節約できることは、生産性の向上にもつながります。つまり、リモートワークは「家族第一」を実現するための強力なツールとなるのです。　現在の人手不足の状況下で、企業が優れた人材を確保するためには、柔軟な働き方の導入が求められます。出社の是非を巡る議論は、このマッチングをどう進めるかに関わる重要なテーマです。ここで重要なのは、どちらが正しいかを一概に決めるのではなく、業務環境や顧客満足度などを総合的かつ客観的に評価し、合理的な解決策を見出すことです。　最終的な方針は、誰が決めるべきかという問題も重要です。トップマネジメントがこの前提を理解し、意思決定することが求められます。しかし、その際に忘れてはならないのは、世代によるITリテラシーの差や働く価値観の違いをしっかりと自覚することです。年齢が高いほどデジタルリテラシーが低い傾向があり、メールやチャットが苦手な社員もいます。一方で、働き盛りの世代は家庭や個人的な時間を重視し、もっと柔軟な働き方を求めています。　もし、会社の会議室に自動ドアが設置され、出社するたびに「ようこそ、未来のオフィスへ！」と歓迎されたらどうでしょうか？また、リモートワーク中に仮想現実のオフィス空間が提供され、バーチャルで同僚とコーヒーブレイクを楽しむことができたら？こうした未来の働き方も夢ではありません。　最終的には、企業と社員の双方が納得できる解決策を見つけることが大切です。オフィス出社とリモートワークのバランスをうまく取りながら、新しい働き方の文化を築いていくことが求められます。結局のところ、「家がオフィス」か「オフィスが家」かの議論は、私たちがどのように働き、生活するかを再定義する機会でもあるのです。さあ、あなたの会社はどちらを選びますか？

執筆者：

坂下　幸紀

2024.07.08

その他

今求められる「リーダーシップスタイル」

　ピラミッド構造組織の中でもがいている指揮命令型のリーダーは、仕事を任せられる部下がいない、部下が育たない、時間がないと言う。結果、リーダーは猛烈に働かなければいけないものだと思い込んでいる。リーダーシップスタイルとは、ひとりの相手とどの様な形で協力するかということで、部下のパフォーマンスに影響を与えようとするとき、どの様に指導・行動するか、それが相手からどう見えるかが重要になる。多様性が求められる今後、指揮命令型、協調型でもなく、相手によって対応を変えることができるリーダーが求められている。　スポーツ界には、ビジネスにおいて参考になるリーダーがたくさん存在する。　青山学院大学陸上競技部・男子長距離ブロック・原晋監督。箱根駅伝の出走経験はなく、大学ＯＢではなかったが、ある人の推薦で、2004年に中国電力（自称、伝説の営業マンとの事）を退職の後、監督に就任。当初の条件は3年契約の嘱託職員であった。「箱根駅伝に3年で出場、5年でシード権、10年で優勝争い」と宣言したため、就任3年目の2006年の第82回箱根駅伝予選会での16位惨敗に、大学幹部から「話が違う」と責められ、監督解任、長距離部門廃部寸前になった時期もあったそうだ。　原監督の組織の作りでは、人を育て、組織を鍛え、成功を呼び込む勝利への哲学を大切にされている。人を育てる領域で参考になるポイントをいくつか挙げてみる。　　・減点方式ではなく加点方式で前向きに評価する。　　・失敗から学ばせるのではなく、小さな成功体験で成長させる。　　・自分の思いを監督に自由に言える雰囲気を作る。　　・チームのビジョンではなくその子のビジョンも伝える。　　・最後は感性や表情豊かな選手が伸びる。その他、参考になる「魂の語録」は枚挙に暇がない。　監督就任当初の陸上部の組織レベルは低く、監督命令型での組織作りから始まり、次は主将に指示を出す、大筋の方針だけを提示する、そして現在は、選手を観察してヒントだけを与える最終系のサポート型となり、組織としては成熟期に入っている。初期の監督命令型からサポート型に至るまで、紆余曲折ある道のりだったと思うが、多くの部員を抱える中で選手の能力や性格などを考慮し、相手によって対応（マネジメント）を変えている事がうかがえた。それは今求められる「状況対応型リーダー」と一致する。相手によってマネジメントスタイルを変えることは大変なことではあるが、その姿勢は必ず相手に伝わり、強い信頼関係が生まれることを疑わない。3年目の監督解任が検討された時、監督継続を懇願したのは部員たちだった。　指揮命令型、協調型のリーダーシップを活かして成果に結びつけてきた人が大半でしょう。誰にも自分の型がある。ただし、時代の変化とともに変えるべきところが出てくることは当然のことだ。何事においても、これまでの継続では何も変わらないと、皆が知っているものの行動ができていない。自分のリーダーシップスタイルは、部下からどう見えているかを確認することをお薦めする。私自身も、状況対応型リーダーシップスタイルが出来ているか自問自答し、最適な組織構築に繋げるよう取り組んでいるところである。　その他、スポーツ界で注目しているチームがある。　ＪリーグFC町田ゼルビア。2018年に株式会社サイバーエージェントが経営権を取得（2022年に藤田晋氏が社長兼CEOに就任）。2022年の成績は、J2で15位。2023年に青森山田高校サッカー部総監督の黒田剛氏が監督に就任。選手補強があったもののJ2優勝。そして、J1に昇格した2024年現在、驚くことにJ1首位キープ。町田ゼルビアの戦略に興味を抱いてしまう。関連書籍が出版されたら迷わず購入したい。以上

執筆者：

久保倉　和義

2019.09.18

その他

数字のない生産性向上

日本は主要各国に比較して社員の生産性が低い。先進２８か国の中で２６位という低さである。多くの社員が長時間働いているのだが付加価値が低いのだ。より利益が上がり、社員の処遇をよりよくするためには、この生産性向上が必須である。生産性が上がれば、会社も社員もより良い状態になるからだ。近年この“生産性向上”がブームであり、多くの企業で重要な経営課題として認識し、経営計画の目標に掲げている。　ある企業の部長以上を集めた経営会議でのことである。社長が次年度の経営計画を説明した。会社の経営方針、数値目標や各事業の重要課題など話をし、その最後に今年の全社共通の重要課題として“生産性の向上”の説明をしたという。内容は非常に簡潔で、生産性向上の重要性とそのための施策の概要であった。具体的な施策としては、残業時間の短縮、業務の見直しによる無駄の排除ということであった。ひととおり説明した後に質問を促したところ、ある部長がこう質問したそうである。「質問させていただきます。生産性向上が当社にとって重要だということがよくわかりました。お聞きしたいのは、当社の生産性はどれくらいでしょうか？また現在の生産性をどの程度向上させるのでしょうか。さらに当社は業界の中で生産性が低いのでしょうか？」社長は質問を聞いたのちに、経営計画をとりまとめた経営企画部長とすこし話をし、こう答えたという。「そんな細かいことは気にしなくていい。生産性を向上させるのが今期の目標だ。とにかく部下を早く帰宅させることを徹底してくれ。」　この企業の例はすこし大げさかもしれないが、生産性向上を掲げている企業で、生産性の現状や目標を“数字”で掲げている企業はあまり見ない。現在の生産性の数字と目標とする数字が明確になっていないことが多すぎるのだ。さらには本来の生産性目標ではなく、単に目標残業時間など本来的でなく小さな目標に置き換えられていることすらある。　生産性といってもさまざまな指標がある。売上生産性、労働生産性、1人当たり利益、賃金生産性、労働装備率などである。より正確にはこれらの指標を、全社だけでなく事業別に把握する必要があるだろう。現在の生産性が過去の生産性と比較して高いのか低いのか、また他社と比較しての高低も知らなければならない。実態を知らないで生産性向上の具体的な施策を打つことはできない。生産性の数字を把握しないで、精神論や単に残業時間短縮などの時間管理的な視点での施策はうまくいかない。生産性改善と標榜し、生産性の数値を知らないというのはあまりにも滑稽だ。まずは数字からということである。以上

執筆者：

林　明文

2021.12.06

その他

組織を育てる～妬み嫉みのその先へ～

　処遇にメリハリをつけて優秀な人材に報うための制度を作りたいという相談は多い。そして、そうは言ってもメリハリをつけると妬み嫉みでハレーションが起きるから、現実的にはほどほどにしなきゃね、と葛藤する姿もよく見る。　特に、成果による処遇の連動性を高める議論をしている時や、管理職育成対象者を選抜・育成するための等級の設計などを議論している時に、そんな制度は理想だけど、人間には感情があるからうちの会社では無理だね、と。　不必要なハレーションは利益を生み出さないし、生産性が下がるので無駄である。しかし、感情の揺れ動きがあることは決して悪いことばかりではない。妬み嫉みの背景には感情と、それを湧き上がらせるだけの凄まじいエネルギーがある。　嫉妬やそれが引き起こすハレーションは、感情のベクトルや表出のさせ方として正しくはないし、ビジネスマンの立ち振る舞いとしても粋ではないが、そこには確かにエネルギーがある。　本人の自覚はともかくとしても、心の奥底で自分も認められたい、出世したいと思うからこそ、人を妬み羨む嫉妬心が生まれる。一方、全く立身出世に意欲・関心がない者は、誰が評価されようと、選抜されようと、淡々と出勤して日々の仕事をこなすだけである。　後者の集団はハレーションを起こさないため、一見問題なく見えるが、現状維持をする以上のエネルギーを持たない。将来の組織力を向上させるための種が無いのだ。　エネルギーが無いところにエネルギーを持たせるより、好き勝手に発散されているエネルギーの方向をコントロールする方が簡単だ。　負のエネルギーこそ、心の奥底から湧き上がる感情を湧き上がらせる際に発生しているものであり、驚異的な力を持つ。ベクトルを正すことさえできれば、とてつもない戦力となる。　他人を揶揄し、不平不満を言い、足を引っ張ろうとする負のエネルギーを、自らの壁を乗り越えさせるための正のエネルギーに変換するマネジメントや育成ができないだろうか。それさえできれば組織力が格段に上がる。　妬み嫉みがくすぶる組織は腐った組織ではない。強い組織になるための種を持つ組織だ。種を腐らせるか、好き勝手に自生させるか、それとも支柱を添えて丁寧に育て花を咲かせるかは働きかけ次第だ。

執筆者：

倉田　淑実

2021.11.01

その他

単純化し過ぎ！「人財能力の向上→組織能力の向上」

　ビジネス環境が激しく変化する状況で、どのように組織能力を高めればよいのか？　変化が「速い」だけで「これまでの延長線上で、先が読める」のなら、既存人財でもなんとか対応できるが、今求められる「既存の方向性とは異なる新たな取り組み」については、既存人財での対応が難しいと判断して、採用に力を入れる組織が増えています。これは、「新たな血を入れることで、組織能力を高めることに繋がるだろう」という仮説に基づいた施策です。　他方、既存人財をどのように活かしていけばよいのか？と悩んでおられる組織も少なくありません。今回は、既存人財の話について、2つの視点に基づいて考えてみましょう。　　１つ目の視点は、「発揮能力＝技能✕意欲」という、「人財開発」に基づく捉え方です。　　・「技能」に関しては、主に「アップスキリング」「リスキリング」に関する施策が挙げられます。　　・「意欲」に関しては、「世界観や自己認識」「対人関係」「組織風土」に関する施策が挙げられます。　　２つ目の視点は、「個人＝点、対人関係＝線、組織の風土や仕組み＝面あるいは立体」と見なすなど「組織開発」（※）に基づく捉え方です。　これは、個々人（点）が専門的な潜在能力を持っていたとしても、それが活かせる職場環境（面や立体）ではなかったり、組織の方向性と個人のキャリア志向（ベクトル）が合っていなかったりすれば、充分な能力発揮、組織貢献、価値の創出や提供が望めないという考え方です。　ただ単に、技能を伸ばすメニュー（「点」向けの施策）だけ充実させていても、組織開発の側面を意識した人財開発を実施しなければ、「潜在能力と発揮能力のギャップ」を埋めることは困難です。　存分に能力を発揮するには、「線」や「面・立体」を意識した取り組みを並行して実施することで、個々人（点）が仕事を通して、「意義」や「喜び」を感じられるようにすることが重要です。　また、「組織能力の向上に向けて」という側面から、「業務プロセスの仕組み化（標準化、定期的な1on1等）」や「他部門・他者との協働」も重要になってきます。　そして、種々の施策の効果が打ち消し合わないように、相乗効果の発揮に繋がるように、「施策全体をデザインし、マネージする」こと（同期させたり、効果的な順序で実施したり、軌道修正をかけたり、振り返りを入れたりすること）も忘れてはなりません。　「組織の能力を向上させるには、人財（点）の能力を向上させるべきだ」という考え方は、間違いではありませんが、今回ご紹介した内容を踏まえると、「単純化のし過ぎ」のように思います。　人財開発については、その場しのぎの対症療法を繰り返すことになってしまわないよう、アルバート・アインシュタインの「すべてのものは可能な限り単純化すべきだ。しかし、単純化しすぎてはいけない。」という言葉を思い出し、組織開発の視点を含め、戦略的に検討されることをお薦めします。　※組織開発の定義としては、「組織を円滑に機能させるための意図的な働きかけ」や「暗黙のルールや、できれば向き合いたくなかったような抜き差しならない問題を扱う、痛みを伴うグループでの学習・変化」、あるいは、組織の健全性と効果性の両方に焦点を当てた「自己革新力を高めるために、組織を理解し、発展させ、変革していく、計画的で協働的な過程」などが知られています。以上

2021.12.20

その他

ローパフォーマーをイノベーション人材にする

　高い業績を上げるハイパフォーマー、平均的な業績のアベレージパフォーマー、そして低業績者であるローパフォーマー。好むと好まざるとにかかわらず、社員の成果を見てみると、ある程度のばらつきが出てくる。　成果主義的な考え方では、いかにハイパフォーマーを増やし、ローパフォーマーを減らしていくかが重要視される。　ローパフォーマーは、業績評価が低い者を指す。多くの場合、そのものさしは既存事業を基準としている。しかし、「新しいサービスのアイデアを出した数」や「フットワーク軽くいろいろな顧客の声をヒアリングした数」などの別のものさしだったら、ローパフォーマーはもしかしたらハイパフォーマーになりうるのかもしれない。ハイパフォーマーとローパフォーマーはものさしによって決まるのだ。　イノベーションのジレンマ※という言葉がある。前の世代のリーダーは、次世代の破壊的イノベーションには対応できないことを意味する。技術革新や社会環境の変化によって、顧客にとっての価値基準が変わってしまえば、当然のことながらそれに合わせて事業の価値も一変する。　歴史を振り返ると、例えば音楽のメディアとしては、レコードがCDに取って変わられ、そして現在は音楽配信サービスが隆盛だ。また、映像の領域ではフィルムカメラはデジタルカメラに代替されてしまったが、その後さらにスマートフォンが破壊的イノベーションを引き起こし、いまやカメラそのものの需要を脅かしている。このような例は枚挙にいとまがない。　既存事業の運営において優れた実績を上げた人材だけでは、このような変化に直面するなかで新しい対処法を編み出すことは難しいのではないだろうか。　もちろん社員の成果を正しく把握し、組織の業績を管理していくことは重要だ。しかし、たった１つのものさしで低い数値を出した社員にローパフォーマーというレッテルを貼り、その社員の別の能力に目を向けないことになるようであれば、組織の可能性を狭めてしまう。　では、いかにしてローパフォーマーはイノベーション人材になり得るか。　仮に新規事業のプロジェクトを立ち上げるとした場合に、各部署のエースだけを集めてチーム編成するのではなく、例えばアセスメントを実施し、社員の保有能力を従来の評価とは異なる新しいものさしで客観的に再評価し、そのうえで選出されたメンバーによってチーム編成してみてはどうだろうか。これまでローパフォーマーとされてきた人材が活躍できる可能性は大いに考えられる。　また、今すぐに新規事業を立ち上げる予定がなくとも、社員個々人が持つ多様な特性に目を向けたアセスメントを実施し、積極的なジョブローテーションを取り入れるなど、新たな活躍の機会を探ることはできる。そのような取り組みから、組織に予想もしない新たな可能性をもたらす者が出てくるかもしれない。　社会はますます複雑になり、変化が激しく将来を正確に見通すのは難しい。そのような事業環境下において、破壊的イノベーションのリスクにさらされてからでは遅い。平常時ほど危機感を持ち、社員の多様性を高めて組織の可能性を最大限に引き出す道を模索し続けることが必要だ。以上 ※『イノベーションのジレンマ増補改訂版』著者：クレイトン M.・クリステンセン、寄稿者：玉田俊平太、翻訳者：伊豆原弓、2000年、翔泳社

2022.01.17

その他

「すいません」の悪循環を断ち切るために

　昨今の世の中ではコロナ禍の影響でお客様へのプレゼテーションもWEB会議で実施することが多くなった。そのため立ち方や発声、ポインターの使い方といったお馴染みのプレゼンスキルを意識して使用する機会は減っている。では、プレゼンの訓練はもう不要なのだろうか？　私が先日受けたプレゼン研修にて「プレゼンを成功させる秘訣は、自信をもって話すということだ」と聞き、大学時代に国際会議でアルバイトをしていた経験を思いだした。日本人の発表者が「私の英語とスピーチ能力が拙いせいでわかりにくくてすいませんが…」とスピーチを切り出したところ、真剣に聞こうとしていた諸外国の方々が徐々に聞く耳を持たなくなったことを今でも鮮明に覚えている。　日本人は挨拶の代わり、感謝をする時、様々なケースで何かと「すいません」というフレーズを多用する。特にプレゼンの場では多くの人が人前で話す訓練をしてこなかったため、原稿にかじりつき、自信がなさそうに話を始める。そのような場合にも必ず「すいません」と一度は口にしているように思われる。かくいう私も新入社員の際に「すいません」という口癖が出来上がってしまい、上司に指摘をされた経験を持っている。自信がなさそうに見えて一緒に仕事をしていて不安を感じたそうだ。　プレゼンへの自信のなさは、訓練不足に加えて、日本のコミュニケーションに関する文化的背景も影響している。「沈黙は金」「言わぬが花」といった格言に表される通り、自分の考えを相手に明確に表現せず、直接的な表現を避け、オブラートに包む事を良しとする。これらの理由により諸外国の方々にはプレゼンやコミュニケーションを行う際どうしても自信がないように映るのではないだろうか。　コロナ禍でテレワークが進み、共に働く人の顔すら見ることが少なくなった今、人の表情や雰囲気などで相手の考えや感情を察する事がより難しくなり、コミュニケーションのあり方も大きく変わってきている。そのため、自分の意見を相手に明白に伝え、理解してもらう能力の必要性が従来より高まっていると私は考える。　このような状況下だからこそ企業は適切なプレゼン研修を今一度行うべきではないだろうか。

2021.09.07

その他

イノベーション人材とは誰か　その2

　イノベーションのためには　 ① イノベーションの種（タネ）となる斬新でユニークな発想で創造的アイディアを生み出す人材　 ② それが排除されず生かされる環境をつくる、そのように職場をマネジメントする人材の2種類の人材がいる。その後者、管理職者たるイノベーション人材について前回、書いた。（→『イノベーション人材とは誰か　その1』）　では、前者、そもそものイノベーションの種（タネ）を生み出す人材とはどういう人材なのか。優れたアイディアマンや誰も思いつかない突飛な発想に優れるというだけではイノベーション人材にはあたらない。新しいアイディアはイノベーションの種（タネ）にすぎない。事業や組織の変革につながる芽へと発芽させることができて初めて「ビジネスイノベーション」の可能性が兆すからだ。ビジネスイノベーションの端緒を作りだせる人材には、柔軟で斬新な発想力とは別の、ビジネスセンスをもって種を見極め発芽にむけてアクセルを踏み果敢にドライブする能力が必要である。　　別の能力とは、起業家的能力だろう。「新結合」という言い方で経済発展に不可欠なイノベーションを初めて提唱したシュンペーターは、その担い手を企業者とし、経営管理者と区別した。この文脈で彼のいう企業者とは、起業家に他ならない。その要件は、　 ① 物事を見極める独特の視点　　 ② 不確定でも抵抗があっても一人率先して取り組む実験精神　　 ③ 周囲を巻き込み従わせる影響力と解釈できる。それがビジネスイノベーションの原動力だとすれば、こうした資質と能力を有する人たちが（芽を生み出す）イノベーション人材と言ってよい。　人材要件からいってあきらかに、統制的なマネジメントや階層別の一律教育から、イノベーション人材は生まれない。ゆえに、前回書いたイノベーション（喚起）人材としてのマネジャーが要請され、教育施策としては、資質ある人材を選別し、能力を高め、試行実践を繰り返すような特別なプログラムが組まれるべきだろう。　教育プログラムのポイントは、　第一に、自ら新しいアイディアを生み出すのではなく、すでにある兆候や発想の可能性を洞察し見極めること。　第二に、実験と仮説検証を繰り返しそれを経営検討に値する「芽」に仕上げること。　第三に、その試行を自ら周囲に働きかけ交渉し巻き込んでやり遂げること。こうしたプロセスそのものを、たとえばアクションラーニングとしてしつらえ、起業の芽の強制的な発芽促進装置とする、といった趣向が考えられる。　さて、その育成装置に放り込む人材をどう選ぶか。誰が、鍛えがいのある候補人材たりうるかを、どう見極めるか。人材要件を要素分解して、その能力や資質を持つ人材をアセスメントするのが順当な方法だが、もっとも重要な候補者の条件は、「自分のビジョンを持っているかどうか」である。その人に問うビジョンとは、所属する組織や会社のビジョンでもなく、自身のキャリアのビジョンでもない。自身の仕事のビジョン、つまりは自分の仕事でなにをなしたいかという強い願望である。自分がどうしたいかという強い想いであり、主体性自律性のエンジンである。　そもそも、イノベーションに通底する「創り出す」という行為は、任務とか命令といった受け身では駆動しえない。自身の持っているビジョン（＝想いや願望）が、その目的の意味に共振・共感して初めて、寝食忘れてコトに対峙し考え抜き試し続け、結果、「なにものかを創りだす」ことができるからである。

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