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人事課題の“見える化”で、
2030年代を見据えた強い組織

人事課題の“見える化”で、
2030年代を見据えた強い組織

  • 社員のモチベーション管理の方法がわからない
  • 人材評価の方法が公正かつ適切に運用できていない
  • 定量的なデータで人事課題(組織含む)を正確に把握したい
  • 人員数や人員構成を適正化したい
  • 数字的な根拠に基づいた適正な経営判断を下したい
  • 企業規模の変化に応じた人事制度・組織へ変えたい
SCROLL
ご相談件数(累計) 2169
  • 2024.12.17 評価制度の運用支援に関するご相談をいただきました
  • 2024.12.17 人事制度設計に関するご相談をいただきました
  • 2024.12.19 モチベーションサーベイに関するご相談をいただきました
  • etc...
ご相談件数(累計) 2169
  • 2024.12.17 評価制度の運用支援に関するご相談をいただきました
  • 2024.12.17 人事制度設計に関するご相談をいただきました
  • 2024.12.19 モチベーションサーベイに関するご相談をいただきました
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【課題の見える化・解決】人事コンサルティングなら
株式会社トランストラクチャ

CASE STUDY_headimg

CASE STUDY

事例紹介

これまでに約20の業界、毎年数百件の
コンサルティング実績を誇ります。
企業規模や特定の業界に限らず、人事領域の課題を包括的な解決策を提供したこれまでの実績をご紹介します。

CONSULTANT

コンサルタント紹介

2030年を見据えた、
組織人事課題の発見〜設計導入・運用まで伴走支援

大手コンサルティングファームやベンチャー企業経営、不動産会社、アパレル企業、
自動車ディーラーなど多種多様な経験を重ねたコンサルタントが在籍。
ワンチームでみなさまを支援します。

高柳 公一 | その他
人事の進化に貢献したい
代表取締役CEOシニアパートナー
高柳 公一
森 大哉 | その他
経営視点から
あるべき人事機能を描く
森 大哉

SERVICE

提供サービス

データ分析による“見える化”で
成果につながるコンサルティングを。

トランストラクチャは、人事の課題を把握し、
解決する3つのフェーズ
「調査・診断」「計画・設計」「導入・運用」に対応した、
それぞれのサービスを提供しています。

FEATURE

トランストラクチャの特徴

  • Toward 2030
  • Visualization
  • One-stop
  • Knowledge
  • Accompaniment
01 2030 Strategies: Organizational & HR Transformation

2030年の社会変化を
見据えた組織&人事をご提案

組織・人事の状況を多面的に定量分析し、問題・課題を見える化する組織・人事診断サービスをはじめ、人事制度設計、雇用施策、人材開発の領域で多彩なサービスを提供。分析や戦略構築から、施策の実践、得られた効果の検証までサポートを通じて、真に経営に貢献する人事コンサルティングを行います。

02 Quantitative Reports for Transparent Issue Identification

課題を見える化する
定量的なレポート

組織や人事の課題解決には、その背後にある要因を正確に見極めることが不可欠との思いから、トランストラクチャはデータ分析を基にした定量的なレポートを提供。客観的かつ精密な課題の見える化により、分析や戦略構築、施策を適切に実践。効果の検証も可能です。施策の効果測定や進捗管理にも役立ちます。

03 One-stop Solutions for Organizational & HR Challenges

組織・人事の課題を
ワンストップで解決

当社を起点に、人事システム、退職金、給与計算などの人事関連サービス専門企業との緊密なネットワークを形成。組織・人事に関わるほぼすべての分野に対する良質なサービスの提供が可能です。企業が抱える組織・人事分野のさまざまな課題をワンストップで解決します。

04 Expert Consultants with Rich Experience and Know-how

経験とノウハウ豊富な
コンサルタント

トランストラクチャのコンサルタントは、徹底した教育とナレッジの共有、品質管理により、人事コンサルティングの最新知識から当社のサービスに関する方法論・テクノロジーまで熟知しています。全分野を網羅する課題解決力で、お客様の組織の成長と変革に向けた持続可能な人事戦略と組織体制を構築します。

05 Building Long-term Support Systems

制度をつくる×長期的な伴走

組織・人事制度導入後も、最少2名の経験豊富なコンサルタントが伴走。長期的かつ持続的な改善を支援します。これによりお客様の組織に対する深い理解を得られ、その組織文化やニーズに適した戦略や改革の提案が可能。組織の持続的な成長と成功を支える重要な要素です。

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まずはお気軽にご相談ください

人口減少・少子高齢化、テクノロジーの進化、働き方とライフスタイルの変化など、かつて経験したことのない変化が生じる2030年を見据えた組織と人事の課題解決はお済みですか?まずは、貴社の現状をお聞かせください。

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トランストラクチャについての会社情報やサービス利用のご検討に際して当社の資料が必要な方に役立つ各種資料はこちらからダウンロードが可能です。ご登録メールアドレス宛にご希望の資料をお送りします。

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SEMINAR

セミナー

トランストラクチャでは、人事の課題解決に役立つ具体的な事例や、
最新の人事トレンドを反映した無料セミナーを積極的に開催しています。

組織と人事関連の
最新情報

Latest HR Insights

組織と人事に関する最新情報やノウハウを発信。
ビジネスの現場ですぐにでも役立つ内容を厳選してご紹介します。

HRデータ解説

人事に関する魅力的なデータやチャートを
分かりやすく解説します。
これらの情報は、将来の人事管理に向けた基盤を提供します。

企業規模別年収水準比較<br />~令和5年 中小は年収増、大企業は減少傾向~ | その他

企業規模別年収水準比較~令和5年 中小は年収増、大企業は減少傾向~

 従業員にいくらの給料を払うべきか、同業他社はどのくらいの給料を払っているのか、は人事管理上非常に重要な論点です。1つの拠り所として、厚生労働省の賃金構造基本統計調査が活用できます。この統計からは、毎年地域別や業種別、職階別、年齢別など様々な角度から月収や賞与の支給実態を把握できます。今回は、令和5年度の調査結果から、企業規模による年収水準の違いや過年度との比較について解説します。  まずは令和5年度の年収水準につき、概観を解説します。図表1では、いずれの年齢階層においても、年収の低い順に10~99名規模、100~999名規模、1000以上規模との順番は過年度から変わりは有りません。企業規模別の年収水準に大きな差が付くのは30~50代です。小規模企業では30代後半以降年収の伸びが鈍化し500万円弱で留まる一方、1,000名以上の大企業では50代後半まで伸び続け約730万円に達します。100~999名規模の中堅企業における年収のピークは50代後半で600万円弱です。 大企業・中堅企業では50代後半の年収が高い一方、60歳以降では大きく落幅しています。今後、シニア活用努力義務による定年延長と同一労働同一賃金によって現役世代と同等の年収水準を求められるようになる場合には、大きくコスト増となる懸念が高いと言えます。 【図表1:令和5年度 企業規模別年代別 年収比較】 出典: 厚生労働省「賃金構造基本統計調査」(令和5年)に基づき作成    図表2からは、企業規模が大きいほど年収が高いものの月収・賞与では差のつき方が異なることが分かります。月給は差が小さく、中規模企業は大企業の90%ほど、小規模企業でも80%程度です。一方、賞与で大きく差が付いており中規模企業では大企業の75%程度、小規模企業では55%程度です。小規模企業でも最賃や生活水準、採用競争力を考えると月給は下げ難いが、賞与は利益や企業体力に依存するため、生産性が高く利益も高くなりがちな大企業ほど多いと言えます。 【図表2:令和5年度 企業規模別年代別 1000名以上規模を100%としたときの月収・賞与・年収比較】 出典: 厚生労働省「賃金構造基本統計調査」(令和5年)に基づき作成 注:きま給とは、きまって支給する現金給与額の略であり、基本給、職務手当、精皆勤手当、通勤手当、家族手当などが含まれるほか、超過労働給与額を含む額面である。  続いて、図表3にて前年との比較を参照します。年齢階層により程度に差は有りますが、中規模・小規模企業では押しなべて3%程度年収が増加しており、全体的にベースアップしていると言えます。特に20代前半は初任給水準の改定の影響か、4%と明らかな増加がみられます。55歳以降も増加しており、同一労働同一賃金の意識の高まりや人手不足により雇用延長をするケースなど、シニアの処遇改善の結果だと推察できます。一方、大企業では、年収は年齢階層によっては減少が見られます。月給は微減です。大きく減少したのは賞与で、全年齢平均マイナス3.6%でした。大企業の賞与は、令和3年度から令和4年度の間に5%程度増加しおり、揺り戻しと見ることもできます。賞与は利益連動とすることが多いので、毎年秋に公表される法人統計企業調査など、営業利益等の業績指標の昨対比に注目したいところです。 出典: 厚生労働省「賃金構造基本統計調査」(令和5年、令和4年)に基づき作成  月給は最低賃金や採用市場の競争、生活水準を考慮すると、賞与よりは企業規模による大きな差が付きづらいですが、賞与に関しては企業の体力と利益が直接反映されるため、大きな差が出ます。賃上げ議論が過熱する昨今ですが、健全な企業経営を持続し、利益を確保することが従業員の年収水準を向上させるための唯一の条件であると言えるでしょう。持続可能な成長を目指す企業経営が重要です。 以上

建設業の人的資本ROI <br />~人手不足が変える大手・中堅のパワーバランス~ | 調査・診断

建設業の人的資本ROI ~人手不足が変える大手・中堅のパワーバランス~

当連載では、人的資本の重要指標として「人的資本ROI」の計算法、解釈と業界別分析を行っています。末尾の関連記事と併せてご覧ください。同じ業界であっても商材や経営戦略・ビジネスモデルが異なれば、当然、人的資本ROIの水準にも差が出ますが、一般的な業界水準の理解や、動向の把握が重要です。 今回は、直近5年分の建設業の人的資本ROIを資本金規模別に見ていきます。 図表1は、建設業の資本金規模規模別の2000年以降の人的資本ROIの推移です。まず、俯瞰で見ると、資本金規模や年度により大小がありますが、おおよそ4~6割のレンジで推移しています。一般的に建設業は比較的人件費率が低い業種であり、他業種と比べても一定のリターンが得られやすい構造ですが、超大手の情報通信業(2022年,135%)のような著しい伸びを実現できる構造では無さそうです。 また、資本金規模による比較の観点では、一部の業種では、規模の経済が働き、資本金規模が大きい程リターンが大きくなる傾向がありますが、建設業では水準に大きな差は見られません。むしろ、2021年以降、資本金規模10億円以上の大手企業の水準を、1~10億円規模の中堅企業の水準が上回っていることが分かります。 [図表1]建設業人的資本ROI推移(資本金規模別) 出典: 法人企業統計調査 時系列データを基に筆者計算 ※計算式:人的資本ROI={売上高ー(原価+販管費ー(給与+福利厚生費))}÷(給与+福利厚生費)ー1 建設業は、元請けである大手ゼネコンをトップに、多重構造からなる特有の業界構造を有します。従来は、上流企業は圧倒的な交渉力を有し、厳しい納期や条件で仕事を進めてきました。 現在も超大手は一定の交渉力を有しますが、2024年問題と称される働き方改革・労働条件改善の取り組みが進捗し、仕事を進めるために下請け企業が許容する条件を提示せざるを得ない状況になりつつあります。また、人手不足により下請け企業側が受注制限をせざるを得ない状況から、交渉の力関係が変化しつつあると言えます。こうした状況により、中堅規模の企業では健全な水準のリターンを得やすくなっていると言えます。逆をいえば、大手企業が下請け企業に厳しい条件を提示することで、これまで得られたリターンは失われていく傾向になるでしょう。 人口減少による国内市場縮小や、人手不足と深刻な高齢化、原材料高騰等、悩ましい問題を抱える業種ゆえに、今後、適切に人材へ投資をしながらリターンを得るため、構造を転換する契機でもります。業界全体の収益構造の抜本的な変革としては、M&Aによる過剰な多重構造の解消があげられます。また、個社の収益改善の観点では周辺業務のDX投資・DX人材開発による効率化や、新市場・新商流を生み出すイノベーション人材への投資等が考えられます。 以上 「人的資本ROI」が分かる!~「HRデータ解説」バックナンバー 人的資本ROIとは  人的資本ROIと労働生産性の関係性 人的資本ROI水準に影響する外的要因 小売業の人的資本ROI 情報通信業の人的資本ROI 宿泊業の人的資本ROI 物流業の人的資本ROI 製造業の人的資本ROI

製造業の人的資本ROI <br />~トップは11年間平均80%、広がる業種間の差~ | 調査・診断

製造業の人的資本ROI ~トップは11年間平均80%、広がる業種間の差~

当連載では、人的資本の重要指標として「人的資本ROI」の計算法、解釈と業界別分析を行っています。末尾の関連記事と併せてご覧ください。同じ業界であっても商材や経営戦略・ビジネスモデルが異なれば、当然、人的資本ROIの水準にも差が出ますが、一般的な業界水準の理解や、動向の把握が重要です。 今回は製造業に絞って人的資本投資利益率(ROI)の特徴を解説します。人的資本ROIは収益構造やビジネスモデルにより水準が大きく異なるため、一概にどの水準であれば良いとは言いきれませんが、外部水準と比較して自社がどの水準にあるかや、自社の指標の推移を確認しておくことには意味があるでしょう。 ここでは資本金1億円以上規模の製造業全体と製造業の内、食品製造業・化学工業・電気機械器具製造業・情報通信機械器具製造業・金属製品製造業について、過去11年分のデータを比較します。 図表1は人的資本ROIの推移を示しています。(凡例の括弧内は11年間の平均値) 2018年からの米中貿易摩擦や2020年の新型コロナウイルス流行、半導体不足、2022年からのロシアによるウクライナ侵攻によるサプライチェーンや物流ネットワークの混乱、等による製造業全体の利益減少の影響は見られるものの、図中の全業種で2013年と比べ2023年の人的資本ROIは上昇しています。 最もROIが高いのは化学工業(11年間の人的資本ROI平均80%)です。食品製造業(同43%)は製造業全体(同44%)と同水準、電気機械器具製造業(同34%)・情報通信機械器具製造業(同32%)・金属製品製造業(同28%)は製造業全体より低い水準です。 [図表1]資本金1億円以上規模の製造業および製造業に含まれる一部産業の人的資本ROI 出典:財務省「法人企業統計調査」を基に筆者計算 ※計算式:人的資本ROI={売上高ー(原価+販管費ー(給与+福利厚生費))}÷(給与+福利厚生費)ー1 人的資本ROIは人件費投資に対するリターンを示す指標ですが、社員一人当たりが生み出した付加価値の指標である労働生産性と一緒に分析することも有効です。図表2は労働生産性の推移です。 [図表2] 資本金1億円以上規模の製造業および製造業に含まれる一部産業の労働生産性 出典:財務省「法人企業統計調査」 ※ 労働生産性=付加価値額÷従業員数 5業種の人的資本ROIと労働生産性を製造業全体と比較すると以下の4パターンに分類できます。 化学工業(人的資本ROI:同等以上×労働生産性:同等以上) 製造業全体と比較して、人的資本ROIと労働生産性のどちらも高い水準であることから、人件費の投資効率が良く、少ない人数で高い付加価値を創出していると言えます。 電気機械器具製造業・情報通信機械器具製造業(人的資本ROI:低い×労働生産性:同等以上) 製造業全体と比較して、労働生産性は同等以上であることから少ない人数で付加価値を生み出していると言えるものの、人的資本ROIは低いことから人件費投資効率に改善の余地があると考えられます。 食料品製造業(人的資本ROI:同等以上×労働生産性:低い) 製造業全体と比較して、人的資本ROIは同水準であることから人件費投資に対する一定のリターンは得られているものの、労働生産性が低いことから人員が余剰していると言えます。 金属製品製造業(人的資本ROI:低い×労働生産性:低い) 製造業全体と比較して、人的資本ROIと労働生産性のどちらも低い水準であることから、人件費投資効率に課題があり、人員も余剰していると言えます。 今回は人的資本ROIと労働生産性を比較しましたが、他にも設備や人材への投資の指標として、労働装備率(社員一人当たりの有形固定資産)や無形資産ソフトウェア、研究開発費、一人当たり人件費を比較することも意味があるでしょう。自社の方針と関連する指標を定め、モニタリングしていくことが重要です。 以上 「人的資本ROI」が分かる!~「HRデータ解説」バックナンバー 人的資本ROIとは  人的資本ROIと労働生産性の関係性 人的資本ROI水準に影響する外的要因 小売業の人的資本ROI 情報通信業の人的資本ROI 宿泊業の人的資本ROI 物流業の人的資本ROI

コラム

トランストラクチャのコンサルタントによるコラムをお楽しみください。
多くの企業様へのサポートを通じて蓄積された知識や、
日々の人事・経営に対する洞察をシェアします。

『キングダム』から学ぶ、美しい人材マネジメントシステム | 人事コンサルティング

『キングダム』から学ぶ、美しい人材マネジメントシステム

今回のコラムは、趣向を変え私が愛読する漫画『キングダム』から、人事コンサルタントとして学んだ秀逸な人材マネジメントシステムについてご紹介します。 すでにご存じの方も多いと思いますが『キングダム』は、『週刊ヤングジャンプ』にて2006年より連載中の発行部数1億部を突破している大人気歴史漫画です。 物語は、史実を基に紀元前中国の春秋戦国時代を舞台とし、中華統一を目指す若き秦王・嬴(えい)政(せい)(後の始皇帝)と彼を支える李(り)信(しん)を中心に、交錯する国々の正義、巧妙な戦略や戦術、魅力あふれる登場人物と多様な価値観などが作者・原泰久さんの緻密な構想により情熱的に描写され、世代を問わず多くの人を魅了しています。  作品の魅力は多様に存在していますが、人事コンサルタントとして特に注目したいのは作中で構築されている人材マネジメントシステムです。そのポイントを『キングダム』での特徴の一つである“六大将軍”にちなんで“六大焦点”としてご紹介します。 ※本稿は筆者の個人的な解釈と見解であり、公式および他の読者の意見を代表するものではありません。 また『キングダム』の一部ネタバレが含まれています。まだご覧になっていない方はご注意ください。 『キングダム』に学ぶ人材マネジメントの“六大焦点” ビジョンと戦略の浸透 「中華での戦争をなくす」というビジョンを実現するために「中華統一」という明確かつ確固たる戦略を秦王・嬴(えい)政(せい)は掲げます。そしてその意志は重臣のみならず、各部隊まで落とし込まれており、さらに各部隊が戦略に基づいた行動規範として体現することで見事な共通価値を形成しています。 <引き寄せPOINT> ビジョンと経営戦略の一貫性があり、それらが行動規範として従業員へ心根から周知が図られて共通価値となっている。 戦略と組織構造の整合 中華統一という戦略を実現するために、秦王・嬴(えい)政(せい)は“六大将軍”という組織編成を行います。 現代でいうカンパニー制ともいえる六大将軍制により、それぞれの将軍が強大な権限を得て、戦争にともなう全ての自由と責任を持ちます。中華統一は自国の資源を考慮した時間との戦いでもあったため、戦時の判断を数日以上かけて秦国本陣に諮ることなく、速やかに決定できるこの制度は戦略達成の鍵となります。 <引き寄せPOINT> 組織体制が、漫然とした踏襲や人に紐づくものではなく、戦略達成と連関した合理的な仕組みとなっている。 求める人材を輩出するための評価・報酬制度 六大将軍に求める力は圧倒的な“強さ”です。そのため評価は、出身や人柄を考慮せず、すべて武功を対象とした成果主義となっています。主人公の李信は下僕出身でありながらも、初陣で武功をあげ、百人将に昇格します。その後も実績を上げ続け、連動した報酬をともなって若くして将軍の地位まで駆け昇ります。 一方で、敗戦の責をとる際は国外追放等の厳罰を受ける、など非常にメリハリのついた制度となっていました。 <引き寄せPOINT> 戦略を達成するために必要な人材要件が明確であり、評価・報酬制度が整合し、適切に運用されている。 ビジョン・戦略実現に資する人材ポートフォリオ 秦王・嬴(えい)政(せい)は中華統一が成された後のことも考え、武力ではなく法による支配、すなわち法治国家の実現を構想します。しかし秦の人材だけは知見が不十分だったため、隣国の韓から法の第一人者である韓非子(かんぴし)を招き、法治国家構想を進めることとしました。 この考え方は、現代のジョブ型雇用に通じます。 <引き寄せPOINT> あるべき人材ポートフォリオを実現するために、社内のタレントマネジメントと必要に応じた外部リソースの活用が出来ている。 多様性の受容による価値創出 秦は楊端和(ようたんわ)率いる山民族の協力を得て、他国にとって想定外の戦力・戦術を披露し、強力な一軍とします。これは平地の民と山民族が手を組むということで多様性を活かした価値創出の例であり、現代のDEI(多様性・公平性・包摂性)にも通じます。 <引き寄せPOINT> 多様性を活かし、同質化からの脱却と新たな価値創出を推進している。 持続的成長とウェルビーイング 生死をかけた戦いが続く兵たちは、特定のタイミングで内地の部隊と交代し、一定期間の帰省を指示されます。この仕組みは、戦線に立つという過剰なストレスや疲労から兵を守り、心身ともに英気を養うことが国の持続的な発展にとって重要と考えていた思想が窺えます。この考え方はリトリートの機会を意図して組み込むウェルビーイングの考え方と言えるでしょう。 <引き寄せPOINT> 持続的成長と従業員の幸福を追求し、意図的にリトリートの機会を提供している。 まとめ 楽しみ方や解釈は人それぞれですが、様々な視点から読むことで多くの気づきを得られることがあります。本稿では、『キングダム』における広義の人材マネジメントシステムに着目し、ビジョン・戦略から組織構造、共通価値に落とし込まれ、評価・報酬制度、人材の獲得・育成と見事に整合し、さらにDEI推進による価値創出やウェルビーイングまでが美しく描かれていることを述べました。 このように、専門書だけでなく、多様な情報源をヒントに自社の人事を見直し、向上させるきっかけとしてみてはいかがでしょうか。 人事コンサルタントとして、そして『キングダム』の一ファンとして執筆した本稿が、何かしらの形でお読みいただいた方のお役に立てるようであれば幸いです。

評価票を公開せよ(評価品質を高めるために③)  | 人事制度

評価票を公開せよ(評価品質を高めるために③) 

 「正確な測定」のための施策として、評価項目設計、評価スキルの観点でのポイントを二回にわたって提起してきたが、今回は、評価運用の勘所について書く。  「二次評価という言葉自体が今後存在しなくなる」と、10年以上前に当社創業者・林明文が書いたが、いまも二次評価(さらには三次評価すらも)を運用する企業は少なくない。二次評価という仕組みには、俯瞰した視点での調整、つまり組織的なバランスをとる機能はあっても、一次評価者の評価を是正し、ひいてはその評価スキルを高める効用はない。つまり、「正確な測定」の実現には効かない。  一次評価は絶対評価であり、その被評価者の行動事実を目にしていない二次評者には、一次評価の正確性を判断し得ないからだ。一次評価者による評価を二次評価者だけがチェックするという閉じた関係の中では評価品質を上げることはできない。評価の運用施策において、確実に評価品質の向上に資するのは、「評価票」を公開することだ。  一次評価者同士の評価会議を行い、自身がつけた部下評価を公開し相互検証する施策である。ときに、評価会議、評価者会議という言い方で、「評価調整」の会議を行う場合もあるが、それとは異なることにまず注意してほしい。それが組織としての相対的な評点調整を行う、つまり組織的な二次評価機能であるのに対して、ここで推奨する評価会議は、絶対評価としての一次評価が妥当であるかどうかを確認し、おかしければ修正するために行う。  進め方はシンプルで、評価者が順次、自身がつけた部下評価について「なぜ、こう評価したか」を話し、それが妥当かどうか評価者同士で議論する。冒頭、評価基準や等級別要求レベルを改めて確認したり、事前に評点データを集計し評価者ごとの評点分布を共有することもある。ただあくまでも、部下のAさん、Bさん、Cさんの①行動事実が、②評価基準に照らして、③妥当な評点であるのかを、ひたすら相互検証することが眼目だ。  つまりこの場で検証されることは、三つある。 評価対象となる行動事実自体の妥当性  例えば、推測や主観で事実把握がされていないか、成果にひきずられた行動判断ではないか、評価対象でない行動を含めて見ていないか、等。 評価基準自体の解釈の妥当性  例えば、できているかできていないかの基準の理解が間違っていないか、何を評価するか(問題の発見なのか課題の発見なのか、等)の理解が間違っていないか、等。 評点の妥当性  客観的にみて評点が妥当か、在籍等級レベルと上位等級レベルが混同されていないか、たまたまの行動発揮ではなく、期中通しての評価になっているか、等。 このプロセスのなかで、一次評価vs二次評価者という閉じた関係では顕在化し得なかった評価スキルのばらつきが是正され、評価品質は向上する。同じ一次評価者たちによるオープンな相互検証を行うからこそ、自己流でないあるべき評価の観点が共有され、「正確な測定」が組織的になされるということである。  この方式には、副次的な効用もある。評価項目の文言があいまいで、「できた」「できない」の基準が読み取れないことが、よくある。たとえば、勤務態度を評価する項目に「つねに規律を守り、誠意と責任感をもって業務遂行する」という文言があったとして、これだけでは、一回でも遅刻をしたらダメなのか、事前に理由を連絡しての遅刻ならOKなのか、二回まで許されるのか、判断はつかないし、その基準は会社によっても異なるだろう。評価会議のなかの検討で、たとえば当社においてはこうだ、という暗黙の基準が顕在化されれば、以降それが基準として共有され、評価のブレが減ることになる。  評価会議とともに、有効なもう一つの運用施策が、目標設定会議だ。目標の品質問題は、実に多くの会社で聞かれる悩み事だが、同様に、期首に実際の部下目標を公開し相互検証することで、目標設定の三原則(1.上位目標連動性 2.等級妥当性 3.表現妥当性)を「個別具体的に実際に」確認・是正することができる。  これらの施策は、容易にお分かりになるように、評価者たちにとっても、人事部にとっても時間的負荷は高い。しかし、手間をかけるだけの評価品質向上効果は確実にある。もちろん、そのためには、目的たがわず、きちんと会議をコントロールし上記の三つの検証に臨まなければならない。例えば、「彼はリーダーシップを発揮していたのでリーダーシップの評価をA評価としました」と言った説明になっていない説明は決して認めない。会議が紛糾しようとも声の大きい上位者の「印象評価」は断固拒否するといったことが極めて大事なのはいうまでもない。 ■「評価品質を高めるために」コラムバックナンバー 「正確な測定」をあきらめるな(評価品質を高めるために①) 評価100本ノックのすすめ(評価品質を高めるために②) ■「評価関連セミナー」のお申込みはこちら 【対面型セミナー】「評価力診断 無料体験セミナー」  ■【HRデータ解説】データでわかる「評価品質」関連解説 経営にとって「評価品質」が重要であることがデータでも分かります 「従業員意識調査に見る会社への不満」 ~社員の多くがキャリアと評価と処遇に満足していない~ https://www.transtructure.com/hr-data-analysys/search/motivation-survey/p12777/    

多様であれば目標達成?? | 人材開発

多様であれば目標達成??

 失われた30年、わが国の企業には、創造性が決定的に欠けていたと言われる。最近になってこれを何とか取り戻そうとする動きを感じる。人事的な観点からは、D&I(ダイバーシティー&インクルージョン)という言葉を至るところで聞くようになった。女性や外国人を積極的に採用し、多様な社員を揃えることで、より「クリエイティブ」な組織を目指そう、という動きだ。確かに、多様なメンバーが集まれば、意見がぶつかり合い、新しい発想が生まれやすい…そんな理屈だろう。でも実際のところ、それだけで本当にクリエイティブな組織ができるのだろうか?  まず、一つ誤解しがちな点がある。人材の「多様性」とは、単に「性別や国籍が違う人がいること」ではない。もちろん、女性や外国籍の人材が加わることで視野が広がるのは間違いないが、多様性ということは、もっと突っ込んで捉える必要がある。教育や職歴、大成功や大失敗の経験、そこから生まれる考え方や価値観といった「後天的な多様性」も加味することが重要だ。たとえば、同じ建築業界の外国人と日本人が一緒に働いても、業界のルールや価値観が似通っていると、意外と「多様性のある議論」にはなりにくい。ここに、IT技術者、医師、小売業の社員など異業種のバックグラウンドを持つ人が入れば、アイデアの幅が一気に広がるということがあるのだ。  次に、こうした「多様なメンバーの集まり」が一つの目標に向かって力を合わせるためのしっかりした「話し合いの仕組み」が必須だ。多様性のある組織では意見が対立しやすくなるのは当たり前だし、収拾がつかなくなるリスクすらある。バラバラな方向に進んでしまっては意味がない。そこで鍵を握るのが、メンバー同士がオープンに意見を交換できる場であり、安心して建設的な意見を出し合えるコミュニケーションのプロセスだ。これがなければ、単に「仲が悪いチーム」ができ上がるだけだ。  ここで出てくるキーワードが、例の「心理的安全性」だ。「出る杭は打たれる」というメンタリティが残ったままでは、どんなに多様な人材を集めても、誰も自由に意見を言えない。他者の見方を怖れずに意見が言える文化がない限り、斬新なアイデアは望めない。「心理的安全性」を確保することで、初めてみんなが自由に意見を言えるようになる。他方、「他人のことはまったく気にかけない雰囲気があるから自由だ」ということでは意味がない。他者の主張が自分と正反対であった場合にそれを楽しむような姿勢、反対意見があるからこそ自らの発想を止揚してより高度なものにできると考える雰囲気が重要である。  さらに、多様な意見をただ集めるだけでなく、それを「融合」して新しいアイデアに昇華させるためのスキルが必要だろう。異なる視点を取り入れ、それをひとつの方向にまとめ上げるだけの概念化力を持つ人材が、リーダーとして不可欠だ。パズルのピースを組み合わせるように、それぞれの意見を上手く調和させ、新たな発想にまとめあげる力だ。  最後に、多様性のある環境で生まれたアイデアを「実行可能なビジネスプラン」に落とし込み、実際にこれを実現に持ち込むむだけの実行力も不可欠だ。どんなに素晴らしいアイデアが出たとしても、それが机上の空論で終わってしまっては意味がない。そういうのはただの評論であって、創造ではない。現実にどう実行していくかを見据え、プロジェクトを推進する実行力ある人材が求められる。  このように考えると、多様性を創造性に繋げるにはひと手間もふた手間もかけなければならないことがわかる。単なる「見た目の多様性」に会社の創造力を任せるのは危ないのだ。奥深い価値観や経験の多様性、さらに、それを活かすための環境や仕組みがあってこそ、多様性が組織のクリエイティビティを引き出す。外形的に多様な人材を揃えて満足することなく、内面的多様性を丹念に整え、それが創造につながるまでの仕組みを作ることこそ、クリエイティブな組織づくりの本質と言えるだろう。

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