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従業員数と営業利益率<br />～人的資本の投資で営業利益率を高める～ | 人事アナリシスレポート®

2024.07.22

従業員数と営業利益率～人的資本の投資で営業利益率を高める～

失われた30年と言われた日本経済も、17年ぶりの日銀の利上げや34年ぶりの日経平均最高値の更新、春闘の賃金引き上げ率が史上最高であること等から、回復の兆しが見えてきました。しかし、今後人口減少に伴い就業者数の減少も見込まれ、日本経済を持続的に成長させるための大きな課題となっております。 今回は企業が本業で稼いだ利益率を表す営業利益率の推移と平均従業員数の推移を比較しながら、今後の施策について解説します。日本経済を今後も持続的に成長させるためには成長も大切ですが、各業界がしっかりと収益性を高めていくことも重要です。今回は代表的な業界をピックアップし、その傾向を解説します。 １．運輸業・郵便業 運輸業・郵便業は、コロナ禍である2020年-2021年頃に一時的な営業利益率の大幅な減少が起こり業界全体で赤字となりました。物流の小口多頻度化※1が急速に進行している中での物流コスト増※2が原因であると考えられます。その後営業利益率は回復傾向にありますが、現状は以前の水準に達していない状況です。これを打開するためには、業界そのものが高付加価値型のサービスへ転換していくことが求められるでしょう。 ※1 「我が国の物流を取り巻く現状と取組状況」経済産業省・国土交通省・農林水産省（2022年） ※2 「2022年度物流コスト調査報告書」公益社団法人日本ロジスティクスシステム協会（2022年）や資源エネルギー庁の調査結果から、原油価格等の高騰に伴う物流コスト増であることが考えられる。 (図表1：運輸業・郵便業) 出典：「法人企業統計調査」財務省　をもとに作成 ２．情報通信業 情報通信業は平均従業員数も営業利益率も緩やかに上昇しています。営業利益率については8~10％と高い水準を維持し、過去10年で毎年平均約2.8%成長しています。コロナ禍の一時的な景気後退に伴い成長が鈍化したものの、2022年にはコロナ以前に近い水準まで回復しました。同業界は他の業界と比較して、働く時間や場所を限定しない柔軟な働き方を実現しやすく、生産性向上の取り組みを行いやすいことから、今後も業界全体として更なる生産性向上に取り組みやすい業界であると言えます。 (図表2：情報通信業) 出典：「法人企業統計調査」財務省　をもとに作成 ３．製造業 製造業については、従業員数が緩やかに減少していく中で、過去10年で毎年平均約9％営業利益率を成長させています。他の業界でも触れていますが、2019年以降に一時的な景気の冷え込みはあったものの、約2年弱で元の水準へ回復しています。従業員数はコロナ以前の水準に達していないものの、2022年は全産業平均でIT投資が前年比約5%増加※3すると見込まれており、特に金融や公共分野で大きく増加したことから業界全体の営業利益が向上したと考えられます。 ※3 「令和6年版情報通信白書」総務省（2024） (図表3：製造業) 出典：「法人企業統計調査」財務省　をもとに作成 日本の人口が減少していく中でビジネスを成長させるためには、ビジネスを牽引する人材への投資や、テクノロジー等への投資が必要不可欠であることは言うまでもありません。企業の置かれている状況、ステージにもよると思いますが、原則営業利益については、短期的に赤字が許容できるものではありません。 一方で人やテクノロジーに対する投資の効果が表れるのは少し時間がかかりますので、その投資効果を測るためには、中長期的な観点が必要です。個別の事業の売上とともに、収益を重視した中期的な検証、経営管理の重要性が今後より一層求められるでしょう。 以上

若手・中堅層人員比率<br />～次世代を担う人材不足の傾向と対策～ | 人事アナリシスレポート®

2024.06.24

若手・中堅層人員比率～次世代を担う人材不足の傾向と対策～

少子高齢化という社会背景のもと、自社の将来を担う若手・中堅層の厚みに悩みを持つ企業が増えています。年齢構成における多様性は、人材の「量」の観点だけでなく、同質化を排する「質」の観点からも、企業基盤や競争優位性の強化に繋がる要素として捉えられることがあります。 図表1は、各産業の常用労働者数における「40歳未満比率」を折れ線グラフで示しています。これにより、若手・中堅層の比率の大小を見ることができます。全産業の40歳未満比率の平均は37.3％ですが、業種別に比率の傾向は異なります。 (図１：40歳未満比率‐常用労働者) 出典：厚生労働省「雇用動向調査 上半期結果表 2023年1～6月期」をもとに作成 注1）40歳未満比率＝39歳までの常用労働者÷総常用労働者数×100　として算出 注2）常用労働者数： 雇用期間を定めず雇用されている労働者をいう。日雇労働者や季節労働者など雇用期間に定めのある労働者のほか、雇用期間に定めがあって契約期間を更新している労働者は除く。 注3）業種は抜粋 図表2は、40歳未満比率に加えて「欠員率」を軸に置き、4象限に分けて業種をプロットしています。欠員率とは、常用労働者に対する未充足求人の割合です。つまり、各業界の人手不足感を割合で示したものと言えます。欠員率の数値が高いほど人手不足感が強いことを示します。各象限による傾向ともに必要な施策を解説します。 (図２：40歳未満比率×欠員率) 出典：厚生労働省「雇用動向調査 上半期結果表 2023年1～6月期」、「労働経済動向調査　令和5年11月調査」をもとに作成 注1）欠員率＝未充足求人数÷常用労働者数×100 注2）業種は抜粋 第1象限について 代表的な業種として「宿泊業・飲食サービス業」と「生活関連サービス業・娯楽業」があげられます。40歳未満比率が高いものの人手不足感は大きいのが特徴です。人の出入りが激しく、常時採用活動を行っている企業が多いことが窺えます。離職率の低下を図る施策に加えて、外国人や中高年の活用なども必要となります。 第2象限について 代表的な業種として「運輸業・郵便業」と「建設業」「医療・福祉」があげられます。若手・中堅層が少なく、かつ、全体的な人手不足にも悩まされている業界です。2024年問題に直面している産業が集まっています。欠員率にフォーカスすると、運輸業・郵便業と建設業との間には大きな違いがあり、人手不足感は運輸業・郵便業の方がより深刻です。生産性を高めるためにＤＸを推進する人材の獲得や育成、それに伴う人員の新陳代謝が求められます。 第3象限について 代表的な業種として「卸売業・小売業」と「製造業」があげられます。若手・中堅層の比率が低い業界が集まっていますが、人手不足感が比較的少ないのが特徴です。従業員規模が大きく、年齢構成の歪さに多くの企業が問題を抱えています。シニア層の活用が事業運営の継続可否に直結するため、定年延長を含めて適正な役割付与と処遇による高齢者の戦力化が必須です。 第4象限について 代表的な業種として「情報通信業」や「金融業・保険業」があげられます。若手・中堅層の比率が高く、かつ、人手不足感も比較的少ない分類です。現時点では最もバランスが良いと言えますが、今後も継続的に年齢構成を維持していくための取組みが必要です。人材獲得競争が活発な業界ですが、常に処遇の適正化を図る必要があるとともに、従業員のモチベーションを上げる施策も求められます。 今後しばらくはどの業界においても、従業員の平均年齢が上がっていく傾向が続きます。各社におかれては、「若手・中堅層」と呼ばれる年齢層が「50歳未満」となる未来を想定しておく必要があります。想定される未来からバックキャストで現在どういった施策が必要であるか考えてみることも、今後の事業展開において意味のある検討となるでしょう。 以上

人的資本ROIと労働生産性の関係性<br />～人数から投資効率を考察する～ | 人事アナリシスレポート®

2024.05.27

人的資本ROIと労働生産性の関係性～人数から投資効率を考察する～

前回は、ISO30414から、人的資本ROIをテーマに、データの見方・業界水準・考察の仕方について概要を紹介しました。 人的資本の開示に注目が集まっていますが、数字を単に列挙すれば良いというものではありません。データをそろえると共に、他のメトリックのデータとの関係性や、他社比較・同業他社比較・自社過去の経年比較をするなど、多面的に考察し、人的資本の価値の増強に向けた施策展開をすることが重要です。今回は、人的資本ROIと労働生産性の関係性について考察します。 人的資本ROIは、ISO30414のうち、生産性領域のメトリックの１つです。人的資本ROIの計算式 「｛収益－（コスト－人件費）｝÷人件費－１」 のうち、人件費に関する部分は、因数分解すると人件費＝人数×単価です。 今回は、人数に着目して考察を進める例として、労働生産性を使います。労働生産性は、付加価値÷従業員数で算出することができ、従業員１人あたりいくらの付加価値を稼ぐことができたかを示します。一定の付加価値を少ない人数で創出することができれば労働生産性が高く、同じ付加価値を稼ぐのに多くの人数を要すれば労働生産性が低いと言えます。 図１のように横軸に人的資本ROIを、縦軸に労働生産性を設定し、それぞれの業界水準を交点としてみましょう。ここでは、サンプルとして、経産省の2022年度の製造業の統計値を利用し、人的資本ROIが42.1％、労働生産性が12.0万円/人を１つのターゲットとし、（x,y）=(42.1,12.0）を境に4象限を設定します。 ターゲットとする値を中心に据えたとき、自社が第1象限～第4象限のいずれの象限にプロットされるか確認すると、課題や施策が見えてきます。 (図１：人的資本ROI×労働生産性)   出典：経済産業省企業活動基本調査 統計表一覧－速報（概況） 2023年企業活動基本調査速報ー2022年度実績ー を参照し、筆者が人的資本ROI・労働生産性を計算・図表作成 人的資本ROI＝{ 売上高 - {(売上原価、販売費および一般管理費) - （給与 + 福利厚生）}} ÷ （給与 ＋ 福利厚生）} - 1 労働生産性＝付加価値額（※）÷従業員数 第1象限は、最も望ましい象限です。人的資本ROI・労働生産性が共に外部水準より高いので、人件費の投資効率が良く、少ない人数で高い付加価値を創出できていることを意味します。 第2象限は、労働生産性は高いので付加価値に対する人数は理想的ですが、人件費の投資効率については改善の余地があります。 第3象限は、人的資本ROIも労働生産性も共に外部より低いので、改善の余地が大きいと言えます。創出する付加価値に対して人数が余剰しているうえ、収益につながらない人件費投資が多いため、人件費の掛け方や収益に対する人数構造のあり方を抜本的に見直す必要がありそうです。 第4象限は、人的資本ROIは外部より高いので、人件費を投資すれば一定のリターンはある状態ですが、1人あたり付加価値が低いので、より効率的な配置・業務遂行を実現すれば、同じ人数でもより高額な収益を上げられるはずです。 併せて、単年度の数字だけなく、経年で自社過去比較をし、人件費の投資効率と人数の使い方の変化や傾向を見ることで、施策の方向性が合っているか確かめることもできます。図２では、参考までに製造業の統計値を4期分プロットしてみました。人的資本ROIの水準を上げながら、労働生産性も同時に上げていますから、直近4期の間、人数を膨張させることなく高収益を上げ、人件費への投資効率を上げてきていること、一過性の特需ではなく少なくとも数年は継続していることが分かります。 (図２：人的資本ROI×労働生産性 製造業2019-2022)   出典：経済産業省企業活動基本調査 統計表一覧（201９～２０２２年）を基に筆者計算 まずは、図１・図２のようなマトリクスを参考に、ぜひ自社過去比較をしてみてください。必ずしも直近の統計値でなくとも、好業績時の自社過去水準や、競合他社水準など、自社がターゲットとする目標値等があれば、それと比較をすることも有効です。そうすることで自ずと今後目指すべき目指す姿についての議論が浮上するでしょう。 今回は、労働生産性の指標を例に挙げてデータの活用方法について考察をしましたが、その他にも、労働分配率や年収水準・教育研修費等、様々な人事領域関連指標を軸に分析をすることができますから、継続的に紹介します。 以上

賞与配分前営業利益に占める賞与の割合は20％～40％ <br /> ～社員の成果に報いる賞与制度～ | 人事アナリシスレポート®

2024.04.22

賞与配分前営業利益に占める賞与の割合は20％～40％ ～社員の成果に報いる賞与制度～

　今回は会社利益と賞与の関係について解説します。 　賞与は、月例給与の後払いや生活給といった生計費調整機能と、会社業績や個人の成果に応じて分配する業績連動機能の２つの機能を持ちます。会社業績に応じて賞与額を決定する仕組みにすることで、経営状況に応じた柔軟な支給額調整や、社員の売上意識を高めることが期待できます。 　では、会社の利益に対して、どれくらいを賞与として還元すべきなのでしょうか。 　社員の成果が表れる利益指標として、本業で得られた利益である営業利益が適しているでしょう。営業利益そのままでは既に賞与額が引かれた金額であるため、営業利益に賞与額を足し戻した『賞与配分前営業利益』と『賞与原資』の関係性を見ていきます。 　図表１は資本金規模別の過去１０年間の賞与支給額、一人当たり賞与配分前営業利益、賞与配分前営業利益に占める賞与原資の割合（以下、賞与原資率）を示しています。企業規模が大きいほど一人当たり賞与配分前営業利益が高く、一人当たりの平均賞与支給額も高いです。一方で賞与原資率は１０億円以上規模で23％、１千万円未満規模で42％と、資本金規模が大きいほど低く、利益に対する賞与の負担が軽いと言えます。 ＜図表１＞ 資本金規模別、一人当たり賞与原資額、一人当たり賞与配分前営業利益および 賞与配分前営業利益に占める賞与原資の割合の過去１０年間の平均 出典：財務省「法人企業統計調査」 注1）　全産業（除く金融保険業） 注２）営業利益が赤字の期を除く 注３）賞与原資＝役員賞与＋従業員賞与 注４）賞与配分前営業利益＝営業利益＋賞与原資 　次に、毎年の利益の増減に応じてどの程度賞与額を連動させているのかについても見ていきます。 　図表２は資本金規模別の2013年～2022年（2020年、2021年を除く8年間）の、賞与配分前営業利益と賞与原資のデータをプロットしたときの回帰曲線の傾きを示しています。平たく言うと、賞与配分前営業利益が1円増えたときに賞与原資がいくら増えているかを表しています。例えば全規模の傾きは約0.2ですが、これは賞与配分前営業利益が100万円増えたとき、賞与原資が約２０万円増えることを示しています。 　規模別で見ると５千万円～１億円規模を頂点とした正規分布のようなグラフになっています。小規模の会社では利益の増減に合わせて賞与を大きく変えることが難しく、規模が拡大するほど利益を社員に還元する余地が増えてくるため、中規模までは規模拡大に伴って傾きの値が大きくなっていると考えられます。 　それでは大規模な会社は社員に還元していないかというと、決してそうではないでしょう。図表１で示したとおり、生産性が高まり、賞与原資率が下がることで、賞与の増減の影響が薄まっていくものと考えられます。 ＜図表２＞ 資本金規模別、2013年～2022年（2020年、2021年を除く）の 賞与配分前営業利益と賞与原資の回帰曲線の傾き 出典：財務省「法人企業統計調査」 注１）賞与支給前営業利益をx軸、賞与原資をy軸にプロットしたときの回帰曲線の傾き 注２）全産業（除く金融保険業） 　社員一人一人の頑張りによって得られた利益を賞与として還元することでモチベーションが高まり、更なる貢献が期待できます。目標を超えたときにどれくらい賞与が増えるか、方針を示すことで売上意識はより高まるでしょう。 　業界や各社の特性が異なるため、一概に『賞与配分前営業利益に占める賞与原資の割合』や『利益に応じた賞与原資の連動性』が高ければ良いわけではありません。極端な例ですが、利益がまだ出ていないベンチャー企業ではある程度安定的に賞与を支給することがモチベーションに繋がります。安定的な職務遂行が求められる業種も同様です。まずは世間一般の水準を理解し、自社の成長の立ち位置を把握することが重要です。その上で自社の賞与に対するポリシーを持ち、施策を検討すべきでしょう。 以上

人的資本ROIとは<br />～人的資本経営の重要指標：人財への投資効率を知る～ | その他

2024.03.25

人的資本ROIとは～人的資本経営の重要指標：人財への投資効率を知る～

　今回は、人的資本ROIをテーマに、データの見方・業界水準・考察の仕方について解説します。従来、企業価値を測る際には、主に有形固定資産を表す財務情報が重視されてきましたが、無形固定資産を表す非財務情報の開示が求められる潮流にあります。無形固定資産の中でも、人材は最も重要とされ、人的資本の開示に注目が集まっています。 　2018年にISO30414が出版され、世の中にインパクトを与えました。ISO30414には11の人的資本領域と58のメトリック（測定基準）が定められています。各メトリックは、各企業がデータで示すべきものであり、まずはデータを揃えると共に、各メトリック同士の関係性や、他社比較・同業他社比較などの考察を通じて得られるものは多いでしょう。 　人的資本ROIは、ISO30414のうち、生産性領域のメトリックの１つです。そもそも、ROIとは、Return On Investment（投資利益率）の略であり、投資額に対してどれだけのリターンを上げられたかを測る指標です。「ROI（％）＝利益率÷投資額×100」で計算されます。 　人的資本ROIは、人件費への投資がどれだけ利益に貢献しているかを測る指標であり、「（売上高－人件費を除く経費）÷人件費－１」により求められます。なお、人件費には、給与や賞与といった直接人件費だけではなく、法定福利費や教育研修費などの教育訓練費用、その他の福利厚生費を含むことに注意が必要です。  　 (図表１：人的資本ROIの計算式) 出典： ISO30414 Human resource management-Guidelines for internal and external human capital reporting (英和対訳版）   ISO30414の指標には、従業員数やダイバーシティ、離職率など、業種の垣根を超えて参照・活用可能なメトリックと、ビジネスモデルの特徴ごとに傾向や水準が異なり、業種ごとに参照・活用すべきメトリックがあります。人的資本ROIは収益構造の如何により水準が大きく異なるため、同業他社比較が有効です。そこで、今回は、経済産業省による企業活動基本調査の統計値を活用し、主要な業種ごとに直近４期分の人的資本ROI値を算出し、比較してみました。   最も人的資本ROIが高水準にある卸売業では4期平均51.6％、反対に最も低水準であるサービス業では、4期平均17.5％と、業種により水準が大きく異なることが分かります。また、同じ業界であっても、業界における収益トレンドによる影響を受けます。例えば、卸売業や製造業では、2021年に大きく水準が上がっていますが、これは、コロナ禍からの回復により、分子の売上高・営業利益が大きく伸長した一方で、分母の人件費総額は横ばいであったためです。   ちなみに、売上高人件費率は、卸売業で4.5％、製造業で11.7％と低く、対して、情報通信業は22.7％・サービス業は37.8％と比較的高水準（いずれも2022年実績）です。コロナ禍で収益が下がり、その後、程度の差はあれど回復傾向にあることは業種共通ですが、人件費率が収益に対して低い業種ほど、そもそも人的資本ROI水準が高く、また、増益に伴いビビットに水準が上がりやすいと言えます。例えば、人件費率が低く、直近の収益の伸長が著しい卸売業では、65％を超える高水準に達しています。   (図表２：業種別人的資本ROI) ※科目ごとの統計値を基に { 売上高 - {(売上原価、販売費および一般管理費) - （給与 + 福利厚生）}} ÷ （給与 ＋ 福利厚生）} - 1　により筆者計算   人的資本ROIは、分母が小さければ小さい程、または、分子が大きければ大きい程、計算結果が大きくなります。人件費を抑制すれば、短期的には人的資本ROIの数値が上がりますが、低賃金による人材流出やエンゲージメントの低下、教育研修費の削減による新技術獲得機会の逸失やスキル量の低下が生じては本末転倒です。収益貢献に資する適切な人件費投資による高水準を目指すべきです。   なお、人的資本ROIの指標は、単年度の数字ですから、中長期的視点で物事を語ることができない点が弱点です。弱点を補強するため、経年で傾向を把握したり、人員数や労働生産性・労働分配率など、他の指標と併せて考察したりすることが重要です。   以上    

労働力の量と質の推移 <br />～人口減少時代に向けて～ | 人事アナリシスレポート®

2024.02.27

労働力の量と質の推移 ～人口減少時代に向けて～

　内閣府(2022)「令和4年版高齢社会白書」によると、日本の総人口は今後減少し、65歳以上の人口割合が今後更に増えるという推計が算出されています。少子高齢化が進むにつれて生じる労働人口の減少により、日本経済が停滞してゆくことが危惧されています。日本経済が持続的に成長するためには、労働力をいかに維持するかが社会的な課題となっています。 　こうした背景の中、労働力として注目されている一つが、65歳以上の人材の労働力確保です。2021年4月の改正高年齢者雇用安定法においても、70歳までの就業確保が企業の努力義務となっています。実際、図表1にもあるように、高齢者の就業率は年々上昇しています。65歳以上の高齢者の就業率は2015年から年々上がっており、直近の労働人口全体も緩やかに増えています。このように、労働力の"量"は高齢者の就業率増加もあり、短期的には維持できていることが見受けられます。 ＜図表1＞　労働人口と65～69歳の就業率の推移 出所： 総務省(2023)「労働力調査(基本集計) 2023年(令和5年)1月分結果　20～69歳の人口、就業者数、就業率」をもとに作成 　労働力の"質”の推移を確認するため、業界別の労働生産性 (労働者1人あたりが生み出す付加価値額）の推移と平均従業員数の推移を比較しながら解説します。 　飲食サービス業(図表2-1)では、労働生産性は常に減少傾向にあり、従業員数も2019年以降は落ちている傾向があります。昨今、大手飲食チェーン店を中心に注文や配膳等業務の機械化が進んでいますが、一人当たりの付加価値＝”質”の面では効果が表れていません（付加価値には人件費が含まれるため）。今後機械化がさらに進み、人員数が安定・最適化されたときに高い付加価値を生み出すことができているのかが重要になってきます。 ＜図表２－１＞　労働生産性×従業員数の推移_飲食サービス業 出所：財務省(2021)「法人企業統計調査」をもとに作成 　情報通信業(図表2-2)では、2016-2017年にかけて従業員数が減った一方で労働生産性が上がっており、2017-2018年では従業員数が増える一方で労働生産性が下がっており、それぞれが逆行した動きをしています。新規就労者が多く、業界内での転職等による人の動きが活発な情報通信業では、仮に即戦力採用の中途社員だとしても、付加価値への貢献＝”質”といった意味では、業務習熟するために必要な経験を得ることに時間がかかりやすい、もしくは時間がかかってしまっている可能性があります。 ＜図表２－２＞　労働生産性×従業員数の推移_情報通信業 出所： 財務省(2021)「法人企業統計調査」をもとに作成 　医療福祉業(図表2-3)では、2018年度に従業員数が減少しましたが2020年以降は上昇傾向にあります。一方、労働生産性も2019年以降で安定的に上昇傾向にあります。高度な知識や資格の基盤が前提にある医療福祉業界では、即戦力として労働生産性＝”質”に寄与しやすい業種といえます。 ＜図表２－３＞労働生産性×従業員数の推移_医療福祉業 出所： 財務省(2021)「法人企業統計調査」をもとに作成 　定年延長・再雇用の活用によって短期的には労働力の”量”の維持が期待できますが、将来的に総人口が減少する日本では少ない人数でいかに労働力を維持していくかが課題となります。そのため、労働力の“質”にも目を向け、労働人口が将来的に減ったとしても安定的な労働生産性が確保されるサービス形態への変換が求められるのではないでしょうか。限りある労働資源をいかに有効活用していき、労働生産性を高めていくかの議論が各企業内でより活発化していく必要があります。自社の生産性をより高めるための阻害要因を各社で見つめ直し、DX推進やリスキリング、イノベーション推進等によって業務効率化とその価値向上に務めることが重要となります。 以上

賃金引上げ率の推移と参考指標<br />～自律的な報酬水準のコントロールを～ | モチベーションサーベイ

2024.01.30

賃金引上げ率の推移と参考指標～自律的な報酬水準のコントロールを～

　2022年以降の物価上昇率の伸長と実質賃金が目減りしている状況等を踏まえ、2023年12月、政府は物価上昇率を超える賃上げを実現できるよう、賃上げ税制を抜本的に拡充しました。同11月末には、「令和5年賃金引上げ等の実態に関する調査」が厚生労働省より発表されており、2023年の各社の賃上げ状況が見えてきました。 　賃金の改定を実施した又は予定している企業は、89.2％（前年86.6％）。管理職のベースアップを行った・行う予定の企業は43.4％（前年24.6％）、一般職のベースを行った・行う予定の企業は49.5％（前年29.9％）と前年から急上昇しました（※ベースアップの実施割合は、管理職及び一般職で定昇制度がある企業を100.0％とした場合の割合）。 　図表１は1人平均賃金の改定額・改定率の調査結果と、消費者物価指数（CPI）の推移です。昨年の1人当たりの平均賃金の改定額は9,437円、改定率が3.2％と、消費者物価指数（CPI)の上昇を追いかけるように大幅に伸びているのがわかります。 ＜図表1＞　１人平均賃金の改定額（円）及び改定率（％）と消費者物価指数（％）の推移 出所： 厚生労働省(2023)『令和5年賃金引上げ等の実態に関する調査』,総務省統計局（2023）『消費者物価指数（CPI）』をもとに作成 注1 図表は「１人平均賃金の改定額及び改定率の推移」と「消費者物価指数（CPI）」より加工 注2 消費者物価指数は生鮮食品を除く総合。2023年のCPIは日銀の予測（2023年10月31日時点）より引用 　注目される2024年以降の賃上げですが、皆さんの企業ではどのように検討を進めているでしょうか。他社が何を参考指標としているのか、同調査結果を見てみましょう。 ＜図表2＞　賃金の改定の決定に当たり最も重視した要素別企業割合の推移 出典：出所：厚生労働省（2023）『令和5年賃金引上げ等の実態に関する調査』をもとに作成 注1 図表は「企業規模、賃金の改定の決定に当たり最も重視した要素別企業割合」より加工したもの。 注２ 賃金の改定を実施した又は予定していて額も決定している企業のうちの割合。ただし、平成20年調査以前は賃金の改定を実施した又は予定していて額も決定している企業のうち、改定に当たり最も重視した要素に記入のある企業を100.0％とした割合であり、比較の際は注意を要する。 　図表２は、賃金の改定を実施した又は予定している企業において、賃金改定の決定の際に最も重視した要素の推移です。2023年は、「企業の業績や前年実績、関連会社の動向」の割合が42.2％と最も多くなっており、次いで「雇用・労働力の確保」が28.9％、「世間相場・物価の動向」が14.6％となっています。注目すべきは、前年に比べて「雇用・労働力の確保」と「世間相場・物価の動向」の割合が急増しており、「重要視した要素はない」とした企業が減少していることです。それだけ昨年の賃金改定では、世の中の動向と従業員への配慮を念頭に置いて検討した企業が多かったということです。 　報酬はハーズバーグの二要因理論からすると「衛生要因」であり、不満足の要因になります。一旦報酬水準が上がったとしても、それを継続しないと、また不満足の要因になるということです。 　社員の報酬満足を維持するには、「世間の賃上げの気運が高まっているから」ではなく、労働市場における報酬水準や物価等を定期的（例: 半年ごと、年次など）に把握しつつ、自社の業績なども踏まえ、自律的に報酬水準をコントロールしていくことが望ましいです。 　企業は成長を続けないと報酬満足を維持していくことは難しいため、人的資本経営の観点における適正な報酬水準のコントロールとともに、人材のパフォーマンスを高めるマネジメントや育成も重要になってきます。 　従業員への適正な報酬とパフォーマンスマネジメントが、企業と従業員の間の相互信頼を築き、持続可能な業績向上へつながっていくでしょう。 以上  

遅れているリカレント教育<br />～企業側も理解と活用を～ | 人材開発

2023.11.27

遅れているリカレント教育～企業側も理解と活用を～

　近年、リスキリングやリカレント教育など、社会人に対する学び直しが重要視されています。 注目され始めた背景には、DXの加速化など、企業・労働者を取り巻く環境が日々変化している一方で、労働者の職業人生が長期化しており、変化に対応するべく個人の能力を向上させることが求められていることがあります。 　リスキリングとリカレント教育の主な違いは、だれが主体となって取り組むのか、そしてその学びのプロセスにあります。リスキリングは、新しい職業に就くため、あるいは今の職業で必要とされるスキルの大幅な変化に適応するために、企業側が主体となって、個人が働きながら学ぶことを支援することです。一方リカレント教育は、就業した後も個人が主体となって専門能力を向上させ、キャリアを自身で形成するために、「働く→学ぶ→働く」を繰り返すことです。両者の違いはあるものの、どちらも“学び直し”という観点では同義であり、本記事では、「働く→学ぶ→働く」を繰り返すリカレント教育にフォーカスし、現状を量と質の観点から検証し、あるべき姿について解説します。 　まずは、量の観点から現状を把握します。図表1は、大学数の推移を表しています。リカレント教育における学びのプラットフォームのひとつである大学は、2010年までは順調に増加し、2010年以降800校程度と横ばいに推移しています。 ＜図表1＞　大学数の推移 出典：文部科学省「令和4年学校基本調査」よりデータを加工 注)　大学とは、国立・公立・私立を含めた大学数の合計を表しており、短大・専門学校は含まれていない 　続いて図表2は、大学院生に占める社会人学生の割合を表しており、2009年を境に増加度合いは小さくなったものの、現在も増加傾向は続いています。 　今後、子どもの出生率が低下し、入学者数が減少していくことが予想されているため、大学側は学生だけでなく社会人も含めて広く展開し、社会人教育に力を入れてと想定されます。 ＜図表2＞　日本の社会人大学院生（在籍者）の状況 出典：文部科学省　科学技術・学術政策研究所「科学技術指標2020」調査資料-295、2020年8月 　次に、質の観点から現状を把握します。図表3は、日本における成人学習制度をOECD諸国と比較したデータです。なお、ここでの成人学習制度とは、各社会において成人とみなされているものが参加するフォーマル・ノンフォーマル・インフォーマルなど学習形態を問わない学習過程全体を指します。 　財源は、他の諸外国と比較すると高く、個人が自主的に学ぶための財源は十分である一方、柔軟性とガイダンス・整合性・認識されている効果は低く、制度を柔軟に活用することが難しく、かつ効果も薄いということが分かります。つまり、経済面では補助金等の整備によって問題ないものの、個人が活用しづらく、学んだ後の効果も低いと考えられています。 ＜図表3＞　成人学習制度の評価 出典：OECD「2019年成人学習の優先順位に関するダッシュボード （Priorities for Adult Learning, PAL）」 注）　1に近いほどパフォーマンスが高く、0に近いほどパフォーマンスが低いことを表す 　今後、社員一人一人のスキルアップは必須であることに加えて、社内研修やOJTだけでなく、大学等の外部の専門機関を有効活用しながら自身の能力を向上させ、より専門性の高い人材となっていくことが求められています。 そのためには、下記2点の意識・制度改革が必要不可欠です。 ①個人が学び直す時間を確保し、自身でキャリアを選択すること ②会社側が学び直しを行うための環境づくりや処遇する仕組みを整えていくこと たとえば、サイボウズ株式会社では、「育自分休暇制度」という退職後、留学や大学院入学など、自由にスキルアップを行い、最長6年間は会社に復職できる制度を導入しています。 このような取組みを参考にし、個人が「働く→学ぶ→働く」の良い循環を行い、会社側が学び直しを行った人材を処遇することによって自社を成長させていくなど、ひとつの選択肢として取り組む必要があるのではないでしょうか。 以上

年収の賞与の割合は約10%～20%｜社員の意識を高めるための賃金制度 | 人事制度

2023.10.23

年収の賞与の割合は約10%～20%｜社員の意識を高めるための賃金制度

　年末が近づくにつれて、冬の賞与の使い道を考え始める方も多いのではないでしょうか。 今回は賞与について取り上げます。賞与は、月例給与の後払いや生活給といった生計費調整機能と、会社業績や個人の成果に応じて分配する業績連動機能の２つの機能を持ちます。会社業績に応じて賞与額を決定する仕組みにすることで、経営状況に応じた柔軟な支給額調整や、社員の売上意識を高めることが期待できます。一方、月例給与と異なり、賞与は保証された給与として規程されていない企業も多いため、年収に占める賞与の比率（賞与比率）が過度に高い場合、従業員にとってはリスクとも言えます。 　図表１は令和4年度の役職別・企業規模別の年収（縦棒）および賞与比率（折れ線）を示しています。企業規模にかかわらず、係長級以上の役職者の賞与比率は、非役職者よりも約4％高いです。役職者には会社業績に応じて支給額を変動させる余地を多く設ける一方、非役職者には業績や成果に応じて支給額を変動させる余地を抑えていると考えられます。しかし、役職者の中で係長級、課長級、部長級を比較すると差がなく、むしろ部長級の賞与比率は低下しています。 　企業規模で比較すると、同じ役職でも企業規模が大きいほど年収が高く、賞与比率も高い傾向があります。10～99人規模の部長級と1000人以上規模の係長級を比較すると、年収は同程度ですが、後者の方が賞与比率が高いです。このことから企業規模が大きいほど業績連動性を重視していることが推察されます。   図表1：役職別・企業規模別、年収と賞与比率 " 出典：厚生労働省「令和４年賃金構造基本統計調査」 注1）縦棒：年収、折れ線：賞与比率 注2）年収=所定内給与額×12＋年間賞与その他特別給与額 注3）賞与比率=年間賞与その他特別給与額÷年収" 　業種による傾向の違いも確認できます。図表2は、令和4年度の業種別の年収水準と賞与比率を示しています。横軸には産業計を100としたときの各業種の年収指数を、縦軸には産業計が原点にくるよう賞与比率をプロットしています。年収が高い業種ほど賞与比率が高い傾向があります（決定係数R² = 0.7911）。また年収水準が高いゾーンにおいて、年収が近い業種を比較すると、中長期的な成果や安定的な職務遂行が重要な業種の賞与比率が低い傾向が見られます。   図表２：業種別、年収指数と賞与比率 " 出典：厚生労働省「令和４年賃金構造基本統計調査」 注1）年収指数：産業計の平均年収を100としたときの各業種の平均年収の割合 注2）産業計が原点になるようプロット 注3）業種は抜粋" 　『賞与は毎年○か月分出て当たり前』ではないことを社員に理解してもらうことが重要です。社員一人一人が自分の役割を果たすことで会社業績が伸び、得られた利益（原資）が責任の大きさや個人の成果に応じて配分される。このことをしっかりと社員に伝え、理解してもらうことで売上意識が高まり、企業の持続的な成長に繋がります。業績が大きく予算を超過する際には、決算賞与などを導入し、支給することも社員のモチベーションに対しては大変有効な施策です。 また、人材不足が深刻な経営課題になっておりますが、業界によって年収や賞与比率については傾向に違いがあります。業界における年収水準と賞与比率を定期的に把握し、外部水準に対するポリシーを明確にし、賃金制度を整備していくことが重要です。人材の定着や採用の競争力を維持向上させていくうえで欠かせない人事施策と言えるでしょう。 以上

勤務間インターバル制度<br />～働き方見直しの道のりは遠い？～ | 人事制度

2023.09.25

勤務間インターバル制度～働き方見直しの道のりは遠い？～

　2017年3月より、働き方改革の一環として始まった「勤務間インターバル制度」をご存じでしょうか。これは労働者の休息時間の設け方に関する制度で、前日の終業時間から次の始業時間の間が短い時間とならないよう、一定時間以上空けなければならないとした制度です。過労の原因となり得る「終業時刻が遅いのに始業時間が早い」という就業状態を、常態化させないための重要な制度であると言えます。2019年施行の働き方改革関連法により、企業への導入が努力義務として求められ、続いて2022年7月30日の「過労死等の防止のための対策に関する大綱」の中で、以下の目標が閣議決定されました。 ・ 令和7年（2025年）までに、勤務間インターバル制度を導入している企業の割合を15％以上とする。 ・ 令和7年（2025年）までに、勤務間インターバル制度を知らなかった企業の割合を5％未満とする。 この目標に対して、実際の導入状況や認知度はどうなっているのか、現状を見てみました。 　図表１は令和4年調査の就労条件総合調査の結果です。勤務間インターバル制度の導入状況を見ると、【導入している】のは5.8％、【導入を予定又は検討している】のは12.7％でした。 ＜図表1：勤務間インターバル制度の導入状況（％）＞ 出典 厚生労働省 就労条件総合調査「第19表　産業・企業規模、勤務間インターバル制度の導入状況、具体的な時間の設定状況別企業割合及び平均勤務間隔時間」 注　企業規模別表より抜粋したデータを図表に加工した 　図２は、図１の【導入予定はなく、検討もしていない】企業に対して勤務間インターバル制度の認知度を調べた結果で、21.3％の企業が【当該制度を知らない】と回答しました。 ＜図表２：勤務間インターバル制度の認知度実態（％）＞ 出典 厚生労働省 就労条件総合調査「第19表　産業・企業規模、勤務間インターバル制度の導入状況、具体的な時間の設定状況別企業割合及び平均勤務間隔時間」 注　企業規模別表より抜粋したデータを図表に加工した 　図３は当該制度の導入状況を産業別に見たものです。【導入している】【導入を検討又は予定している】の割合は、運輸業・郵送業がもっとも高く、続いて建設業となりました。これらの業界で導入が進んでいる背景には、いわゆる「2024年問題」と呼ばれる「残業上限規制（原則月45時間・年360時間）の免除」がなくなることで、労働時間に対する意識が高く、取組みが進んでいるのではないかと考えられます。 ＜図表3：勤務間インターバル制度の導入実態__産業別（％）＞ 出典 厚生労働省 就労条件総合調査「第19表　産業・企業規模、勤務間インターバル制度の導入状況、具体的な時間の設定状況別企業割合及び平均勤務間隔時間」 注　産業別表より抜粋したデータを図表に加工した 　現段階では、2025年の目標値までには導入状況・認知度ともに乖離がある結果となりました。勤務間インターバル制度の導入は、 ①従業員の健康維持・増進につながる②生産性向上に貢献し、従業員のワークライフバランスの実現につながる③企業としてのロイヤリティが向上し、採用競争力や定着率改善が期待できるといったメリットがあります。 　一方で、①業務フロー・体制の見直しが必要になる②一時的なパフォーマンス低下が懸念される（サービスの質の低下など）といったデメリットもあります。 　事業者の制度導入の負担を少しでも軽減できる助成金制度（「働き方改革推進支援助成金」）も用意されているので、一時的なデメリットよりも中長期的なメリットを見据えて、早めに動き出すことを推奨したいと思います。

賃金生産性<br />～人的資本の投資価値を把握する有効な指標～ | 人事アナリシスレポート®

2023.08.21

賃金生産性～人的資本の投資価値を把握する有効な指標～

　企業は従業員に対して労働の対価として賃金を支払い、経営者は支払った賃金に対する有効性を評価しています。今回取り扱う賃金生産性とは、人件費がどのくらい付加価値創出につながっているかを評価する生産性指標です。 　図１は全産業（金融、保険をのぞく）の賃金生産性と従業員の平均賃金の10年間の推移です。賃金生産性は、2020年のコロナウイルス蔓延にともない経済が停滞した影響などから、大きく低減した時期はありますが、増加傾向にあります。また平均賃金をみてみると、増加傾向にはありますが、賃金生産性ほどの増加ではありません。経営側からすると賃金生産性は上昇基調にあり、賃金の有効性が高められていますが、従業員側からすると賃金水準はそれほどあがらず、得られた成果の還元が十分になされていない状況にあることがわかります。 図1　生産性と平均賃金の10年間の推移 出典：財務省「法人企業統計調査」全業種（金融保険除く）よりデータを加工 注1）賃金生産性＝付加価値÷人件費 注2）2011年を100とした場合の10年間の推移 　各業種別にみると、傾向や課題に違いが認められます。図２は宿泊業の10年間の推移です。宿泊業は非正規社員の比率が高い業種ですが、インバウンドなどにより発展が期待されている業種です。人手不足もあり、外国人労働者の活用や、人が担う業務を機械に置き換えるなど、さまざまな取り組みをし、事業運営を行っている点が特徴です。 賃金生産性は、上昇傾向にありましたが、2019年以降は2011年の水準を割り込んでいます。これはコロナウイルス蔓延の影響を強く受けたためです。一方で平均賃金は2018年以降ようやく2011年当初の水準を上回りましたが、その後やや低下、横ばいとなっています。インバウンドによる需要が回復しているなかで、今後の賃金生産性と賃金の回復が期待されています。 図表2：宿泊業の賃金生産性、平均賃金 出典：財務省「法人企業統計調査」宿泊業よりデータを加工 　図３は医療福祉業の10年間の推移です。高齢化などを背景に市場のニーズは拡大しており、人手不足を補うべく人材の獲得を目指し、積極的に平均賃金を増加させているのがわかります。一方で、賃金生産性が賃金水準と比較すると、その増加率は低くなっており、まだ投資に対するリターンが十分に得られていないかもしれません。人命にかかわる業種であり、効率よりも品質が絶対的に優先されることなどから、人材のパフォーマンスを高めていくことについては時間がかかるなど、生産性を高めることが非常に難しい業界と思われます。従業員の平均賃金は上昇傾向にあり、従業員にとっては望ましい傾向になってはいるものの、付加価値をさらに増やしていくことが重要な課題といえます。 図表3：医療福祉業の賃金生産性と平均賃金 出典：財務省「法人企業統計調査」医療福祉業よりデータを加工 　今後、企業として対応すべきことは、業種によって異なる賃金生産性の傾向を把握し、自社との比較を行うことで、自社の課題をまず認識する必要があります。賃金生産性を、将来の利益を生み出すための人的資本の投資価値を把握する有効な指標として中長期的に管理することが重要です。賃金生産性の改善には人材への教育や、業務をより効率的に推進できるように労働装備率を高め、それにより、付加価値をしっかり高めていくことです。従業員にとって賃金は、働くうえで欠かせない衛生要因です。サービスを提供し、また生産している従業員の満足度を下げないように、収益をしっかり賃金に還元し、賃金水準を継続的に高めることが重要です。生産性を高める施策を講じ、創出した付加価値を従業員に還元し、そしてさらなる投資につなげていく、この好循環をもたらすことが理想です。 以上

労働者の自己啓発の実施状況<br />～本人任せではなく企業の支援を～ | 人材開発

2023.07.24

労働者の自己啓発の実施状況～本人任せではなく企業の支援を～

　日本企業の能力開発費用の割合が他国に比べて圧倒的に少ない状況です。人的資本経営の潮流の中でも、人材に対してどのように教育を施すかは重要であり、企業が社員の能力開発に積極的に取り組む必要は言うまではないですが、社員各自の自己啓発はどうでしょうか。 　労働者（正社員）の自己啓発の実施状況を見ると、この10年以上、自己啓発を実施した人の割合は40％台で推移しています。特に大きな波も無く横這いの状態で推移をしており、平成2１年度以降は50％を超えることがありませんでした。日本の労働者がいかに自己啓発を行っていないかがわかります。自己啓発に時間を割けない理由は多種多様かと思いますが、そもそもの仕事が忙しい、女性の場合は家事や育児の問題、そもそも何をテーマに取り組めば良いのかがわからないといった理由もあり得ます。企業側もその事情を調査するなどし、自己啓発の促進を検討する必要があるかもしれません。 図表1:自己啓発をしているもの（正社員）の割合の推移 出典：厚生労働省　能力開発基本調査より作成 　労働者（正社員）の自己啓発に対する支援を実施している事業所の推移は、平成20年代前半に比べ、現在は約８０％の事業所が実施しています。金銭的支援や情報提供、就業時間や休暇の配慮など様々ではありますが、自己啓発への支援自体はある程度はなされていると考えられます。しかし、自己啓発を実施した労働者の現状を見ると、これらの支援が十分に活用されているとは言えないのではないでしょうか。せっかく準備した人材への投資は確実に活用されているか、確認が必要です。 図表2:労働者（正社員）の自己啓発に対する支援を実施している事業所 出典：厚生労働省　能力開発基本調査※平成26年度調査ではこの調査を実施していない。 　産業別での状況を見ると、産業ごとでの特徴が見られます。産業別のOFF-JTの実施と自己啓発を行った労働者の割合を見ると、主に企業が主催する研修などのOFF-JTを実施している割合の大きい産業では、自己啓発を行う労働者の割合も大きいのです。金融業・保険業、情報通信業などはOFF-JT実施、自己啓発ともに高めで、宿泊業・飲食サービス業などのサービス関連の産業ではOFF-JT実施も自己啓発も低めという特徴が出ています。 企業がOFF-JTをしっかりと実施したことで、社員の自己啓発意欲が高まるとも考えられますし、自己啓発が盛んな風土で組織としての取組への期待の声が多く、実施に至るということもあるかもしれません。組織で働く労働者に対しての自己啓発は自分で勝手に頑張るものという考え方ではなく、組織と労働者が相互に求めるものを共有し、自己啓発への取組推進を一緒にしていくことで、自己啓発状況が前進する可能性があります。 図表3:産業別　自己啓発を行ったものの割合とOFF-JTを実施した事業所の割合 出典：厚生労働省 能力開発基本調査　令和４年度より作成 　日本企業の能力開発費用は他国に比べて圧倒的に少ない状況ですが、まさにその結果が自己啓発の状況からも見えています。しかし、企業側としてもすべて研修などを準備して学習させるのは不可能です。各個人の自己啓発への積極性を高めていくためには、学びを仕事にどう生かすべきなのかを考えるきっかけづくりが重要です。例えば、研修などの機会を通して、仕事で生せるフレームワークや手法などを学ぶことで、知識欲を高め、成長に向けた動機付けを行います。その後も実践への活用と振り返りを継続することで、学びが定着していくのではないでしょうか。また、支援を行ったならば、教育投資に対する効果の検証をして、次回の教育施策検討に繋げる必要があります。 以上