©️ Transtructure Co.,Ltd.All Rights Reserved.

MENU

©️ Transtructure Co.,Ltd.All Rights Reserved.

雇用施策・その他

column
HOME コラム 雇用施策・その他
「大学３年の４月から採用活動をしたい」 大企業やメガベンチャー企業の人事部管理職の本音 | 適正人員・人件費算定

2022.02.07

「大学３年の４月から採用活動をしたい」 大企業やメガベンチャー企業の人事部管理職の本音

※今回のコラムは、フリーランスのジャーナリスト吉田典史氏の執筆です。内容は個人によるもので、当社を代表するものではありません。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 　最近、人事労務の雑誌で新卒（主に大卒）採用をテーマに大企業やメガベンチャー企業の人事部管理職10人程に取材した。これら8社は売上や経常利益、正社員数で金融、IT、メーカー、商社など各業界で最上位の3社以内に入る。銀行や信用調査機関からの評価は全業界で最も高いグループに位置する。 　それだけに、新卒採用での母集団形成は大成功している。ここ10年、総合職の年平均のプレエントリー者数は10～12万人、本エントリーは１～２万人という。この中からセレクトに次ぐセレクトで、約30～40人を選ぶ。1万人とすると、倍率は300倍を超える。 　定着率も概して高いようだ。30歳前で退職するのは毎年、同期生全体の3割以下という。年によっては2割以下になるとも聞いた。レベルの高い人材が多数ひしめく、「密度の濃い競争の空間」になっているのだろう。 　人事部の管理職たちは、人材を育成するのは次の仕組みが必要だと強調していた。 １、大量のエントリー者の中から自社にとってメリットの大きい人を厳選 ２、定着率を高め、密度の濃い競争の空間を作る ３、互いに刺激し合い、競争の空間を作る 　ここで筆者が読者に投げかけたいのは、新卒採用における「通年採用」だ。通常、この場合の通年とは就職協定を守るならば大学４年の４月からスタートし、1年後の3月までに繰り返し、試験を行うことを意味する。 　今回取材した人事部管理職たちは、この意味での通年採用に関心がないようだった。１年かけて採用活動をしなくとも、4～5月に数万人の学生が押し寄せ、狙い通りの人材を獲得できているのだ。その後、夏や秋、冬に採用する理由がないのだろう。人事部管理職たちは、自社の新卒採用試験の自己採点を「80~90点」と話していた。 　欲しているのは、現在よりも採用活動スタートの時期を１年程前にすることだった。大学3年の4～8月には内定を出したいのだという。この時期に、日本に進出する外資系企業（特に金融やコンサルティング業界）が、優秀な学生を獲得する傾向が年々顕著になっているからだ。 　ただし、大学2年にまで前倒ししようとはしていないようだった。その大きな理由には、内定を取り消し、裁判などに訴えられると企業側が不利になるケースが多いことを挙げていた。また、現時点で4年4月からスタートしており、2年にまで前倒すことが想像できないとも話していた。 　取材した8社のうち３社は大学３年の8～12月には特定のウェブサイトを使い、そこで学生と接点を持つことがあるという。学生から質問を受けると、サイトの掲示板で人事部員が答える。やりとりを繰り返す中、親睦を深め、双方の合意でじかに会う機会を設けるようだ。 　人事部員が会うと、就職協定順守の姿勢を打ち出している以上、問題になりうるとして学生の在籍大学のOB・OGが１対１で会うようだ。人事部員から渡された評価シートに、OB・OGは学生の印象などを書き込む。人事部員数人でそれを確認し、その後、さらに違うOB・OGが会うケースもあるらしい。そこで、4年の4月以降の本試験を受けるように誘う場合があるという。ここまでくると、筆者には採用活動にしか見えないのだが、人事部管理職らは「あくまで社会貢献活動」と説明する。 　今なお、「一括採用」「通年採用」の議論をしているメディアや識者がいるが、少なくとも今回取材した大企業やメガベンチャー企業の人事部管理職はそれとは違うことを考えている。「大学３年の４月から採用活動をしようとしても、それができない。いざ、採用活動を始める４年の４月に、欲しい学生が他社に内定となり、私たちの前にいないようにならないか。それが、怖い」。こんなことを語っていた。そこに強い不満と疑問、焦りを感じているようだった。 　新卒採用のあり方をあらためて見つめ直し、大胆に変えるべきと痛感した。急がないと、取り返しのつかないことになりかねない。もう、遅いくらいではないか。

執筆者：
「大学３年の４月から採用活動をしたい」 大企業やメガベンチャー企業の人事部管理職の本音_執筆者アイコン吉田　典史

吉田　典史

望ましいFIREムーブメント | 人事制度運用支援

2022.01.10

望ましいFIREムーブメント

　年末、高校のクラス同窓会に出席した。今回はZOOMを使って、リモートで開催された。毎回、一人一人の近況を聞くのを楽しみにしているが、最近は、親の介護や子供の就職、結婚等がメインだが、今年、大半が定年を迎えるため、定年後にどこで働くのか、どんな生活をするか等、自らの今後のキャリアを語る同級生も少なくなかった。 　いつのころからか、「FIRE」という言葉を耳にするようになった。「FIRE」と言っても、ドナルド・トランプ氏の「You are fired！」ではなく、「Financial Independence, Retire Early」の頭文字をとったもので、経済的な安定を確立して、早期にリタイアを実現しようという取り組みを言うものだ。　FIREはいまやムーブメントになっている新しい生活スタイルで、日本でも若い世代を中心にFIREへの関心が高まっていると言われている。 　我々の２０代の頃も、若いうちから猛烈に働いて、早期にリタイアして、自由に余生を楽しむことを目指している人々は、いるにはいたが、ごく少数だった。少なくとも、さきほどのリモート同窓会で集まった友人たちの中には、早期リタイアして、悠々自適に暮らしている同級生はいない。 　そのFIREがムーブメントになり、多くの若い世代がそれを目指している背景には、何があるのだろう。その一つは、過去と比べて、今の若い世代の将来に対する期待が、過去と比べてずいぶん異なる事にあるように思う。かつては、日本でも経済成長が続き、毎年、賃金が上がり、それに合わせて、日々、社会も個人の生活の質も向上していく感覚があった。もっと頑張れば、もっと豊かになるという事を実感できていることは、励みになるし、働くモチベーションにもなる。 　ところが、我が国では、バブル経済崩壊後、しばらくすると、デフレが進み、GDPもこの20年、400～500兆円あたりで横ばいを続け、経済成長が鈍化したままで、その結果として、個人の給与水準の上がらない構造が続いている。国税庁の民間給与実態統計調査でも、10年以上の間、平均年収400万円台前半の水準で推移し続けている・・。 　こうした社会環境の中で、働くことに対する喜びを見出そうとしても、なかなか活力が湧き出てこないというのも、わかる気がする。いっそのこと、早く経済的に自立して、後は、好きなことをして暮らしたいという気持ちがでてくるのも自然な事だ。 　さらには、ここ10年の株価の上昇トレンドをみると、まとまった金融資産をうまく回せば、それなりの利子が確保できそうに思える事や、YouTuberなど、個人がネットメディアに発信することで、世界を相手に、巨額な収入を得られる仕組みが出現したことも、いわゆる会社勤めをやめて、好きなことをして生きていきたいという風潮を後押ししているのかも知れない。 　FIREムーブメントには、賛否両論あり、シニア世代には、否定的な意見を持つ人も少なくないようだが、 　個人的には、若いうちから猛烈に自分を磨いて、働き、いずれFIREを実現しようという想いを持つことは悪いことではないと思っている。むしろ、若いうちから、やる気も将来の見通しを持たず、ほどほどに仕事をして、将来のあてもなく、漫然と生きるよりは、よっぽどよいと思う。 　ただ、FIRE実現後の人生は、いま、それを目指している人の思い通りではないように思う。起業して株式を公開し、若くしてリタイアをした私の友人、知人達も、しばらくして、また、ビジネスの世界に戻って来ている。多額の資産の利息だけで、生活するのも、しばらくは良いかもしれないが、いずれ飽きるのが人間だ。 人生１００年時代の後半を、自分の能力、スキルも磨かずに、のんびり生きることには、やがて耐えられなくなってしまう事だろう。 　生活費を切り詰め、ほどほどに働きながら、収入の大半を貯金に回して、こじんまりとした余生を目指すＦＩＲＥというのもあるかもしれないが、どうせなら、豪快なFIREを目指してほしい。多くの若い世代が、将来のＦＩＲＥを目指して、猛烈に働くことは、沢山の価値が社会に生み出されることになり、世の中にとって、明らかにプラスだ。そして、経済的自立を得た後も、会社からリタイアしても、人生のリタイアはせず、自分らしいやり方とペースで、社会に貢献し続けるFIREを目指すのであれば、多いに歓迎したい。

執筆者：
望ましいFIREムーブメント_執筆者アイコン高柳　公一

高柳　公一

５０代半減 | 雇用施策・その他

2020.02.25

５０代半減

　長期雇用を前提とした日本の人事管理では、社員の年齢構成は非常に重要な論点となる。企業が持続的に成長するためには、その企業のコアノウハウ、文化を次世代に継承し、さらに発展させていくとう連続的な循環が必要となる。そのためには、年齢構成は緩やかな台形型が理想形である。台形型の年齢構成は、毎年ほぼ同数の定年及び自己都合退職者が出て、ほぼ同数の新卒社員が採用されるということだ。退職社員と採用社員がほぼ一定であることから、継続性のある安定したノウハウ、文化の継承がされるという考え方だ。 　台形型の年齢構成でない企業では、年齢構成由来で重大な問題が発生する傾向にある。近年日本の大手企業の代表的な年齢構成は、バブル採用の５０歳代の社員が非常に多く、逆に４０歳、３０歳代は極端に少ない。長い採用抑制の影響である。近年は積極的に新卒採用をする企業が増えたため、２０代半ば以下は比較的多くの社員が在籍している。このため平均年齢は４０歳を超えており、職場の雰囲気もマチュアだ。 　５０歳代のような年齢構成の突出層は、放置すると大きな問題を発生させる。まず突出層の社員はスキルが高くない傾向が強い。若いうちはこの問題は顕在化しないが、職場の中で中堅的仕事、係長や管理職候補の年代になってくると、実際に担当している業務と処遇の不整合が発生する。下の年代の人数が少ないため、ずっと実務を担当しなければならないからだ。年功的な企業であれば、等級は上昇するため、次第に仕事のレベルと等級のミスマッチが増大する。その結果年齢上昇→等級上昇→人件費上昇という人件費上の問題も発生する。さらに下の年代の社員が極端に少ないため、部下が少ない、ないしはいないこともある。そのためリーダーシップが鍛えられない。管理職として登用するに十分な経験が積めないのだ。管理職等級に昇格してもポストの空きがない、またはそもそも管理職一歩手前の等級に長期間滞留することもある。モチベーションが高まらない。 　突出層の問題はこの年代だけに留まらない。突出層の下の年代も育たないのだ。突出層の下の年代は、多数の先輩がいる。若手が十分に補充されないので、長い期間がたっても組織内での相対的序列は高まらない。また突出層でさえ管理職ポスト待ち人材が多いので、自分たちがポストにつける可能性がさらに低い。 　突出層は育たない。突出層の下も育たない。そして突出層は５０歳代となっている。この問題はバブル採用時からずっと指摘されてきた問題である。中には年齢構成是正施策を実施してきた少数の企業はあるが、大多数は問題と分かっていても手を付けてこなかった。今後経営環境が変化していくなかで、人件費適正化、人材の質の向上、職場の活性化が重視される中で、遅ればせながらこの突出層に対する施策が重要となる。理論的に考えれば５０歳代は数年間に半減以上する施策が必要となる。直ちに手を付けなければ、激変する環境下でさらに成長を継続する企業にならず、逆に成長力を失ってしまう。遅ればせながら５０歳代の雇用施策がブームとなりつつあるが、この問題に本格的に向き合う最後のタイミングではないだろうか。 以上

執筆者：
５０代半減_執筆者アイコン林　明文

林　明文

有効求人倍率と企業変革 | 雇用施策・その他

2020.08.17

有効求人倍率と企業変革

全国の6月の有効求人倍率（季節調整値）は5月より0.09ポイント低下し、1.11倍となった。値をどう見るか。リーマンショック後の0.5倍を割る水準ほどではないものの、昨年まで続いてきた1.5倍以上の状況からみると、かなり低下した。先行き不透明な環境下で、企業が新たな採用を控えている事や、人事部門がコロナ感染拡大の中での働き方への対応や、雇用調整助成金の申請などで手一杯で、採用まで手が回らないという事もあるだろう。いずれにせよ、労働市場の需給バランスが大きく変化し、コロナ禍以前のように、総じて企業が、人材が思うように採用できない状況は一転した。 同指標の値から、雇用状況が悪化しているとは言えるが、一方で、今後の経済を見通す指標としての株価は、必ずしも悲観的には推移していない。日経平均やＮＹダウといった株価インデックスは、2～3月に底を打った後、回復に転じ、コロナ前の水準まで、ほぼ戻してきている。ナスダックに至っては、コロナ後に史上最高値を付けた。株価が堅調な理由として、単に世界的に金余りという事や、コロナ禍は短期的であり、中長期でのキャッシュフローに大きな影響はないとの見方と共に、コロナ禍により、企業変革が促進される事が好感とされているからとも言われている。災い転じて、デジタル・トランスフォーメーションや働き方改革が加速され、生産性が向上し、企業の収益率が高まる事が期待されているという事だ。 実際、米国の投資ファンドのカーライル社が、コロナ禍で社会構造が変わり、欧米に比べて遅れていた日本企業の変革への機運の高まりを受け、今後3～5年間で1兆円規模の投資をするとの新聞報道もあった。今後、コロナ禍がいつまで続くのかは不透明ではあるが、いずれにせよ、いつか終わる。感染拡大が収束するまで、採用についても何もせずにいると、その時点では、すでに勝負がついてしまっているかもしれない。 ちなみに、過去、最も景気のよかったといわれるバブル期の有効求人倍率は、1990年の1.43倍だったが、昨年前の数年間は、それを凌ぐ1.5～1.6倍を推移していた。つまり、最近は、労働人口が減少していく中で、必ずしも好景気でなかろうと、恒常的に人手不足が発生する状況になっている。バブルの頃とはゲームのルールが異なっているわけで、今や、先が見えないからと言って、近視眼的ないしは盲目的に、採用を抑制してしまうと、それが命取りになるかもしれないと言える。 今回のコロナ禍の発生は、日本にとどまらず、世界全体へむけた社会変革、企業変革へのウェークアップコールだとも言われている。企業として、人事として、この状況をどう捉え、どう行動するか、正直、大変悩ましい判断を求められているが、コロナ終息後も企業が生き抜くためには、人事の変革も、立ち止まる事なく行っていく必要がある。そのためにも、中長期な視点で見て、経営の人的資源の質的な転換をはかるため、有効求人倍率の低い今こそ、チャンスと捉えて、積極的に、将来にむけた必要人材を獲りにいってはどうだろうか。

執筆者：
有効求人倍率と企業変革_執筆者アイコン高柳　公一

高柳　公一

貧富の差 | 雇用施策・その他

2012.10.31

貧富の差

　日本は総中流意識が強いと言われてきましたが、バブル崩壊以降さらにはリーマンショック以降は貧富の差が大きくなってきました。常用雇用者の中でも正社員の占める割合が少なくなり、新卒の就職難も長く続いています。長引く不況で企業も正社員採用を抑え総人員数も減少傾向です。そのため正社員にならずに（なれずに）非正社員や派遣社員として働く人も増加し、“フリーター”というあまり歓迎できない名称の被雇用者スタイルまで生まれています。バブル経済崩壊前は総中流意識から現時点では貧富の差が激しくなり、総中流ではなくなってきました。 　正社員の中でも、製造業における製造業務従事者やサービス業の一線で働く人などの給与レベルも低下傾向にあります。これは高くなりすぎた日本の製造コスト改善の一環として製造業務従事者の給与レベルをダウンする傾向が強いからです。またサービス業などは国内需要が縮小する中で、価格競争が激しくできるだけ人件費コストを抑制しなければ競争に勝てないからです。国内市場が再活性化しない限りは今後もサービス業の給与は高くなることはありません。 　製造業はもっと深刻で中国、韓国などの台頭で日本における製造が困難となる商品が多くなり、そのため国内生産から海外生産へと切り替えなければなりません。日本の国内で製造できるものは、国内消費用か極めて高度な技術や技能による商品となりつつあり、今後もこの傾向は、大きな環境変化がない限りは変わらないと予想されます。そうなると日本の製造業は国内工場を縮小、閉鎖し、海外への移転をすることになり、製造業務従事者は給与がダウンするのではなく、雇用そのものがなくなってしまうという危機的状況になりつつあります。しかし企業としては高い日本の工場で生産するのではなく海外で生産するのですから、今までよりも利益が上がる、要はグローバル化の推進は企業にとって利益増加となりますが、国内の雇用が犠牲になるという見方もできます。 　正社員の中でも、高度な技術者やグローバル人材については今まで以上に需要が高くなりますので給与も高くなる傾向が強く、同じ正社員でも職種別に貧富の差が激しくなるということになります。職種別賃金とはかつての単一的給与構造と異なり、社内の中で貧富の差が発生する仕組みともいえます。 　このように日本の推進力であった製造業が国内から製造拠点を移転せざるを得ない状況下では、国内市場は成長することが難しく、さらに超高齢化時代に突入することでさらに国内市場は低迷し、その結果過当競争となり、さらに国内市場中心の企業の社員の給与はダウンすることになります。日本の中で貧富の差は現在でも問題となっていますが、将来はより大きな差となることが予想されます。実際に大規模な製造従事者削減などが各社で発表されていますが、今後も続くことが予想されます。企業は利益を増加させることが可能で、その推進役となる職種の社員は給与が上がりますが、ドメスティックな職種の雇用は減少し給与が少なくなる人も増える、貧富の差が非常に大きくなるということです。 　これは単体の企業の構造転換としては仕方のない施策ですが、雇用の維持や国内市場再活性化という国策レベルで対応しなければならない重大な問題です。企業としては利益増加と雇用責任をどうバランスさせていくかが現実の施策として問われていますし、将来はよりシビアになるということです。

執筆者：
貧富の差_執筆者アイコン林　明文

林　明文

二つの時限爆弾 | 雇用調整施策・支援

2012.09.10

二つの時限爆弾

　日本の大手企業の人員構成は企業の歴史が色濃く反映しています。代表的な人員構成は５０歳台が少し多く、バブル期採用の４０歳台社員が非常に多く、３０歳台社員が少なく、２０歳台社員が極端に少ないという構成です。年齢別の人員構成では４５歳以上社員に大きなコブがあり、逆に３０歳台２０歳台が非常に少ないという歪な構成です。企業の業績が低調な中で最近の人事問題として深刻さを増してきているのはこのバブル期大量採用世代の問題です。これはすでに２０年以上前から指摘されてきた問題です。バブル崩壊後のリストラブーム当時では、団塊の世代問題という５０歳台の高齢社員の人数が多すぎ、そのため５０歳代社員の削減が大きな人事問題でした。この時すでに突出した年齢層の社員が存在することが企業の人事管理上大きな問題であることが認識されていましたが、その後の２０年間でバブル期大量採用世代の問題に抜本的な改革が行われずに来てしまったために、ついにこの歪な中高年社員偏在問題が顕在化深刻化しています。 そもそも短期業績がよいからといって新卒正社員の採用を大量に行うことは人事理論上全くナンセンスですが、ついにこの大量採用世代が企業の中核的存在としての年齢層となり、人件費の高騰化や管理職社員の余剰、活性化の阻害など極めて深刻さを増しています。バブル期の経営者が仕込んでしまった時限爆弾です。この問題のインパクトは非常に大きいとともに、今後１０年〜２０年長期にわたりこの問題に悩まされることが容易に想像されます。現在の業績低迷期にこの時限爆弾が爆発しかけてきており、さらには６５歳までの雇用義務化が追い打ちをかけます。この爆弾処理は大規模な人員削減を行うか、年齢に関係のない人事制度にするか、企業が飛躍的に成長するかのいずれかの解決策しかありません。現在の経営者は過去の経営者が仕掛けた時限爆弾に対しての処理を求められているとも言えます。 　この時限爆弾とともに、静かに進行しているもう一つの時限爆弾があります。すでに導火線に火が付き始めていますが、現時点では前述の時限爆弾処理もあり、あまり真剣に議論されていません。もう一つとは１０年後２０年後に企業の中核を担うコア人材が不足するという大問題です。バブル崩壊後新卒採用は抑制傾向にありました。特にリーマンショック後は新卒採用をストップした企業も多く、歪な構造がより一層悪化してしまいました。業績低迷時でも一定の新卒採用を行わなければ企業の中長期的発展は望めません。短期的視点で人件費抑制のために新卒採用を大幅に縮減すること自体も人事理論上は問題があります。新卒社員を大幅に抑制し続けている企業は、企業活力が次第に衰えるとともに、将来を担う人材を調達していないという点で、あまりにも短期的な視点と言わざるを得ません。不足している年齢層は中途採用すればよいと言う企業は、新卒から企業のコア人材を育成が必要でないと言っているようなもので、自社独自のビジネスモデルやマインドを軽視していると言わざるを得ません。 　この同時進行している二つの時限爆弾を同時処理することが、将来の企業の継続的な繁栄の基盤となります。短期的、損益的視点で新卒社員採用を軽視する経営者や人事部門は将来に責任を持っていると言えません。まずは単純に将来２０年後までの自社の人件費や人員構成のシミュレーションを定量的に目の当たりにすることが必要です。感覚的な議論ではなく目に見える形で将来の姿を数字として直視しなければ将来への経営責任を果たしているとは言えません。知らないうちに次の世代の経営者に対して新たな時限爆弾をセットしているとも言えます。

執筆者：
二つの時限爆弾_執筆者アイコン林　明文

林　明文

退職勧奨のすすめ | 雇用施策・その他

2012.10.01

退職勧奨のすすめ

　多くの企業に対してリストラのコンサルティングに関与してきましたが、日本企業の人員削減はある意味残酷だと感じます。企業業績が低下すると、企業としては人件費コスト低下のために人員削減を行うことがあります。バブル経済崩壊後のリストラブームでは団塊の世代と言われた５０歳代社員が主たるターゲットでした。また最近ではバブル期大量採用世代の人員削減を行う企業が多い状況です。日本企業は年功的な要素が残っている企業が多いために、若年社員よりも中高年社員を削減するほうが、人件費削減効果が高いのはある意味で当然です。しかし中高年社員削減を行う企業で、退職を勧める社員を選別するに当たり、“そもそもあまり能力が高くない”であるとか“昔から業績貢献が少ない”とか“当社の方針や文化に合わない”“職務に適性がない”という理由がよく言われます。拠点が閉鎖になる地域で転勤できない社員に対して優遇した退職条件で退職を勧めることはまだ理解できますが、業績低下時に能力や適性を理由として中高年社員の退職を行おうとすること自体にそもそも問題があります。このようなローパフォーマー社員は中高年になってからローパフォーマーになったのであれば仕方ありませんが、若年段階からローパフォーマーだと言われている社員のほうがむしろ多いのではないでしょうか。この社員に対して業績低下を理由に、中高年になってから転職を勧めることが残酷だということです。日本の労働市場は特に４５歳以上の中高年の転職年収が一般的には非常に安い傾向にあります。３０歳代で転職すればそれなりの転職ができるのでしょうが、わざわざ労働市場価値が下がった時点で、そもそも戦力ではないなどと言ってしまうことが問題なのです。 　このような社員はたまたまこの企業では能力発揮や適性がなかったかもしれませんが、他の企業で適職に就ける可能性もあります。しかしその可能性が低くなってから退職を勧めることをしてしまうのは、平時における人事管理がいかに甘いかということでしょう。最近では情報産業や環境変化の激しい業界、競争の厳しい業界などで、若年段階で優遇した退職条件で退職を勧める施策を定期的に実施する企業も増え始めました。退職勧奨といい割増退職金や再就職支援などの条件を提示し、早期に別のキャリアのチャンスの獲得を支援するというものです。このような退職勧奨を制度として毎年実施している企業もあり、そのために評価制度の品質も向上させ、評価が連続して悪い社員に対して、この仕組みを提示します。 　日本の企業では大手になればなるほど退職勧奨を嫌う傾向が強いです。退職勧奨は優遇した条件で退職を勧誘するだけですので全くの適法行為です。しかし個別に退職を勧めることが違法だと勘違いしていたり、雇用を維持し続けることが大事であると思っている企業では、非常に強い拒否感があります。しかし雇用維持と言っておきながら業績低下となり人員削減をするときに、中高年社員にそもそもローパフォーマーだと言ってしまう感覚が残酷だということです。 　成果・職務・実力主義的人事制度のもとでは、入社して早期に能力や適性があるかが以前よりわかりやすくなってきました。採用した社員を大事にするというのは、全員の雇用を維持することではなく、企業に向かない社員は労働市場価値が高いうちに大事に他の企業に送り出してあげることと認識され始めています。 　人事制度の改革とともに退職勧奨は重要な部品として認識され始め、また社員に対する新たな救済措置として重要な施策になりつつあります。平時においてローパフォーマーに対して退職勧奨を定期的に実施することをお勧めいたします。

執筆者：
退職勧奨のすすめ_執筆者アイコン林　明文

林　明文

二重構造の労働市場 | 雇用施策・その他

2014.09.04

二重構造の労働市場

　近年日本の雇用管理上、大きな変化が起きたのは、おそらくバブル崩壊後のリストラブームの時でしょう。バブル崩壊前までは、終身雇用が普通であったのが、これ以降終身雇用は以前に比べて重要視されなくなりました。多くの企業が心ならずも大量の正社員の整理をしなくてはならなかったからです。この大手企業正社員の大量整理という現象は、ネガティブにとらえられますが、一方で日本の歪な労働市場構造に大きな衝撃を与えたという意味では、ポジティブな評価もできます。 　そもそも日本の労働市場は、大まかには大企業労働市場と中堅中小労働市場から成ります。市場規模としては中堅中小労働市場のほうが圧倒的に大きいのです。大企業労働市場は、新卒社員を雇用して年功序列的な人事制度で終身雇用です。そのため平均勤続年数が非常に長いのです。中堅中小企業労働市場は、常に人材不足と言われてきました。これは質的にも量的にもです。また経営環境の変化に対して迅速に対応する必要があり、かつ人件費の管理も厳格であることから、必要な人材を雇用し必要でない人材は社外に流出するのが普通の感覚です。したがって自己都合で退職する社員の比率も高く、平均勤続年数は大企業労働市場の半分程度と極めて短いのです。 　中堅中小企業の人事管理は、一般に言われているような“日本的”な人事管理ではありません。確かに正社員は“期間の定めのなき雇用”ですが、大企業のように全員を定年まで雇用することに対して、大きな価値を持っていないのです。企業が力強く成長するためには、信賞必罰を実現しなければなりません。また人件費の適正化も大企業よりもシビアですので、実力主義的な人事管理がなされています。日本の人事管理は“終身雇用”“年功序列”と言いますが、これは日本の労働市場の一部であり、全体では実力主義的であり、雇用も流動化しています。ちなみに中堅中小企業労働市場の平均勤続年数は、米国の平均勤続年数とほぼ同じなのです。 　日本の労働市場的な問題の一つは、優秀な新卒社員のほとんどが大企業労働市場に入ることです。中堅中小企業では中途採用でしか優秀な人材の確保は難しいのです。さらに大企業に入社した新卒社員は終身雇用的意識が強く、企業側も甘い人事管理を行うために、優秀なビジネスマンを育成することができていません。競争も甘く、社内での教育も十分でないために、本来企業が求める人材レベルを満たしている人材ばかりではありません。特に近年では、長らく業績不振で人事育成に対する投資を怠ってきているために、その傾向が顕著です。当然の結果なのですが、多くの企業で、“人材が育っていない”と嘆いているのです。 　大企業のリストラのポジティブな面は、大企業の優秀ではあるが活躍場所のない人材を、人材を渇望している中堅中小企業に送出できるということです。またこういった人材移動が多発することによって、大企業側も中堅中小企業の厳しい人事管理の実態を目の当たりにすることもできます。重要であるのは、このような労働移動は大企業が危機的な状況に陥って行うのではなく、活躍場所のない社員や、大企業ではパフォーマンスが発揮できなかった社員などを、業績とは関係なく、中堅中小労働市場に定常的に送出することです。大企業はとかく雇用調整を嫌いますが、環境変化に柔軟に対応するために、また雇用した社員の将来の職業人としてのキャリアを考えると、全員を定年まで雇用することなどは、現在ではナンセンスです。“雇用調整は社会貢献”であるくらいのスタンスに立って、業績がよい時からより積極的な雇用施策を実施しなければならないのです。

執筆者：
二重構造の労働市場_執筆者アイコン林　明文

林　明文

実力主義と雇用責任 | 雇用施策・その他

2014.04.10

実力主義と雇用責任

　仕事柄多くの企業の人事制度を見ることができます。全体的な傾向としては社員の実力に応じた人事制度に変更する企業が多くなってきたと思います。今までのような年功序列的な人事制度から、優秀な人材はより早期に抜擢し、そうでない社員は今までよりも低い処遇にするということになります。このような実力主義的人事制度は、経営がおかれている環境変化に対応するために施策として、ごく自然な発想です。議論があるのはその実力主義的な度合いです。優秀であれば全く年齢関係なく昇格させるような完全な実力主義的企業は少なく、今までよりも多少昇格や給与の分散を大きくするという感覚の変更が多いように思います。それでも今迄に比較すると大きな変更であると社内的に感じるのではないでしょうか。今後のこの分散のありかたが実力主義的であるか否かという議論になると思われますが、この分散の激しさは企業の雇用責任に大きく影響を与えることを十分認識している企業ばかりではありません。 　実力主義的にする、要は標準的なキャリアパターンよりも昇格や報酬の分散を大きくすることは、二つの重要な論点があります。一つは優秀な人材をより早期に要職につけることができる、また優秀な人材に対する報酬を傾斜的に多くすることができるため、企業の成長に寄与するとともに、優秀社員の社外流出を抑止することができるということです。これは企業にとっても優秀な社員にとても非常にメリットがあると言えるでしょう。もう一つの論点は、その逆で実力主義が進行するとともに、優秀でない社員の昇格や報酬が今までよりも下がるということです。この結果優秀でない社員のモチベーションは今までより低くなる傾向になります。ここで重要なのは企業は優秀でない社員の雇用を定年まで維持することが望ましいか否かということです。優秀でない社員は将来的に昇格や報酬が今までの期待以上にならないため、長期に渡り優秀でない状態が続くことになります。このような低モチベーションの社員の一団が発生することにより、企業全体のパフォーマンスが低下する可能性が大きいということです。単純にはこのような一団は定年まで雇用するのではなく、社外に転出したほうが企業としては望ましいのかもしれません。また社員も将来のキャリアや報酬を考えると他社で活躍するほうが職業人として、また報酬も含めて望ましいと考えるようになるでしょう。 　実力主義人事制度にするに従い、この雇用責任という意味を明確にしなくてはなりません。将来に渡り高いパフォーマンスを期待できる人材は定年まで雇用し、逆に期待できない人材はできるだけ早期に他社に送り出すという考え方が今後の雇用責任ではないか問うことです。 　驚くほどの実力主義的人事制度に改定する企業で、このような雇用責任の話をすると、半分以上の企業では、モチベーションが低くとも定年まで雇用するのが責任と考えます。パフォーマンスが将来に渡り期待できなくとも、企業としては退職を勧奨することを極端に嫌う企業が多くあります。社会的な意味での適正な再配置という観点でも、社員の将来のキャリア可能性という観点でも、無理なく積極的に社外に転出させるというスタンスのほうが、今後はよりひろく受け入れられていくことになると思います。“実力主義にすれど終身雇用”という考え方に固執する必要性はないということです。

執筆者：
実力主義と雇用責任_執筆者アイコン林　明文

林　明文