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ターニングポイント | その他

ターニングポイント

 東京都が都内の企業を対象に行ったリモートワークについての調査によると、2020年6月時点の導入率は57.8%と昨年の25.1%から大幅に上昇しており、大企業だけでなく中小企業においてもリモートワークの導入が進んでいることを示している。リモートワークの導入については、以前から政策や自治体のアクションプランにおいて、大きなテーマとして取り上げられてきていたが、新型コロナウイルスの感染拡大という予想もしていなかった外圧によって、ついに企業も本格的な導入に踏み切ることになった。  人口減少・少子高齢化に伴う労働力の減少、雇用構造の変化、また、テクノロジーの革新など、現在、企業を取り巻く環境が劇的に変化していくなかで、働き方や組織の制度もこれ合わせて変化していくのは当然のことだ。例えば、リモートワークの導入を進める企業においては職務・成果型の人事評価制度への移行を進める企業が増えている。従来の能力・行動評価が中心の評価では、上司が部下の職務行動やそのプロセスを観察することができず、職務・成果物自体、あるいは成果指標の達成度で評価しなければならないため、従来の職能型の人事評価制度では対応が困難であるためだ。  働き手は、リモートワークの導入が進むことによって、通勤や移動時間が削減できたり、自身や家族との時間を確保できるようになって、ワークライフバランスを実現しやすくなることや、自身の空間で作業に集中できるといった利点がある一方で、これまで以上に仕事の目的を的確にとらえ、自分自身で業務を計画・遂行する、強い自主性が必要となる。人材育成のスタイルも、これまで企業が主体となって提供していた人材育成プログラムから、自らが学習プログラムを選択し、専門性を追求するものとなっていくだろう。個人が成功するためには、自身が明確にキャリアをデザインし、計画的に知識・スキルを習得していくことが重要になるのである。  雇用の面では、これまでのメンバーシップ型雇用から、ジョブ型雇用へのシフトも進んでいくことで、今後は、高度な技術やスキルを有した人材が、副業や兼業により、複数の企業でその能力を発揮するようになったり、フリーランス人材との業務委託が進み、不足する労働力に対応していくことになるだろう。特定の企業に"就社"するのではなく、文字どおり、職に就く"就職"が実現するようになるのである。  このような企業や職場といった場所や時間にとらわれない働き方は、働き手の利便性や、満足度を向上することだけが目的ではない。働き方の自由度が増す、ということは企業人事の取れる手段の自由度も増すということであり、企業にとっては、経営戦略の実現のために必要な労働力を確保するための手段となる。今までのような、日本型○○というような画一的な組織構造、制度、働き方を維持するだけでは、この変化に対応する術を自ら放棄することになる。これからの企業人事は、過去に例のない大変革を強いられることになるだろう。その劇的な環境変化の中においても、企業が存続し続け、さらには安定した成長を実現していくためには、これらの働き方を実現するための準備、組織づくりを迅速に進めていくことが最重要課題だ。従来の制度から新しい制度への変革、今まさにそのターニングポイントを迎えているのである。

ガチンコの人事改革 | その他

ガチンコの人事改革

コロナ感染の行方に関わらず、不透明さが増す経済環境の中で、どの企業も収益向上の方向性を模索している。その一つに「デジタル化」がある。コロナで在宅勤務中にハンコが押せず業務フローが滞ってしまった話や、ウェブ上で申請された特別給付金のデータを自治体が再度、PCに入力している報道などを聞くにつけ、わが国において、「デジタル化」の推進により、生産性向上の余地は、それなりにあるだろうが、「デジタル化」と同様に、多くの日本企業が取り組み始めているのが「人的資源の最適化」だと考えている。 これは、「必要かつ十分な人材の調達と配置を行う事」と言い換えてもよい。例えば、多くの一定規模以上の企業において、どの業務にも適さないミスマッチ人材が相当数、存在していると言われている。この背景には、我が国には、会社との間で暗黙の長期契約が結ばれている「正社員」が、「非正規社員」と比べて高処遇、かつ雇用が確保されているという労働市場の構造があり、この構造が「人材の流動性」を阻害し、社内にミスマッチ人材の滞留をもたらしている。業績に貢献していないミスマッチ人材の問題を認識しつつも、それを日本的メンバーシップ型雇用の宿命と諦め、許容してしまっている現実に、この問題の根深さがあるとも言える。 長きにわたり構築されてきたこの構造にメスをいれるべく、政府による、正規、非正規社員の格差是正の法的整備が進められているが、この流れに合わせて、各企業も、ミスマッチ人材の削減を、従前のように棚上げする事なく、正面から取り組む事ができるかどうかが、今後の「人的資源の最適化」の成否を大きく左右することになるだろう。 「人的資源の最適化」へのもう一つの課題領域として、特定の職種において、恒常的な人手不足状態という事がある。最近の労働市場の統計からも見てもその一端が伺える。今年9月の職種別有効求人倍率は、開発技術者が、1.64倍と高倍率であるのに対し、一般事務職は、わずか0.22倍だった。人材サービス会社による別の統計では、IT・通信技術者などの職種は、10倍を超える数字が示されている。欲しい人材が労働市場にまったく足りない一方で、他の職種では、相当数の余剰人材が存在しているという事は、そもそも、社会全体として、仕事と人材に大きなミスマッチがあるという事でもある。 こうした課題に対して、ただ、手を拱いていても、始まらない。既に、人事制度を変更し、従来の「総合職(メンバーシップ型雇用)」と並行して、柔軟な処遇を提供する「職種別採用(ジョブ型雇用)」を導入し、従来の雇用条件では調達できなかった欲しい人材を積極的に取り込む企業も増え始めている。従前どおりの新卒を中心とした総合職的人材採用にこだわり続けながら、必要な人材を確保するのは、今後、より一層、難しくなっていくだろう。 さらに、「人的資源の最適化」にむけて、積極的な人材育成投資を行い、現有人材のアップデートを行っていく事が必要だ。多くの企業で、バブル崩壊やリーマンショックなどの景気悪化時に、真っ先にコスト削減のターゲットになったのは、人材育成予算だったが、これからのタイミングでそれを行えば、今度は命取りになるかも知れない。総合職に階層別に総花的に行う集合研修だけでは、効率的とは言えない。生産性向上や事業変革を担う特定のターゲット人材に対して、OJTも交えて、個別性のある育成施策を行い、さらにその効果検証を行う等、多面的な施策を通じて、人材スペックを更新し、アウトプットのレベルアップを求めていかなければならないだろう。 これからの数年間で、以上のようなガチンコの人事改革を行えるか否かで、将来の企業収益力に大きなギャップが生まれてくることになるのではないか。

合理性と情緒 | その他

合理性と情緒

 その事業は、創業社長が50年前に始めて以来、手塩にかけて育て上げた事業だった。しかし、時代の変遷の中で需要が激減し、健全な利益を上げることができなくなっていた。会社は、思いつく限りのコストダウンを試み、共通費の配賦も特別扱いにして、何とかこの歴史的な事業を存続させようとしてきた。しかし状況は限界に来ていた。最終的に会社は、この事業からの撤退の意思を固めたが、それに至るまでには紆余曲折があった。  数年前に遡る。企画部は、何か月もかけて客観的なデータを積み上げ、この事業の将来の損益シミュレーションを念入りに作成した。事業部の赤字は、会社損益に、致命的とは言わないまでも大きな影響を及ぼすことは明白であった。利益を計上している他の事業の中にも厳しい環境変化に晒されているものがあり、多額の投資を必要としていたから、この事業の将来的赤字を野放しにすることは、到底できなかった。そして、論理的な検討の結果として、この事業からの撤退を経営会議に上程した。  事業部は抵抗した。この事業は当社のブランドの要である。少数とはいえ長く愛顧をいただいているユーザーにどう釈明するのか。この事業の技術やノウハウが他の事業の基礎になって、大きな利益につながっているではないか。何よりも、この事業を支えてきた社員たちの気持ちをどう考えているのか・・。この事業部には、この事業でなければ活かせない特殊な技能を持つ社員が数十名いた。総合職社員は、他の事業部門に配置換えすることが可能だが、専門職社員には行き場がない。事業部長は、声高に訴えた。事業を続けられるならば、皆で賞与を全額返上してもよい、皆、それくらいの覚悟でこの事業に臨んでいる、と。  役員会は、度重なる議論の結果、会社の健全な成長と利益創出に照準を定め、合理性を重視して判断を下した。すなわち、不採算事業から撤退すること、そして、浮いた資金を成長事業に投下することだ。もちろん、当該事業部所属の社員に対してできる限り不利益の無い取り扱いを準備するよう指示した。配置転換により雇用を守ること、退職を希望する者には割増退職金を支給し再就職の支援を行うこと、専門職社員であっても、一定の訓練を施して極力会社に残れるよう努力すること。  人事部は、一連の特別処遇措置を決め、社員の一人ひとりと丁寧な面談を実施した。事業から撤退する理由、顧客への説明とアフターサービスの段取り、会社が準備する特別処遇等を、時間をかけて説明し、社員の言い分に耳を傾けた。面談は、人によっては、4回から5回に及んだ。専門職をはじめとする事業部社員の中には、やり場のない不満や怒りを人事部にぶつける者もいた。人事部は、それでも、耳を傾けた。緊張を要する長いコミュニケーションの結果、専門職含む社員の3分の2が、特別処遇措置を受けて会社を去る道を選んだ。  数多くの議論、確執、言い争い、密室での相談、根回しがあったが、結果として事業撤退は組織決定され、粛々と進められた。事業部の社員たちは、会社に残ることと特別処遇措置を受けて退職することとを比較衡量し、各々にとって最も合理的な判断をした。振り返ってみると、この事が前に進んだのは、単に、会社の判断や、会社が準備した施策が合理的であったためだけではないと感じた。社員が納得する判断を導き出した背景において、ある種の触媒がその役割を果たしたのではないか。それは、合理性とは別のファクター、つまり、社員の情緒についての深い理解と、それに基づく情緒的配慮の数々であった。

若手の抜擢がなぜ難しいのか | その他

若手の抜擢がなぜ難しいのか

先日、「新入社員に新しい発想を求めるな」という愚考を掲載させていただいた。若手つながりで、本稿では「早期抜擢」について取り上げてみたい。 若手の抜擢を「やりたい」とおっしゃる企業人事部様は実に多い。海外拠点勢の多くが40代MBA出身者となり、日本勢もそれに負けないようにしたいという日本発グローバル企業。若手が少なく将来の管理職候補が枯渇するため、早期に選抜・育成を進めたいという中堅企業。若手でないと変化にキャッチアップできないというIT企業などなど。いずれも若手の抜擢が成長戦略上重要だという考えをお持ちだった。 しかしこのような企業のなかで、実際に施策として実現しているのは一部であり、成功している企業はさらにその一部であると筆者は認識している。 若手抜擢が難しい理由の1つは、そもそもの人選の難しさである。抜擢する人材を見極めることも難しいし、棚上げを食う中高年社員の納得を得ることも難しい。 ある会社では、社長が次期社長を40代から出すと宣言し、選抜教育の若返りを図ったが、現場評価で基準を満たす人材が十分に出なかった。また、自分の部下が次の選抜教育に参加できなくなった部長からの苦情も出て、選抜教育の見直しは慎重に進めることになった。 これまでと違う方法で人を選抜していくので、基準の公正さやプロセスの透明性が一層重要になる。たとえば選抜基準は、若手に有利でも中高年を排除するものではない仕組みにしておくことも重要だ。そしてしっかりと意図を説明することが必要なのは言うまでもない。 若手抜擢は成功させる難しさもある。抜擢された人材が成長し、活躍することを成功であるとすると、その成否は上司や周囲の環境に掛かっているためだ。 過去に若手抜擢を実施し、40代で部長昇格者を輩出した企業がある。抜擢された人の多くは今も部長だが、当初目されたように早期の役員昇格者は出ておらず、その後若手抜擢を行っていないという。「詳しい理由は分からないが、そもそも育成の風土がないなかで、上司がその人たちをどう育成すればよいのか分からなかったのではないか」とその会社を知る人は話す。 若手抜擢の難しさを見ていくと、求められるのは透明性の高い施策の設計と、社内の理解を得ることである。特に後者には経営からの説得が必要不可欠である。 なぜ若手抜擢をするのか、それによって会社をどのように変えたいのかを、情理を尽くして語ってほしい。そして、若手抜擢によって中高年社員を落胆させるのではなく、めざす方向に向かって全員が奮い立つ第一歩とすること。そのような方向に組織を束ねていくためには、ぜひ経営の本気度を見せてほしいと思う。

成功企業に潜む怪物 | その他

成功企業に潜む怪物

 いつの時代にも、世界中の経営者から称賛され、見習うべき模範とされる、所謂「エクセレントカンパニー」が存在する。多数の日本の製造業が称賛される時代もあったし、最近だと、GAFAやアリババと呼ばれる企業が、その対象と言えるかも知れない。1980年ごろまで、全米で最も成功した小売り流通業として称賛を浴びたシアーズ社もそうした企業の一つだった。私の学生時代のゼミの教官も、シアーズがいかに素晴らしい経営をしてきたか、折にふれ、話をされていた事を思い出す。  シアーズは、19世紀末に、郵便とカタログを組み合わせて、いわゆる通信販売を開始し、交通の便の悪い地方で農業を営んでいた多くの米国民に、都市部と同じような品質の商品を提供することで、成長した。シアーズのカタログは、電話帳のように分厚く、大量の商品情報が掲載されていることで有名で、購入後の返金保証をして、自ら、手にとって確認できない商品を安心して購入できるようにした事も、成長の大きなカギとなった。通信販売で消費者の心をつかみ、成功したシアーズは、1925年以降、モータリゼーションの時代が到来すると、今度は、多くの米国民が車で移動するようになる事を見越して、主軸の通信販売とカンニバリズムとなるのを承知の上で、都市の郊外各地に、駐車場を備えたデパートをオープンさせ、さらなる大成功を収めた。  こうして全米小売り流通業のなかでもダントツのシェアを誇っていたシアーズも、1980年代以降は、官僚的で守りの姿勢が目立つようになり、成長に陰りが訪れ、ライバルのウォルマートにも追い越されてしまった。そこで、大手百貨店サックス・フィフス・アベニューの役員もしていた、アーサーマルティネスが、CEOに就任、創業以来の通販カタログ事業からの撤退、リストラの実行、商品構成の変更等を断行し、再び、劇的な再生を遂げた。  再生を成功させたマルティネスは、後年、当時を回顧し、「もっとも恐るべきものは、“企業文化”である」と言った。企業が長年の成功の上に築き上げられた“企業文化”と、そこから発生する前提条件や意思決定構造が、シアーズの新しい環境への変化を阻んでいた。この“企業文化”を壊さなければ、再生はないとして、彼は、そこに相当な労力を注ぎ込んだと言われている。  “企業文化”とは、目に見えない組織上のルールや常識のようなもので、過去、成功や成長を続けてきた企業ほど、一朝一夕には壊す事が難しい。日本企業も今、大きな環境変化にさらされている中で、今まで築き上げた様々な“企業文化”と戦っている。  人事や雇用の領域においても、労働人口の減少に伴う定年延長、非正規社員の処遇の是正にむけた同一労働同一賃金、コロナ禍への対応によるリモートワークの拡大、メンバーシップ雇用からジョブ型雇用への移行など、社会全体の構造が急激に変化する中、多数の企業が、今まで当然と考えてきた人事上の“文化”あるいは“常識”を見直さざるを得ない状況に直面している。  「社員は家族、定年まで雇用する」「成果は上がらずとも降格は、行わない」「優秀であっても社員の処遇は、役員報酬を超えてはいけない」「個々の社員の評価についての正しい判断ができるのは役員会だ」等々、それぞれの組織で暗黙的に根付いている様々な“企業文化”を、これから、どう扱っていくのか。  過去何度かの経営危機を乗り越えてきたシアーズも、2018年10月、日本の民事再生法にあたる、連邦破産法11条(チャプターイレブン)適用の申請に至った。100年以上にわたり、全米の小売りをリードしてきた超エクセレントカンパニーでさえも“企業文化”という怪物に、ついに、からめ取られてしまったのであれば、我々日本企業も相当な覚悟をもって、正面からこの怪物に挑んでいかねばならないという事だろう。

Train The Trainer  ~ OJTに方法あり ~ | その他

Train The Trainer  ~ OJTに方法あり ~

 企業経営のグローバル化やデジタル化が進行する中で、人材育成は人事課題のトッププライオリティーに位置付けられる。実際、人事管理上の重要課題は何かという問いに、社員の能力開発であると答える企業は非常に多い。だが、経営計画を実現するための具体的な人材育成施策を緻密に組み立てている会社は、少ないように思える。  一般に、人材育成には「育つ」と「育てる」のふたつの方法がある。一定の領域の仕事を与えて、それを遂行するための試行錯誤の中で自然に職務能力を身につけさせる過程を、「育つ」環境を与える方法と呼ぶなら、特定の能力を向上させるべく教育プログラムを設計し、これを実施することで能力向上を図ることは、「育てる」方法と呼ぶことができる。「育つ」環境を与える方法は、人員配置、ローテーション、目標設定などがこれに当たる。「育てる」施策は、教育、研修、訓練等の諸プログラムだと言えるだろう。  「育つ」環境を与える方法は、実践性が特徴だ。だが制御が効きづらい。育成が完了するまでどれほど時間がかかるのか、つまるところ本人任せだ。「育てる」方法は合目的でコントロールしやすい。だが、実践性を欠く。いくら金と時間をかけて研修をしても、「喉元過ぎれば」で忘れてしまう。一長一短がある。  両者の間にあって良い所取りをするのがOJTだといえるだろう。部下の能力を向上させようとする強い意思と具体的目的をもって特定の業務を与え、その遂行の過程で教育・指導を行い、仕事を体得させるのがOn the Job Trainingだ。「何か仕事をやらせておけば、経験を積んで、そのうち勝手に仕事を覚えるだろう」というふうにOJTを定義している向きも数多くある。しかしながら、それは当たらない。OJTは、あくまで具体的な育成目的を持ってするものであり、業務遂行を通じて意図的に能力開発を行う「プログラム」でなければならない。  さて、こうしたことを実現するために、若年の社員にベテランの指導員を付けて指導させたり、日報や週報を書かせて自ら仕事を覚えるような自覚を促したりする施策が、多くの企業で取られている。ところが、たいてい、これではうまくいかない。OJTにおいては、もっと能動的に部下の行動に介入していくことが求められる。OJTにはそれなりの「やり方」というものがあるのだ。  たとえば、OJTにとりかかる前に、その仕事についての旺盛なやる気を引き出す。嫌々取り組むのでは、何かを学び取ることはない。そして、やる気を持たせるためには、業務指示の冒頭、その仕事の目的や意義を明らかにしてやることが重要だ。何のために、この仕事をするのか。この仕事の意義は何なのか。「・・だからこの仕事は君をおいて他には任せられない」と持ち掛ければ、やる気は倍増だろう。  いったんやる気を引き出したならば、次は細かい指示とフォローだ。極めて具体的かつ詳細に、成果に辿り着くためのプロセスと方法を指示する。経験の浅い者には、特に、手取り足取りが必要だ。そして、本人が仕事を開始したら、適当に早いタイミングでその仕事振りをチェックする。頻繁にチェックする。「仕事は先輩の背中を見て覚えろ」というのは、ずいぶん前の時代の話だ。  ひととおり仕事が終わったならば、丁寧な反省会を行うのがよい。うまく行ったこと、行かなかったこと。一般的にはAという方法を取るべきだが、今回は特殊性があったからBという方法をとったのだ、などと、体系的理解を促進する。  他にもOJTのやり方にはいくつものポイントがある。だから、効果的なOJTには、OJTを施す側、つまり、管理職をはじめとする指導者の側のトレーニングが必須だ。「トレーナートレーニング」とでも呼ぼうか。  OJTの成否は組織の力を左右する。そして、OJTには「やり方」がある。トレーナートレーニングは、本気で取り組むべき課題だ。

人事が担うリスクマネジメント一丁目一番地 | その他

人事が担うリスクマネジメント一丁目一番地

 リスクマネジメントとは、経営を行う上での不確実性を適切に管理することで、損失を回避もしくは最小限に抑える経営管理手法です。  人事領域ではありませんが、昨今話題になったリスクマネジメントの一例として、今年3月下旬から4月上旬にかけて、欧州や日本の金融機関が突如として多額の損失や損失可能性を発表した「アルケゴスショック」が挙げられます。本件では複数社が多額の損失を出しましたが、その中で、リスク管理能力があったところは損失を抑えることに成功したと言われています。ご興味がある方は、「アルケゴスショック」のキーワードで検索してみてください。  さて、人事領域のリスクマネジメントについて考えてみたいと思います。 採用市場の状況による人材獲得リスク、人間関係や人事評価などの不満がトリガーとなる人材流出リスク、業績の不確実性と、その人件費への連動性が希薄であることに起因する人件費比率上昇リスクなど、人事部門のリスクマネジメントの対象は枚挙に暇がありません。 中でも、安定的な企業運営をしていく上で、人事部門が第一に考えるべきことは、社員数の確保と、社員の仕事に対するモチベーション維持です。こうしたことが安定しなければ、会社運営上、予期せぬ損失を被る虞があるからです。このリスクを払拭するために何から始めるべきでしょうか。その“一丁目一番地”は、社員サーベイです。社員が満足度高く、モチベーション高く、組織や仕事への愛着心高く働けていることの程度を量ることです。サーベイ結果で点数が低い場合、全社的に離職者が増える可能性があり、人員の確保に黄色信号が点灯します。優秀な社員の点数が低ければ、これは赤信号です(パフォーマンスの良い人の集団を分析すればこれが分かります)。  社員サーベイは、社員意識調査、従業員満足度調査、エンゲージメントサーベイなど、多様な名称で呼ばれます。労務行政研究所の2018年調査によると、大手企業での実施率は30.9%です。中堅・中小企業では20%以下になるのではないでしょうか。実施されていない企業がまだまだ多いということです。社員サーベイを実施されていない人事部門の方とお話をすると、「パンドラの箱を開けるのですか」「実施後の活用方法が難しい」「社員満足の追求は甘えになる」「経営層は否定的です」という声が多く挙がります。このことは、しかしながら、リスクから目を背けていることになりはしないでしょうか。  人事部門は、まずはサーベイを実施し、その結果から、社員が良好なコンディション、モチベーションで仕事に向き合えているかどうかを知る事から始めることを推奨します。全体的に問題がなければ(点数が低くない)、社員の確保に大きな問題は生じていないと考えてよいでしょう。 更に、サーベイの結果を個別に見ていくと、人事が行うべき別のリスクマネジメントや人事施策のヒントが浮かんでくるはずです。平均点より大きく点数が低い部門があれば、その要因は何かと深堀していくと、サーベイ結果からやるべき事(施策)が見えてくるはずです。  社員サーベイは、会社の健康診断です。自社の健康状態を知らなければ、適切な予防措置や治療を考えたり、これを実施したりすることができないはずです。社員サーベイをまだ実施されていない企業においては、勇気をもってこの「会社の健康診断」を受けてみることをお勧めします。実施されている企業においては、パフォーマンス(HP・LP)の属性での結果を見ることの重要性をお伝えします。当該属性を取り入れている企業は少ないと感じています。是非、参考にしてください。 以上

健康経営始めてますか? | その他

健康経営始めてますか?

 今後の日本は、2030年には超高齢社会に突入し、日本国民の3分の1が65歳以上になり、働く世代と老齢人口が同じくらいの割合になると予想されています。この状況下で、どのように経済活動を維持・発展させていくのか?これが今直面している日本の課題の一つです。高齢になっても働き続けることが出来るシステムを今から作っていくこと、また、今働いている世代の方々をどのように健康にしていくのかを真剣に考えなければなりません。  そこで、今注目されている健康経営ですが、これは「企業が従業員の心身の健康に配慮することによって、経営面において大きな成果が期待できる」との基盤に立って、健康管理を経営的視点から考え、 戦略的に実践することを意味しています。 従業員の健康づくりの推進、健康管理は、単に医療費という経費の節減のみならず、生産性の向上、従業員の創造性の向上、企業イメージの向上等の効果が得られ、かつ企業におけるリスクマネジメントとしても重要です。  どんなに売上や利益を上げても、健康を損ない体だけでなく心身が病んでいる従業員が多くなれば、生産性もモチベーションも上がりません。いわゆる不健康経営に陥った会社は、離職率も高くなり、企業イメージも損なわれるのです。  社内で長期休業者が出ると、その分を周りの従業員が補完しなくてはいけないため、周囲に負担がかかり、全体の生産性も下がるのです。また、離職率が高いと採用費が嵩み、採用者には社内教育を行う必要が出て人件費も嵩みます。  全従業員が万全の体調で勤務できる環境を整えることは、日本企業にとってかかせない投資と言えるでしょう。何より健康経営が評価されると会社のイメージアップにつながり、採用力をつけることができ、株価も上がり会社の価値も高くなるのです。  まず、メリットが大きいのは、従業員の健康状態が企業活動の根幹に繋がる業態です。 例えば、わかりやすい例でいうと、飛行機・電車・トラック・バス・タクシーなど、乗務員や運行管理者の健康状態が「安全」に直結する運輸業などは、健康経営を目指すメリットが大きい業態の代表と言えるでしょう。  従業員の健康状態が悪化すると、判断ミス・行動のミスにつながり、最悪の場合は健康に起因する重大事故につながりかねず、健康経営の実践は待ったなしとされています。有名な労働災害に関する経験則で、1つの重大事故の背後には29の軽微な事故があり、その背景には300の異常が存在するという「ハインリッヒの法則」があります。もし、小さな異常が続くようであれば、健康経営にとり組むメリットが大きいのです。  健康経営は、今後予測されている人手不足や働き方の多様化が進むうえで必要不可欠な施策といわれています。少子高齢化が進む中、企業が人材確保に対してできる対策として、幅広い人材が仕事に就ける多様な働き方を提案し、従業員へ健康投資を行うことが求められていきます。  一人でも多くの人に「この会社で働きたい」と思ってもらうことで、人材確保や離職を防ぐ効果が期待できます。従業員の健康に配慮することは、働き方改革のテーマでもある「生産性向上」にもつながり、企業のイメージ向上や人員確保にも大きなメリットがあります。まずは、自社の従業員がどのような問題を抱えているのか、健康課題を把握して、手軽に導入できる施策から始めてみる、それが健康経営への第一歩ではないでしょうか。                                         以上

初任給を上げる企業こそが生き残る? | その他

初任給を上げる企業こそが生き残る?

 2018年前後から大卒、大学院卒の初任給を上げる企業が増えている。特に金融、メーカー、IT業界の大企業やメガベンチャー企業に目立つ。  私が、この半年で経済雑誌や人事労務の業界紙で取材したのは約10社。これらの企業は、1990年代前半から総合職全員を一律基本給22~26万円で採用してきた。ここ数年は新たに高度専門職を設け、基本給40~60万円で採用している。賞与や残業を含めた年収では500万~800万円。多くの日本企業で賃金は慢性的に伸び悩んできただけに、新しい試みと言える。今回は、これらの企業に共通していることを紹介したい。特に次に挙げる点だ。   1.業績はおおむね好調だが、新卒採用では苦戦 2.市場や環境の激しい変化を警戒 3.総合職の数を少なくし、高度専門職の採用を増やす 4.総合職よりも高い賃金だが、成績いかんでは総合職になる 5.正社員のポートフォリオの徹底  これらの企業の業績はコロナウィルス感染拡大の影響を受けてはいるが、依然として好調だ。だが、採用の担当者たちは「欲しい学生を取れない」と語る。証券会社の担当者は、こう話す。 「欲しいのは、高度金融人材になりうる学生。大学院の修士や博士課程で高いレベルの数学的な素養を身に付けた人材。例えば、弊社のデリバティブの時価・リスク計算には高度で複雑な数学モデルを理解するクオンツ人材が不可欠。このような能力を確実に持っている学生が欲しい」。  この証券会社は、1980年代後半から相当に高いレベルの数学の素養を身に付けた学生を総合職として定期に採用してきた。10年程の経験を積んだ後、高度金融人材になりうる社員を高度専門職にしている。だが、その育成のスピードでは市場や環境の変化に追いつけないという。しかも、この20年程は日本の大手証券会社よりもはるかに高い賃金を払う外資金融機関に転職するケースが増えているようだ。  来年4月入社の新卒者の総合職は例年通り、200人前後を採用する。そのうちの5%を高度専門職にするようだ。総合職の数は減らし、高度専門職を増やす。採用時は総合職の位置づけで、その中の「高度専門職」とする。状況いかんでは、例えば、会社が求める成績を残すことができない場合は総合職に戻すこともあるそうだ。その際は、収入はダウンする。ハイリスク・ハイリターンと言える。  このことは、正社員のポートフォリオの徹底を意味する。従来通りの総合職、その中に一般職、管理職、役員候補の管理職、その他に高度専門職。総額人件費を厳密に管理する態勢が整いつつあるのだろう。  この動きが本格化すると、40~50代になっても管理職になれない人や管理職になったものの、部下のいない人は肩身の狭い思いをする可能性が高くなる。今後、この類の社員は配置転換や職種転換になるケースが活発になるだろう。賃金の大幅減やリストラもあるのかもしれない。  会社員にとって、初任給が高くなる動きは「危機」であり、「好機」を意味する。それでも果敢に取り組む企業が優秀な人材を獲得し、やがては生き残るのではないだろうか。  

会議の時間を劇的に短縮する方法 | その他

会議の時間を劇的に短縮する方法

 かつて昭和のころは「部長は会議で、いつ席にもどるか分からない」という状況がざらにあった。それから年号が二回変わっても「会議の時間が長すぎる」「大勢の人を集めて話をするのは数人だけ」「何も決まらない」など、非効率的な仕事の代表としてやり玉にあがるのが「会議」である。  生産性の向上が経営・人事の目標として重要視されるなか、会議の運営スキルについてよくご相談をいただく。どうすれば会議を最小限の長さに留め、かつ物事が決まり、皆の意見を吸いあげた質の高い内容とすることができるだろうか? ファシリテーションのクラスなどで紹介することもあるが、本日はすぐ実行できるポイントをご紹介したい。 ・時間を短く取る ・アジェンダを明確にする ・前向きな発言に絞る  まず時間について。会議を劇的に短くするには取る時間を短くすればよい。例えば社内の打ち合わせは20分~30分、長くても45分。時間を短く設定すると、その時間に収まるのか不安に苛まれるので、事前準備や進行方法を必死に考えるようになる。会議を短くして運営を部下に任せ、ファシリテーションプランを綿密に考える訓練するのもよいかもしれない。  次にアジェンダについて。限られた時間で会議を目的のゴールに導くには、参加者の意識を集中させる必要がある。「アジェンダ」や「ゴール」を会議室のホワイトボードに書く。リモートであればチャットなどに表示させておく。それにより、話が横にずれないよう意識させたり、ずれかかった時に引き戻しやすくなる。  最後に発言について。ファシリテーションの技術の1つに発言のルールを決めるというものがある。「建設的な意見交換にするために、提案に対して代案のある人に発言してほしい」と宣言する。すると、代案のない人は発言をしないし、代案が出ればそれに集中して議論することができる。  このようにお伝えすると「いろいろな意見が出にくいのでは」という質問をいただいたり、「そんな会議は怖い」と言われることもある。会議の目的が、決定なのか、発散なのかによって時間やルールの緩さ厳しさを設計することが重要だ。  また、そもそも発言する人がいない、常に人事が「社内の活性化」に悩んでおられるような会社では、「会議運営のスキル」とは別の施策が必要であろう。それについてはまた次の機会にご紹介したい。

学び続ける日々 | その他

学び続ける日々

 「職場とは、仕事の成果を上げる場である」かつて、そのように教わったことがある。 スポーツに例えると、職場は実際に仕事をして成果を上げる試合の場であり、勉強や仕事を行う上で必要な知識を習得するのは練習である。練習は試合の合間に行うものだから、試合の場である職場で練習(学習)をしているようでは、そもそも試合を捨てているようなものだ、試合に臨むのであれば、日々自らを磨き上げる努力をし続けなければならない。というわけである。  そういわれ続け、プライベートでも仕事のことを考えなければならないのか、と憂鬱な気にもなったものだが、確かに職場だけではなかなか学習する時間が取れない。プライベートの時間を割いて"練習"をしなければ成果に結びつかない、ということはすぐにわかった。  調べたわけではないので、正確な割合はわからないが、ここで人は大きく2つのタイプに分かれると思っている。プライベートの時間を削って、練習の時間にあてることができる者とそうでない者だ。平たく言えば、自分で勉強する人と、しない人、ということである。勉強をしない人も、勉強が重要であるということは理解しているのだが、実際にすることができない、というのは、勉強や練習という行為の特性によるところが大きい。すなわち、成果がなかなか目に見えない、ということだ。  学習したことは脳にまずは短期記憶として記憶されるが、この短期記憶は、1日たてば70%以上失われると言われている。やってみても覚えられない、身に付かない、成長している実感が得られないともなれば、勉強なんてやりたくない、となるのも仕方がないかもしれない。忘れないためには、日々繰り返し反復して学習することが重要なのである。  自分で勉強する人としない人を1週間、1ヶ月間という短い期間で見ると、両者にあまり差は生じない。仕事の中でもある程度は学習ができるので、自分で勉強をしなくても一定の成長はできるからである。だが、日々の勉強を続けることで、効果は着実に積みあがっていく。数年も経過すればその差は歴然となり、学ばざるものには、もはや容易には追いつくことができないほどの差が生まれるのである。  とはいえ、短期的に成果が見えないことに取り組む、というのは継続することが難しい。ダイエットがうまくいかないのと同じだ。自分がどうありたいか、半年後、1年後にこうなっていたい、将来のイメージを具体的に、かつ明確にもっていないと続かない。ゴールを常に意識し続けることが重要なのは言うまでもない。  かつては、職場で勤務時間は自らの業務を行い、仕事が終われば、研修や有志の勉強会に参加したり、書籍やネットで情報を収集して学習するといった学習スタイルが主流であったと思う。しかし、コロナ禍において、人が集まって学習するということが難しくなった現在、代りにネット上のバーチャル空間が学習の場として拡大してきている。学びの場や機会は以前より増えていると捉えるべきだろう。  このような学習リソースを活用するものとしない者ではいずれ大きな差が生じることになるだろう。職場という概念が希薄になり、試合と練習の区別があいまいになりつつある現在、"練習不足”にならないよう、今まで以上に、自ら、効率よく学び、かつそれを継続し続けることが重要な時代になったのである。

「どうしましょう?」ではなく「こうしたい!」 | その他

「どうしましょう?」ではなく「こうしたい!」

『「どうしましょう?」ではなく「こうしたい!」』は前職の会社のDNAである。  多くの人事の責任者や担当者から「どうしたらいいですか?」と話をいただく。「こうしたほうがいいですよ」とか、「一回正確に現状を把握したほうがいいですね」などアドバイスをさせていただく。「目的はなんですか?」「どうありたいですか?」など確認をさせていただく。目的や問題の本質が明確にならないと、有効な解決もできない。その点しっかり確認させていただかないと始まらない。ただこの目的や問題が曖昧なことも多く、明快かつ意志をもって語られる方は意外と少ない。「どうしましょう?」が多く「こうしたい!」がまだまだ少ない。  テクノロジーの進化のスピードが速く、ERPから人事システム、タレントマネジメントシステム、BIツールなどと、人事管理のテクノロジーは進化してきた。AIなどの活用したシステムも急激に増え、カオス状態だ、今後もこの状態が続くのかなとは思う。私自身、当時社内のSEなどをしていたのでシステムに触ることに抵抗はないが、使いこなせるほどその仕組みを正確に理解し、使いこなし、アドバイスができるかといえば、相当学習が必要だ。しかしシステムの目的や本質は当時私が社内SEをやっていたい時代と、さほど変わっていないと感じる。多くの人事の責任者や担当者とシステム化の状況なども話す。「データをどう分析すればいいですか」など質問は多い。また「まだデータをためている段階で目的はこれからです」など、びっくりするような回答もいただく。そんなことわかっているのだが、データを溜めることが目的ではない。必要がないのならデータなんか溜めなくてもよい。結局、この何年も人事管理のレベルは高くなっていないと感じる。「どうしましょう?」ではなく「こうしたい!」が進化していないということだ。    人事の重大な課題解決には時間がかかる。人事領域が法的な制約を受けており、ドラスティックな解決が難しく、社員の気持ちの面など影響が計り知れない。よって慎重に進めることになる。法律の改定、目先の問題に追われ、本来時間をかけて取り組むべき課題への対処が後回しになりがちだ。  「こうしたい!」を進化させるために、大切なことは意志と能力だ。日々のマネジメントの中でのひとりひとりへの関り方が重要になる。すべての仕事に目的意識を持たせること、しつこいくらい。これが無いと考える力が身につかない。またしっかり対話する、誠実に。そうしないと信頼関係が生まれない、組織に自分の意志をささげたいという気持ちは醸成しない。 「こうしたい!」の実現には時間がかかる。どうしても目の前の仕事に追われ、それが実現できない。体制づくり、業務の割り当てが重要だ。先の読めない時代であるからこそ、多くの企業の「こうしたい!」を進化させる、巧妙なマネジメントと強力なリーダーシップが求められている。