「ヤノマミ族に人事制度はあるのか？」　　　　　　　　　 　　―文化人類学が教える、“制度より強いもの”の話

「ヤノマミ族に人事制度はあるのか？」
そう問われると、多くの人は「あるわけないだろう」と思うかもしれない。評価シートも等級もない。給与テーブルなんて、森のどこも探しても見つからない。

だが、文化人類学の目で見れば、彼らにもちゃんと「役割」と「格」がある。狩猟が得意な者は獲物をもたらす者としての敬意を受け、長老の言葉は自然と集落に影響力をもたらす。
明文化はされていないが、誰がどこに座るか、誰が口を開くか、すべて「見えないルール」に支配されている。
組織にもこの「見えない制度」がある。それを、われわれは「組織文化」と呼ぶ。

制度が正しく設計されていても、なぜかうまく機能しない。
評価制度を刷新しても、「結局、声の大きい人が昇格するよね」という空気があれば、どんな制度も張りぼてに終わる。
それは制度の問題ではない。文化に飲み込まれているのだ。
制度とは「骨格」だが、文化は「血流」のようなもの。
どんなに立派な骨格でも、血が通っていなければ動かない。
しかも、やっかいなことにこの文化は「制度より古く」「制度より根強く」「制度より見えない」。
つまり、人事担当者にとって、最も手強い敵であり、最も心強い味方にもなる。

文化人類学者のクロード・レヴィ＝ストロースは、部族社会を「構造」の視点で読み解いた。
彼が見抜いたのは、「人間の集団には、制度がなくても“秩序”が生まれる」ということ。
この秩序こそが、“文化”だ。
では、企業における「文化の秩序」とは何か。
・部下が“正論”より“上司の顔色”を読む職場
・「制度はあるけど、みんな空気で昇進が決まる」組織
・「自由な発言を歓迎します」と言いながら、提案すると煙たがられる会議体
これらはすべて、「制度」と「文化」の不一致から生じる「文化的ノイズ」だ。

人事制度は設計できる。だが文化は設計できない。
だから、制度を文化に「なじませる」しかない。
例えば、評価制度を導入するときには、制度説明会よりも先に、「なぜこの制度ができたか」という物語を語る必要がある。
異動ルール（配置転換・ジョブローテーションなど）を変えるなら、まずは身近な成功体験を可視化することが大事だ。
つまり、制度は「論理」でつくるが、文化は「感情」で染み込ませるものなのだ。

企業とは、ある意味「都市化された部族」である。
その組織に制度を導入するとは、近代化のプロセスに他ならない。
だが、それが機能するかどうかは、文化という見えない力をどう扱うかにかかっている。
人事は「設計者」である前に、文化の「翻訳者」でもある。
制度をつくるたび、私たちは「見えない部族の掟」と向き合っているのかもしれない。

 
※ヤノマミ族：ブラジルとベネズエラにまたがるアマゾンの熱帯雨林に住む先住民族