「柱が立っても、水道が来なきゃ暮らせない」～報酬設計は“住み心地”のリアル～（「人事制度設計」を考えるコラム②）

第1回では、等級制度と評価制度は“組織の骨格”だと申し上げた。骨格がしっかりしていれば、あとはそこに“インフラ”を整備することで組織は生き始める。
その“インフラ”とは水道、電気、ガス――この家で暮らしていけるのか？に直結するリアルな要素。それが報酬制度である。
まず、どんな報酬制度にするかは、ポリシー（考え方）次第だ。これは家で言えば「都市型か、里山型か、自給型か」くらい違いが出る。
たとえば：

採用競争力を重視したい → 年収水準は外部マーケットと比較して高めに（都市型）
安定した組織運営を重視したい → 内部昇格や長期在籍を促す設計に（里山型）
外部環境に頼らず、自律成長を目指したい → 業績連動を高め、自己完結型に（自給型）

といった具合に、会社のスタンスを明確にする。報酬制度は“数字の羅列”ではなく、“思想の反映”なのである。
こうした方針を決めずに、細かな設計だけをしても「水は出るけどお湯が出ない」みたいな中途半端な制度になる。

次に、「年収」をどう分解するか。大きく月収と賞与に分かれるが、それぞれに設計ポイントがある。
特に賞与は、以下の2軸で考える：
　1つ目は、「どうやって原資を決めるか？」
　2つ目は、「原資をどう分配するか？」

まず、「どうやって原資を決めるか？」。ここでありがちな設計ミスが、「賞与〇カ月分を踏襲する」という“惰性型報酬設計”だ。企業経営において、前年の気分でお金を撒くような習慣が残っているのは賞与くらいだろう。
おすすめは、「営業利益の○％を原資にする」というロジックである。これは社員にもわかりやすく、「業績に応じて自分たちの報酬が決まる」という感覚が醸成される。つまり、“結果にコミットする文化”を作りやすい「自律型報酬設計」だ。

「でも、業績が悪かったら社員の生活は？」という質問が飛んできそうだ。ごもっとも。そのために、ポリシーがある。「賞与は年間4カ月を標準とし、そのうち2カ月は固定、残りの2カ月は業績と評価で変動」
こうすれば、最低限の生活保障と、成果に応じた変動報酬のバランスがとれる。要は、制度ではなく“発想”を柔らかくするのだ。

2つ目の「原資をどう分配するか？」。　
わかりやすい例を挙げれば、 S評価は標準の1.5倍、C評価は0.7倍など、評価ランク別に差をつけることで、納得感を生む。
当社としては少し複雑ではあるが、ポイントシェア方式での配分を推奨したい。これは賞与総原資÷社員の評価ポイントの総和＝1ポイントの金額を算出し、評価ポイント×1ポイントの金額で配分する手法だ。
　※厳密には基本給の差によって1ポイントの重みが異なるため、その差を埋めるロジックを組む。
ざっくり言うと、成果の比率で山分けする方法である。
ポイントシェア方式の最大のメリットは、賞与原資内で必ず賞与支給額が収まることだ。

月収の肝となる給与テーブルも、方針に応じて設計が変わる。
・「メリハリ重視」 → テーブル幅は狭く、昇格時に年収がガツンと上がる
・「なだらかな成長」 → 幅広のテーブルで、毎年少しずつ昇給する設計に

そしてもうひとつ、管理職昇格時の給与設計も見逃せない。
管理職には残業代がつかないため、非管理職の“残業込み”月収を下回るような昇格はNGだ。昇格したら損をする、という制度は、誰も住みたがらない、空き家だらけのタワマンになってしまう。

さて、ここまで読んだあなたは、こう思っているかもしれない。「制度設計って、結局、全部バランスの話なんですね」と。

その通り。そしてそのバランスは、“数式”ではなく“哲学”で決まる。

この制度の家に、果たして社員は住み続けたいと思っているだろうか？　いま一度、インフラチェックをしてみてはいかがだろうか。