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2023年は卯(うさぎ)年 | 調査・診断（組織分析）

2023.01.16

2023年は卯(うさぎ)年

　十二支それぞれの相場格言に（辰）（巳）天井、（午）尻下がり、（未）辛抱、（申）（酉） 騒ぐ、（戌）は笑い、（亥）固まる、（子）は繁栄、（丑）はつまずき、（寅）千里を走り、 （卯）は跳ねるがあり、卯年の相場は上昇相場と言われています。 　昨年の2022年は寅年であり、「千里を走る」でした。この「千里を走る」は政治や経済で波乱が起こりやすいとされていましたが、その格言通り、ロシアによるウクライナ侵攻や北朝鮮によるミサイル発射の脅威、世界的な金利の急上昇、さらには安倍元総理の事件、その後は宗教と政治の関係が政権を揺るがしかねない状況を招くことになりました。 まさに波乱の1年であったと言えるでしょう。 この状況に沿って考えると、卯年の2023年は産みの苦しみを経て、新しい視界が開けてくるという流れになってほしいと思います。 　人事関連に目を向けると、人事制度や人事施策には、社会情勢やIT化の急速な進行に伴い様々な課題への対応が求められています。「同一労働同一賃金」や、「育児・介護休業法」「パワハラ防止法」といった法改正、場所や時間にとらわれない柔軟な働き方の「テレワーク」や、仕事を同時に手がける働き方の「パラレルワーク」等を代表する働き方の変化など、企業は世運隆替に即した、かつ自社の風土にフィットする制度への変革が必要とされているのです。 　昨今、急速している人的資本経営に対する動きに注視すると、人事施策を打つだけでなく、人材を「資源」から「資本」へ、人件費や教育費を「コスト」から「投資」へと、考え方の転換が求められています。人材の情報管理状況をいくつかのクライアントに聞いてみると、「人事考課」「異動・経験部署」のデータは一元管理していますが、「キャリア志向や目標」「スキルや強み」のデータを一元管理している企業はまだまだ少ない状況です。大抵は基本的な属性情報の一元管理に留まり、実際に異動配置などに活用できるレベルの人材情報は蓄積できていません。 また、戦略人事の認識度と進捗度合を聞くと、「データドリブンな意思決定」や「HRテクノロジーを使いこなす」は認識度及び実現度とも低いです。残念ながら、人材情報の一元管理・活用が戦略人事に非常に有効と考えつつ、実行できていないという状況です。 　一方、先進的な企業では、「デジタル人材」を人事部に配置する流れが進んでいて、人事データを分析して活用するピープルアナリストも生まれています。今後は、人事のDX化を推進していくため、人事部にデータ系のスペシャリストを設置する企業が増え、「データ分析」や「AI活用」がさらに進んでいくのではないでしょうか。 今年は、これまで以上に「人事部のパーパス」が問われる1年になると思います。これまでの給与計算や労務管理といったオペレーション中心の人事は、DXによって置き換えられつつあります。また、働き方の選択や変化により、副業がよりメジャーになっていくため、さらに個人主義の時代になっていくと考えます。それに伴い、「やりがい」のある会社が選ばれるようになるでしょう。人事部には、報酬の考え方、会社へのエンゲージメント、今後の人事戦略立案がより一層求められるようになります。より優秀な人材を採用し、引き留めておくためには従来の労務管理型の「人事部」では対応しきれないのです。 2023年に跳ねるには、「旧型人事部」からの転換期として、まず「人事部とは何のためにある部署なのか」という再定義が必要になるでしょう。

執筆者：
2023年は卯(うさぎ)年_執筆者アイコン小野寺　真人

小野寺　真人

内部公平性という呪縛 | 人事制度

2023.01.09

内部公平性という呪縛

　人的資本経営の重要性の認識が高まる中で、人事制度の見直しに着手する企業が増えている。人的資本経営とは、人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、企業価値向上につなげる経営のあり方だ。具体的には、企業理念・経営戦略を実現するための人材価値や人材像が言語化され、事業戦略・経営計画と合致した視点や時間軸で目指すべき人材ポートフォリオが明確にされ、その姿を目指して、要員計画・人件費計画や、採用、配置、育成などの各人事機能別方針・施策が統合的に展開されるアプローチと言えるだろう。 経営理念や経営戦略と連動した明快な人事戦略の下で、人事マネジメントを行っていく事であり、当然、人事制度もその方針に合致したものとなる。 　この人的資本経営という概念を大きく否定する人はあまりいないが、実際の人事制度の設計プロセスにおいて、スムーズに事が決められていくかと言えば、実際はそうならない。「多様な働き方へ対応するために地域限定の総合職を導入するか？」「優秀なITエンジニアを中途採用で採用可能にするために、他の部門よりIT部門の給与水準を上げるか？」こうした問いに対する判断の論点は、外部競争力を優先させて、世代間や部門間の公平性を犠牲にすることを許容するかどうかにかかってくるが、同一企業の経営層や人事部内でも意見は様々で、共通の人事ポリシーや判断軸を持ち合わせている企業は多くない。 　管理職役職定年の是非、定年延長やシニア世代の処遇の在り方等、多様な人材の柔軟な働き方を許容していくトレンドが進む中で、こうした従前からの人事制度上の検討事項が、改めて着目され、見直しを迫られている状況だが、制度見直しをすれば、既存社員の特定の誰かにしわ寄せがきて、不利益や不満が発生する事を恐れ、容易に意思決定に至らない。本来、こうした見直しの判断の拠り所も、企業の人事戦略で謳われた方針であるはずだが、社内の内部公平性を重視する日本的マネジメントの足枷は、思いのほか強く、様々な人材セグメントが持つ既得権益を否定するまでには至らず、議論が長引く事が少なくない。 　結局のところ、人材や働き方の多様性を受け入れていく中で、それぞれの立場で、既得権益を持つ既存社員も含めて、一律的な公平性を追求していけば、当然ながら、どこかで袋小路にぶつかる。どこかでゲームのルールを変えていかざるを得ない。 　内部公平性は、人事制度設計において、外部との競争力の強化と共に主要な視点であり、社内の多様な人材を公平に扱うという考えは尊重すべきものだが、それぞれの人材セグメント上で発生した既得権益を温存しがちな、従来からの日本的社内公平性の概念からの転換が必要だ。 　例えば、リスキリングやキャリア形成支援等、各人材セグメントに即した最適なキャリア成長の支援を、公平に提供していく事を前面に出していく等、人的資本経営時代にふさわしい新しい公平性の在り方を社内外に提示し、粘り強く、内部公正性という意味合いの転換の必要性に理解を求めていく事が、それぞれの企業文化や経営戦略に即した人的資本経営を具現化していくうえで、カギとなっていくだろう。

執筆者：
内部公平性という呪縛_執筆者アイコン高柳　公一

高柳　公一

評価制度に求められる「誠実さ」「真摯さ」とは | その他

2022.12.12

評価制度に求められる「誠実さ」「真摯さ」とは

　時代の変化に対応すべく、従来の横並びの人事評価から、メリハリのある人事評価へと舵を切る企業が増えている。組織の期待に応え、高い成果を上げる社員には高い評価と処遇を、期待に届かず、成果の振るわない社員には低い評価と処遇を行う人事制度が主流となりつつある。 　人事評価が自身のキャリアや収入、ひいては人生設計に、これまで以上に影響を及ぼすことになると、評価に関する不平不満の声も強まることは想像に難くない。制度上の公平性や透明性の担保、運用面の評価スキル向上は当然のことながら、組織および評価者のスタンス・マインドセットにおいては「誠実さ」「真摯さ」が極めて重要になると考える。 　例えば、被評価者の昇格がかかった評価において、残念ながら低評価を付けざるを得ない場面がある。そのとき、低評価を付けるに至った理由・根拠を、可能な限り抜け漏れなく指し示すことができるか。また単に事実を羅列するのではなく、等級定義の深い理解に基づき、評価制度を貫く思想を正しく汲み取るとともに、さらに事業環境や経営状況、経営計画等に照らした複眼的な見地から、血肉の通ったフィードバックができるか。社員一人の評価にかける熱量(思考の広さ深さ)が組織における評価の「誠実さ」「真摯さ」として現れる。 　これは低評価者に対する温情や納得させるための方便ではない。単に手間暇をかければ良いという話でもない。社員が「組織の理念・戦略・方針・価値観を体現できるか」の問題である。従って高評価者に対するフィードバックにも同様のスタンス・マインドセットが求められる。評価時期になって慌てて準備するようでは足りない。 　時代に即応した厳しい人事評価を「誠実さ」「真摯さ」抜きで運用したとしたら、組織はどうなるだろうか。低評価者はふてくされて管理者の見えないところで組織に悪影響をもたらすかもしれない。高評価者は見切りをつけ、より年収水準の高い同業他社に転職するかもしれない。はたまた、厳しい評価をつけて辞められでもしたら困るからと、どうにかして評価を調整しようと間違った努力に走るマネージャーが出てくるかもしれない。この点、評価をする側、される側、それぞれに求められる基本姿勢や考え方を「評価者研修」「被評価者研修」という形で学ぶ機会を提供することも組織力向上の有効な手段となる。 　厳しい外部環境に対応するために、企業は絶えず変化を求められる。その中でも変わることのない理念や価値観、そして変化に即応した戦略や方針を、人事評価において忠実に体現する。新たにパーパスを策定したり、組織的な1on1を行ったりするリソースがなくても、組織力を向上させるチャンスは私たちの身近なところにある。

役職定年は「消化試合」をもたらす | 関連制度設計

2022.12.05

役職定年は「消化試合」をもたらす

　多くの日本企業で高齢化が進むなか、高齢化対策として導入されてきたのが「役職定年制度」です。役職定年制度は、１９８６年に施行された高齢者雇用安定法により５５歳定年から６０歳までの雇用を努力義務とされたことを契機に拡大してきました。 　定年が引き上げられ、1つの役職に長く留まる人が増えると、世代交代が滞り、若手のモチベーションダウンにつながります。また、年功型の人事制度の場合、時には実際のポスト数より多くの役職者が発生し、総額人件費も増大化します。そこで、一定年齢（多くは50代前半）になった段階で、役を外し、それによって若手にポストをあけ、賃金を抑えることを目的としているのが役職定年制度です。 　しかしながら、役職定年制度の実態をみるとさまざまな問題が生じています。 　役職定年後の当事者は、ほぼ同じ仕事で、給与は6－7割にダウンするのが通例です。当然モチベーションダウンは避けられず、生産性も低下します。シニア人材は定年までの「消化試合」をして過ごすということにたとえられるのではないでしょうか。バブル層が今55歳前後に差し掛かり、5年後に60歳の定年を迎えます。大量の人材が「消化試合」状態になる姿を、経営側は望んでいるはずがありません。 　一方で、優秀な方においては役職定年を機に離職するという負のスパイラルを生み出します。 　また、役職定年制は年齢差別であるという批判もあります。外国に目を向けると、米国や英国では、年齢を理由に雇い入れや労働条件を差別することを原則禁じられている例もあります。 　そんな中、最近においては、５５歳前後で管理職から外す役職定年制度を廃止する企業が増えています。例えば、大手の某電気メーカーにおいては、役職定年を迎えた約1,000名を、成果実力主義に則り管理職に復活させました。 　さまざまな状況を踏まえ、今後を見据えた場合、「もはや、年齢を理由にした人事管理は限界にきている」と考えています。 　しかしながら、若手が相変わらず役職に就けないというのも望ましくはありません。これらを解消するためには、仕事内容を明確にするジョブ型雇用が考えられます。 管理職の登用については、管理職の役目を担えるスキルや能力があって、パフォーマンスが発揮できる方であれば、男性、女性、高齢者、若年者、外国人などに関係なく昇格できる評価制度が確立されていることが重要になります。つまり、ペイフォアパフォーマンスを徹底することです。 　シニア人材のモチベーション低下も、仕事と成果レベルによって処遇パターンを変えることを合意の上で雇用を継続すれば、一律ダウンは避けられるはずです。 　シニア人材を消化試合化させず、誰もがモチベーション高く活躍できるために、成果・能力・貢献を評価基準とした制度設計と、それを明確に正しく厳格に評価できる評価者の育成こそが求められています。

執筆者：
役職定年は「消化試合」をもたらす_執筆者アイコン東條　徹也

東條　徹也

シニア人材の活用ポリシーが明確な企業は意外と多くない | 関連制度設計

2022.11.28

シニア人材の活用ポリシーが明確な企業は意外と多くない

　新型コロナ、米中覇権争い、国家間衝突、為替変動、急速な物価高騰など、10年前、いや5年前には想像していなかったことが今、起こっており、日本企業は、これまで以上に二極化が進んでいくことが想像できます。企業経営は困難な時代に突入しています。 　市場環境の変化だけでなく、速度をコントロールできない高齢化が進んでいく中、シニア人材の活用も企業経営には大きな課題です。各社の人事担当者にシニア人材の活用についてお聞きすると、優秀な人材は積極的に活用したい、基本、現役時給与の〇〇％（※）にしていますとの声が大半である。ある程度の方針は存在するものの、明確なポリシーが定まっている企業は意外と多くない。70歳までの雇用義務化が想像できる、現場業務などシニア人材に頼らざるを得ない職場があるなど、シニア人材の活用ポリシーは、今後の人事施策面において非常に重要です。大袈裟かもしれませんが、企業が競争を勝ち抜いていくポイントになるかもしれません。 （※）国税庁が公開している「2020年民間給与実態統計調査」によると、現役世代と定年世代の給与比較で、男性は22％減、女性は17％減となっています。 　内閣府が2019年に実施した「高齢者の日常生活に関する意識調査」では、仕事をしている60歳以上の人のうち、「65歳くらいまで働きたい」と回答したのは25.6％、次いで「70歳くらいまで」（21.7％）、「働けるうちはいつまでも」（20.6％）と、高齢期にも高い就業意欲を持っていることがわかっています。 　シニア人材の活用について、特徴のある事例についてご紹介します。 ・高齢化しているものの60歳までは好待遇（組合が強く制度改定が困難）。ただし、要員に余剰感があるため、60歳以上のシニア活用について、「活用しない」という明確なポリシーがあり、特例を除いて再雇用者は簡易な業務で時給になります。8割以上が再雇用を希望しないそうです。 ・シニア層の職場確保に課題がありました。大企業であれば出向という手段がありますが、中堅企業には当該手段は選択肢になく、同社は業務委託しているコールセンター業務を自社で行うことを検討しています（その他委託業務も自社実施が可能か検討）。 ・更に、大胆は企業では、FC加盟でシニア層の活用を検討している企業があります。将来的な成長が見込めるフランチャイザー（国内外）を真剣に探しています。A社長曰く、収支トントンでいいんだよ。雇用義務も果たせるし、結果、人件費は抑制できるから。 　70歳までの就業の確保（努力義務）が定められた後、定年再雇用制度設計（含定年延長）の相談は増えています。制度設計に際しては、シニア人材の活用ポリシーが明確であることが必至です。まだ時間はあると思っていても、時の経過は想像以上に速いものです。まだであれば、シニア人材の活用ポリシーについて議論してもらいたいと思います。 　シニア層で運営できる、将来性のあるフランチャイズビジネス。 「見つからなかったら自分で創ってしまおうかな。儲かるかもしれない」と、A社長は笑顔で言っていた。 以上

執筆者：
シニア人材の活用ポリシーが明確な企業は意外と多くない_執筆者アイコン久保倉　和義

久保倉　和義

褒めれば伸びるか | 人材開発

2022.11.14

褒めれば伸びるか

　成功体験が人を成長させる、ということは、ほとんどすべての人が知っている原理である。だから、幼児に対して、「あーひとりで靴下はけたねー、○○ちゃんえらいねー」と誰しも申し合わせたかのように、こぞって声をかけるのだ。原理だから大人でも通用するはずと、部下にむかって、「○○さん、よくやった。さすがたいしたものだ」と褒めれば伸びるか、というとコトはそう単純ではない。無理して褒めたばかりに勘違いした部下を生み出してしまうかもしれない。部下を成長させるには、褒めたあとのもう一押しがいる。 　幼児の場合、褒められることにより、自分で「できた」という事態を強く認識し、その繰り返しが自己効力感の醸成につながるのだが、大人はそれだけでは充分ではない。自他の違いがやっと分かってきたくらいの幼児とちがって、大人はすでに社会的存在（＝関係の中で生きる存在）だからである。ゆえに、一個人としての学習の原動力である自己効力感よりも、関係の中で自分が何をなしえたかの発見こそが成長のエンジンとなる。成果の意味のフィードバック、つまり、なしえたことの価値をわからせるという後押しが必要になる。 　会社の一員たる大人の成長にとって、もっとも大事なことは、自分の成し遂げた成果の「意味」を知ることだ。自分の業務遂行上の意味はもちろんだが、職場や同僚にとっての意味、会社にとっての意味、ひいては社会全体にとってどういう意味を持つか、それを知ることで、自身の価値を発見する。同時に、それを成しえた能力を自覚できるから、さらなる成長に向け新たなチャレンジにも臨める。で、次の目標を定め、成果を出し、その意味を知りさらなる価値を発見するというサイクルこそが、シンプルにして唯一の人間成長の原理なのである。 　このサイクル、経営心理学で「心理的成功体験連鎖」と呼ぶモデルとかつて教えられた。図式的に言えば、①能力の確認→②目標の設定→③目標の達成→④価値の発見→①能力の確認→……という4フェイズの循環サイクル。すぐにわかるように、これは本来のMBOに他ならない。MBOの本義は、組織目標の達成というゴールよりも、自律的な業務遂行と業務を通じての人間成長というプロセスこそを狙いとした方法論であり、だからこそ、ストレッチした目標設定や本人の主体的意思やフィードバックの重要性が強調されるのだ。 　自分の価値の発見とは、ことばを換えていえば、成長実感ということである。よくエンゲージメントサーベイでは、「仕事を通じての成長実感」の項目がカギとなることが指摘されるが、その向上策は、個々人の感じ方やレベル観がちがうから打ち手が定まらないことも多い。 　成長実感を高めることでエンゲージメントレベルをあげたいのであれば、まずやるべきは、自社の人材育成施策全般を「心理的成功体験連鎖」の観点で検証することだ。業務アサインと育成のしくみとして、加えてマネジャーの部下育成スキルとして、このサイクルが埋め込まれているかどうかをチェックすることである。しくみという意味では、さきにあげたMBOもそうだし、たとえばトレンドワードであるタレントマネジメントを、個々のタレントの確実な成長システムとして具現化できているかという話であり、マネジャースキルという意味では、この成長メカニズムを踏まえた部下コミュニケーションが浸透できているかという話である。 　さて、部下の成果の意味をわからせよ、と冒頭書いたが、上司が唐突に、一方的にそんな話を部下にしてもダメなのだ。大事なことは、たとえば入社間もない社員が「ワタシ、なんか成長したかも、、、」と自分で気づき始めたタイミングで、すかさず、「君はようやく組織の一員っぽくなってきたな。だって言われなくても周りをよく見て、自分のやるべきことをちゃんとやれるようになっている。次は○○○○できるようになることだな」とはっきりと言葉にして、上司の眼からみた解釈をフィードバックすることだ。 　もっとも効果的な意味づけは、自分でもストレッチできたかなという思うところにミートして指摘する（＝褒める）ことであり、これもまた褒めて伸ばす秘訣なのである。

執筆者：
褒めれば伸びるか_執筆者アイコン吉岡　宏敏

吉岡　宏敏

破壊的イノベーション | 人材アセスメント

2022.10.31

破壊的イノベーション

　知り合いである経営者は、クレイトン・クリステンセン（ハーバードビジネススクール教授）の「イノベーションのジレンマ」で提唱された破壊的イノベーションを起こすようなムーブメントが社内に欲しいと言います。 　この破壊的イノベーションとは、その市場における既存のルールを根本的に覆して、まったく新しい価値を創出するイノベーションのことで、ローエンド型と新市場型の2種類があります。ローエンド型は、高価格で高機能な製品が溢れている市場において、低価格でシンプルな製品を提供することでローエンドを支配すること、新市場型は、新しい技術を用いてそれまで市場になかった新しい価値を提供することでシェアを獲得するイノベーションのことです。 　どちらの型においても、これまでその市場で当たり前だった概念を覆し、新しい製品を流通させることにより、競争のルールを変更し、当該市場で隆盛を誇っていた企業パワーバランスを変えてしまいます。この競争ルール変更によって、たとえスタートアップの企業であっても大企業の脅威となり、時にはその企業に取って代わり市場トップの地位に躍り出ることも可能になります。大企業としては、この脅威を真剣に受け止め、自らが破壊的イノベーターとなることで市場に新しい価値を提供し続ける必要があるのです。 　前出の経営者は、そもそも自社が確立したい本質的価値は何なのか、目標としているあるべき姿に向かって進んでいるのかのプロセスを定期的に検証することだけが大事と考え、例えば新製品を開発する部署には、KPI数値の目標はいらないと言います。 　今まで全社の目標設定は、SMART&SUREを使って設定してきたわけですが、 　　　・Stretched (背伸びした目標である) 　　　・Measurable (成果が測定可能である) 　　　・Achievable (達成可能である) 　　　・Reasonable (合理的である) 　　　・Time-related (期限が定められている) 　　　・Specific (具体的である) 　　　・Understood (理解されている) 　　　・Realistic (現実的である) 　　　・Easy to evaluate (基準が明確で評価しやすい) 　こういった目標は開発部署が設定していても、短期業績を求めるだけで破壊的イノベーションが起きることはないだろうと言い切ります。 確かに破壊的イノベーションを起こすような企業では、KPI以上に独自のカルチャーが実行をドライブします。ピーター・ドラッカーは「カルチャーは戦略をも凌駕する（Culture eats strategy for breakfast）」と言っていますし、カルチャーは変革の過程でポジティブに力を発揮すると、数値目標を超える成果を生み出します。 　また、破壊的イノベーションでは、さまざまな部門・知識・経験を持った多様な人財が一同に集まり問題課題を考え、その解決策を議論することが重要です。既存の枠組みにとらわれることなく、論理的に分析するより創造的に思考しなければなりません。人間の五感だけでなく第六感から霊妙までも必要なのです。霊妙と聞くと何か違和感を覚えるかと思いますが、人間の五感の枠をも取り払ってこそ、創造的思考を探求し、論理だけでは難しい「閾値」を超えるディスラプター(破壊的企業)になるヒントがそこにあるかもしれません。 以上

執筆者：
破壊的イノベーション_執筆者アイコン小野寺　真人

小野寺　真人

初めての、部下評価 | 人事制度運用支援

2022.10.03

初めての、部下評価

■先輩、ちょっと相談していいですか。管理職になって初めての人事評価つけるのですが、まだまだ未熟な自分が人を正しく評価できるかすごく不安なのです。私のつけた評点で処遇が決まるのも重圧だし、年上の部下もいてちゃんと本人に納得させられるのか自信がなくて。 □未熟、つまり経験とか人間力が足りないから不安と言っているなら、君は評価の原理がわかっていない。自分の経験や価値観をもって評価する＝つまり、自分の「中」の基準で人を評価するなら、そうかもしれないが、君がやるべき評価はそうではない。君の「外」にある基準に照らして、部下の行動や能力発揮度合を見る、ということなのだぜ。 ■「外」にある基準？ □公開されている会社としての基準（こんな行動をとってほしい、こんな能力を発揮してほしい）に照らして各部下の行動を見ればいいのだから、君の人としての成熟度とは関係ない。「基準に即しての評価＝つまり、絶対評価をせよ」と評価者研修で習ったでしょ？ ■だとしても、評価項目は抽象的だし、基準もあいまい。個々人をその基準に照らして１～５点なんて、正しくつけられるとは思えないのだけど。 □ここは確かに、最初は難しいかもね。場数を踏んで磨かれていくという面はある。でもすぐできるコツがあるのだけど、知りたい？ ■ぜひ。 □たとえば、部下が5人いたとしたら、評価項目ごとに、できている順に並べてみる。 ■それは相対評価では？　それはしないと習ったけど。 □まぁ聞いて。ちゃんと絶対評価になるから。で、Aさんが一番できているとするなら、なぜ、君がそう判断したかの根拠をならべてみる。同様に、BさんやCさんについても、Aさんとの違い、それぞれの違いがどこにあるかを考えてみる。 ■根拠、つまり行動事実の違い？ □そう。そこで、あらためてそれを評価基準に照らして、レベル分け＝評点化してみればいい。 ■なるほど。できている、できていない、と私が感じる「事実の違い」を材料に絶対評価をするわけですね。うん、それならできそうだ。でも、、、そもそもの、この行動事実ならOKとみた私の判断自体が会社として正しいのかどうかが私には自信がないけれども。 □はい、そのとおり、そこが大事なところ。それは君一人では確認できないし、二次評価者の上司の眼も現場を見てないから怪しい。方法は、たったひとつ。ほかの評価者との間でつけた部下の評価表を開示して、相互検証をするのです。 ■え、そんなことしてもよいの？ □大丈夫、君はまだ経験していないけど、「評価会議」というイベントがこの会社では用意されているから。一次評価者同士で評価結果の妥当性を相互に検証する会議。他の評価者が、どのような行動事実をもとに、どう評点をつけたかを知り、またその妥当性を検証しあうことで、評点レベル、つまり評価者の目線があう。 ■なるほど、人のふり見てわがふり直せ。 □いやいや、意味ちがうけど。。。正確にいえば、個々の判断が妥当かどうかを検証していくというよりも、会社ごとの「見えない基準」を明示化し共有していく場という方が正しいかな。評価基準は抽象度が高くどの会社でも似たようなものだけど、具体的実態的な基準は、会社ごとに違ってしかるべきだから。 ■個別具体的な評価基準とは、会社の「暗黙知としての価値基準」の明示化である。 □いきなり難しいこと言うなぁ。。。平たく言えば、「勤務態度」みたいな項目で、一回でも遅刻したらダメな会社もあれば、二回まではOKという会社もある。そういう暗黙の基準が評価会議で確認・共有され、皆が同じように評価できるようになるわけね。 ■評価って、どこか内密にっていうか、上司部下の間だけ、せいぜい二次評価者までの間での秘匿性高い印象あったけど、もっとオープンに論じるべきものなのですね。少し気が楽になりました。 □評価時期の評点のつけ方よりも大事なのは、その材料となる日常の観察と指導。日々君が部下をよく見ていて、都度、指導をしていて、個々人の成果達成にむけて気配りを怠らないこと。まぁそこは大丈夫でしょう、初評価の責任を痛感し不安を覚えていること自体が、君が誠実な管理職者であるということだから。

執筆者：
初めての、部下評価_執筆者アイコン吉岡　宏敏

吉岡　宏敏

Page One | 人事制度

2022.09.05

Page One

　「新年度から導入する新しい人事制度について説明します。」 人事制度を大幅改定する時には、社員の納得を得るために丁寧に説明する必要がある。美しく編集したパワーポイントの資料を指し示しながら、人事部長の説明が続く。 「最初のページは新しい制度の概要を示しています…」 　最初のページには、たいてい、「新制度方針」や「新制度概要」が記される。新しく導入する制度の根本的な考え方や、眼目となる部分について述べる重要なページだ。 　 　X社の「新人事制度概要」にはこんなことが書いてあった。 ‐わが社は人を大切にする会社。社員の雇用を絶対に守るという方針は変わらない。 ‐わが社は、「主力製品に資源を集中し、我が国最高レベルの技術力を磨く」という戦略を 掲げた。新人事制度はこれを支えるものだ。 ‐だから、新人事制度を通じて社員の専門能力を高め、卓越した競争力を構築する。 ‐社員の一人ひとりが、自分のキャリアを自律的に組み立てていくことが制度の眼目だ。 ‐人材育成には最も力を入れることとし、積極的なローテーションを実施する。 ‐個々人のライフイベントに寄り添い、多様な働き方を可能にする。残業の削減を徹底。 ‐職場や仕事の異動がないコースと、あるコースとを設け、自由に選択できるようにする。 ‐給与は競合他社に負けない水準とし、職務に応じた、メリハリのある処遇を実現する。 ‐希望する者は、７０歳まで働ける制度にする…云々 　戦略を支える良い人事制度だ。しかも、現代のキーワードが数多く織り込まれているではないか。きっと、働きやすくて良い会社になるぞ・・と感じる。しかし、待てよ。よく考えてみるとわかりにくい所があるではないか。 積極的にローテーションをしながら他社を凌駕する高い専門性が養えるのだろうか？　ライフサイクルに応じた手厚い休業制度で空いた穴は、誰がカバーするのだろう？　事業領域を絞る戦略なのに、皆が自分のキャリアを勝手に組み立てて　、辻褄が合うのか？　社員のほとんどが転勤しないコースを選んだら、仕事は回るのかなあ？　我が国最高レベルの技術力に、60歳超えの高齢者が貢献できるだろうか？　去年並みの賞与出るかなあ…？ 　Y社の「新人事制度概要」には少し違うことが書いてある。 ‐当社の、人を大切にするという方針は変わらない。 ‐わが社は、主力製品に資源を集中し、社員の専門能力を徹底的に伸ばして他社を凌駕する。 ‐社員の一人ひとりが、自分のキャリアを自律的に組み立てていくことが制度の眼目だ。 ‐多様な能力開発の仕組みを整え、社員の志を支える。自らのキャリアプランに沿う仕事を選べばよい。 ‐就くべき仕事が見つからない者、専門性が会社の戦略に馴染まない者、45歳を超えて志す能力を身に着けられない者には、リスキリングの機会を与える。 ‐それでも貢献の場が見いだせない場合には、社外のキャリアを追求できるよう、会社が全力で支援する。 ‐給与は職務と成果に応じて支給する。 ‐プランどおりのキャリアを進み、社業に貢献できる限り、何歳まで働いてもよい。リタイアメントは自分で決める。 　人事制度の設計において、背骨になる考え方は重要だ。時代を代表するさまざまなキーワードを研究することは意義のあることだが、会社の進むべき道をはっきり意識して制度の方針を説き起こしていくプロセスは、もっと大切だ。 「釈然としないが、まあ、いいっか！」と、X社では、いつものとおりの日常が回っていくだろう。Y社では、人が去り、そして、人が集まるだろう。 以上

執筆者：
Page One_執筆者アイコン森　大哉

森　大哉

リスキリングへの第一歩 | 人材開発

2022.08.29

リスキリングへの第一歩

　VUCAの時代と言われ、将来の予測が難しい世の中とは言っても、デジタルトランスフォーメーション（DX）が、社会の発展や企業の成長のエンジンとなっていく事は、かなり確かな事だろう。新しい情報技術を活用し、現在のビジネスモデルを発展的に解体し、より優れたものに再構築できれば、社会や企業が創出する価値が大きく増大することは疑う余地はない。だからこそ、世界中の国や企業が、こぞってデジタル社会に適合した事業改革に取り組んでいるが、その取り組みの最大の障壁が、それを推進する「人材」であり、いかに現有人材をDXに適合する高付加価値人材へと「リスキリング」するかが、企業の人事施策の優先的な課題となっている。 　2020年のダボス会議では、2030年までに世界の10億人により良い教育、スキル、仕事を提供するというイニシアチブが発表され、諸外国の政府や企業も、デジタル化社会にむけ、具体的なリスキリング施策を進めている。シンガポールでは、2015年からスキルズフューチャー運動と言う政府のスキル獲得の制度が始まり、25歳以上の全ての国民に最大1500シンガポールドル（約15万円）の資金枠を与え、2万4千以上の様々な講座で使えるようにした。また、アマゾン社では、倉庫作業者（非技術職）人材を技術職に移行させる「アマゾン・テクニカル・アカデミー」などを行い、2025年までに米アマゾンの社員10万人（一人当たり投資額約75万円）をリスキリングすると発表した。 　日本企業でも、リスキリング施策を進めている話は聞くが、限られた大手企業にとどまっているのが実情だ。大半の企業で、思うようにリスキリングが進んでいない背景にはいくつかの理由がある。日本企業において今まで、社員のスキルアップの中心的な機会は、OJTと言われて来たが、従来のビジネスモデルを変革させるためのスキルを、そもそもOJTで獲得しようとする事は難しい。従来の職場から離れて、それなりの投資を伴うリスキリング施策をおこなう必要があるが、そうした施策の実行に踏み込めていない。 　また、IT人材がSI企業などに集中するという我が国の労働市場の特徴的構造も大きい。日本では、多くのITスキルを持つ人材が、外注先のITベンダーに多く存在し、社内にITスキルを持つ人材が圧倒的に少ないことから、自社の事業をよくわかりつつ、どのようなデジタルスキルを融合させる事が有効であるかを、検討する社内の人的リソースが足りないため、リスキリングを始めるにもその勘所がつかめないでいる。 　また、社員個人にとっても、デジタル社会に向けて、自らをスキルアップしようにも、どのようなスキルを習得すれば、どのような職種・仕事に就けるのかがわからず、何に取り組めばよいか、わからないという状況もある。リスキリングを推進するためには、こうしたそれぞれの課題に対して、取り組んでいかねばならないが、まず、優先的に行うべきは、何よりも経営層がリスキリングの重要性を高く認識する事だろう。自動車産業をはじめ、あと１０年先には、既存のビジネスモデルでの事業の多くが、競争力を失ってしまう事を現実と捉え、将来の継続的な企業成長のためには、リスキリングによる自社の人的資本のレベルアップ自体が、優位性の大きな源泉となる事を何よりも理解する事が重要だ。 　最初から、正解を求めることは難しいが、デジタル化社会の中で、経営戦略実現のためにどんな業務領域で、誰に対して、どんなリスキリングが必要なのか、経営層が自ら検討し、短期的な利益を犠牲にしてでも、トライアンドエラーを直ぐにでも始めて行かなければならないタイミングにある。

執筆者：
リスキリングへの第一歩_執筆者アイコン高柳　公一

高柳　公一

判断に迷う評価者を出さないために | 人事制度運用支援

2022.08.01

判断に迷う評価者を出さないために

　読者の皆様は、アンケートでいくつかの回答基準の中から当てはまるものを選んでくださいと書いてあるとき、どれに当てはまるのか悩むことはないだろうか。 　例えば、「そう思う」「ややそう思う」「ややそう思わない」「そう思わない」といった４つの選択肢から選ぶ場合である。部分的には当てはまるが、当てはまらない部分も存在する場合に、「ややそう思う」と「ややそう思わない」のどちらを選ぶか悩み、最終的には感覚で回答している人も多いだろう。 　これがアンケートではなく評価だった場合はより深刻である。被評価者が一定程度能力習熟しているものの一部できていない場面も見受けられるときに、どの評価をつければよいか判断に迷っている評価者は周りにいないだろうか。判断に悩むということは、人によって評価が分かれているということである。評価の甘辛に悩むクライアントは多いが、この判断の迷いが評価の甘辛に影響していているのである。 　評価者が判断に迷わないようにする１つの方法として、達成となる評価基準を決める方法がある。評価者間で各評価基準が達成となる未達成どちらに分類されるのか認識を合わせる。達成した場合に選ぶ評価基準と未達成の場合に選ぶ評価基準が明確になるため、評価者には達成と未達成をもとに評価を実施してもらうのである。 　最初のアンケートを例に、当てはまる場合の基準を「ややそう思う」とする。当てはまらない部分が少しでもあるなら「ややそう思わない」を選び、当てはまらない部分がない時にのみ「そう思う」を選ぶということを回答者間で統一するのである。これを評価に置き換え、評価基準を上から「できている」「一定程度できている」「ややできていない」「できていない」の4区分として、達成の基準を「一定程度できている」とした場合を考える。一部できていない場面があるのであれば「ややできていない」、できていない場面がないのであれば「一定程度できている」となる。 　つまり、評価基準は、たとえ何段階にも分かれていたとしても、究極的には達成と未達成の2区分に分類されるのである。そのため、評価者にとっては達成できたのか達成できなかったのかどちらなのかを判断することが重要な点となる。 　このメリットとして、①評価者が判断に迷いにくい②被評価者へ明確に評価の理由を説明できるということが挙げられる。一部達成できていなかった場合は必ず未達成の評価となるため、評価者は未達成の基準の中から評価をつければよい。また、被評価者へフィードバックする際は達成か未達成か、そしてその中でどの程度の段階にいるのかを伝えればよいため、評価の説得性が増すのである。 　しかし、達成したか達成していないのかを意識せずに評価している評価者は多いのが現状ではないだろうか。評価の甘辛が起きた結果、被評価者は不公平感を感じ、評価結果に対する納得性は低くなる。 　評価者の意識を改善する前に、まずは会社としてどの評価基準以上が達成とするのか検討するところから始める必要がある。その上で、研修や評価者会議を通じて評価者に達成と未達成の考え方を繰り返し伝え、認識を合わせていく必要があるだろう。 以上

執筆者：
判断に迷う評価者を出さないために_執筆者アイコン河村 静華

河村 静華

エフェクチュエーション―創造的ご都合主義のすすめ | 人事制度

2022.07.04

エフェクチュエーション―創造的ご都合主義のすすめ

　経営にしろ、ビジネスを行うにしろ、日常の業務遂行にしろ、まず目標/ゴールを定めることが鉄則である。経営とはそもそも構想主導の取り組みであり、ゆえに経営リテラシーの筆頭はビジョンニング力とされる。ビジネスへの着手は、つねにゴールセッティングに始まる。定めた目標をゴールとし、そこへ至るプロセスを考えるのが合理的な方策であることには、疑いの余地はない。 　しかしそれは、過去の常識かもしれない。VUCAの状況下では、目標設定自体が難しいし、設定した目標の正しさもあやういからだ。かくして近年は、「コーゼーションからエフェクチュエーションへ」といった言葉が目に付くようになってきた。コーゼーション（Causation=原因/因果関係）とは、環境を予測し目標（結果）を定め逆算的にプロセス（原因）を描くこと。エフェクチュエーション（Effectuation＝実用/効力発生）とは、目標を定めず現実的に採れるプロセス（実用）を進めていくなかで決定要因（効力）を見出し結果を創り出していくこと。要は、因果論ではなくて、実効論である。 　平たく言えば、「目標から考える」のではなく、「走りながら考える」。と聞けば、先の見えない新規事業開発などは、まさに走りながら、試行錯誤しながら、形にしていくという実態にならざるを得ないこともよくあるから、耳慣れない「エフェクチュエーション」も、とりわけ目新しい概念というわけでもない。ただ注目したいのは、これが起業家に特徴的な意思決定行動だということだ。 　この言葉が日本に登場したのは、『エフェクチュエーション』（サラス・サラスバシー著）が翻訳出版された2015年。学際型の経営学者として定評ある加護野忠男さんの監訳だったから買ってはみたもののその分厚さもあって積ん読状態だったが、どこかで見た言葉だなと書架の本に気づいてひも解いてみた。実証的起業家研究の書で、起業家たちを特徴づける能力を調べてみると、それがエフェクチュエーションだったということである。 　「走りながら考える」とは、目的からではなく手段から考えるということである。つまり、手持ちのリソース、能力、人脈で何ができるか考え、できることから始める。これが、①掌中の鳥の原則、と命名され熟達した起業家行動の第一の特徴とされる。以下、②許容可能な損失の原則、③クレージーキルトの原則、④レモネードの原則、⑤飛行中のパイロットの原則の5原則が提示される。ちなみに、レモネードの原則とは、「酸っぱいレモンをつかまされたら、レモネードをつくれ」との格言の意で、偶発性の活用という行動原理だ。良いことも悪いことも、途中で起こったサプライズは、価値創造の源泉と考える。 　5原則の概要はググれば出てくるので確認いただきたいが、それぞれに示唆的ではあるが刮目するほどのものではない。しかし、こうした原則に通底する起業家行動、その原理にはなるほどとうならされる。彼らは、未来を予測しようとするのではなく、未来をコントロールしようとするのだ。ゆえに、今あるリソースから確実にできることをはじめ、実際にコミットした関与者をリソースとし、サプライズもまたリソースとしてインプットするのである。つまり、不確実な未来だからこそ、すべてを自分に都合よくデザイン（＝創出）しようとする。 　サラス・サラスバシーは、エフェクチュエーションを支える論理をプラグマティズムだと説明し、こんな逸話を書いている。 　ある日、学生たちに、私が背の低さゆえにバスケットボール選手になれなかったことを語った時、クラスのなかのプラグマティストは、「背が低い人のバスケットボールリーグを作ればよいじゃないですか」と言い返したのだ！

執筆者：
エフェクチュエーション―創造的ご都合主義のすすめ_執筆者アイコン吉岡　宏敏

吉岡　宏敏