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ライタープロフィール

森　大哉
森　大哉（もり ひろや）

早稲田大学法学部卒業。三菱重工業株式会社に入社し、労務管理・海外調達関連業務に従事。同社在職中にニューヨーク大学経営大学院修了。その後、トーマツコンサルティング株式会社に入社。戦略・組織コンサルティング業務を経て、同社パートナー就任。続いて、朝日アーサーアンダーセン株式会社にて、人事組織コンサルティング部門の部門長として数多くの組織変革を支援。同社パートナーを経て、現職。

プロフィール
多様であれば目標達成？？ | 人材開発

2025.01.10

多様であれば目標達成？？

　失われた３０年、わが国の企業には、創造性が決定的に欠けていたと言われる。最近になってこれを何とか取り戻そうとする動きを感じる。人事的な観点からは、D＆I（ダイバーシティー＆インクルージョン）という言葉を至るところで聞くようになった。女性や外国人を積極的に採用し、多様な社員を揃えることで、より「クリエイティブ」な組織を目指そう、という動きだ。確かに、多様なメンバーが集まれば、意見がぶつかり合い、新しい発想が生まれやすい…そんな理屈だろう。でも実際のところ、それだけで本当にクリエイティブな組織ができるのだろうか？ 　まず、一つ誤解しがちな点がある。人材の「多様性」とは、単に「性別や国籍が違う人がいること」ではない。もちろん、女性や外国籍の人材が加わることで視野が広がるのは間違いないが、多様性ということは、もっと突っ込んで捉える必要がある。教育や職歴、大成功や大失敗の経験、そこから生まれる考え方や価値観といった「後天的な多様性」も加味することが重要だ。たとえば、同じ建築業界の外国人と日本人が一緒に働いても、業界のルールや価値観が似通っていると、意外と「多様性のある議論」にはなりにくい。ここに、IT技術者、医師、小売業の社員など異業種のバックグラウンドを持つ人が入れば、アイデアの幅が一気に広がるということがあるのだ。 　次に、こうした「多様なメンバーの集まり」が一つの目標に向かって力を合わせるためのしっかりした「話し合いの仕組み」が必須だ。多様性のある組織では意見が対立しやすくなるのは当たり前だし、収拾がつかなくなるリスクすらある。バラバラな方向に進んでしまっては意味がない。そこで鍵を握るのが、メンバー同士がオープンに意見を交換できる場であり、安心して建設的な意見を出し合えるコミュニケーションのプロセスだ。これがなければ、単に「仲が悪いチーム」ができ上がるだけだ。 　ここで出てくるキーワードが、例の「心理的安全性」だ。「出る杭は打たれる」というメンタリティが残ったままでは、どんなに多様な人材を集めても、誰も自由に意見を言えない。他者の見方を怖れずに意見が言える文化がない限り、斬新なアイデアは望めない。「心理的安全性」を確保することで、初めてみんなが自由に意見を言えるようになる。他方、「他人のことはまったく気にかけない雰囲気があるから自由だ」ということでは意味がない。他者の主張が自分と正反対であった場合にそれを楽しむような姿勢、反対意見があるからこそ自らの発想を止揚してより高度なものにできると考える雰囲気が重要である。 　さらに、多様な意見をただ集めるだけでなく、それを「融合」して新しいアイデアに昇華させるためのスキルが必要だろう。異なる視点を取り入れ、それをひとつの方向にまとめ上げるだけの概念化力を持つ人材が、リーダーとして不可欠だ。パズルのピースを組み合わせるように、それぞれの意見を上手く調和させ、新たな発想にまとめあげる力だ。 　最後に、多様性のある環境で生まれたアイデアを「実行可能なビジネスプラン」に落とし込み、実際にこれを実現に持ち込むむだけの実行力も不可欠だ。どんなに素晴らしいアイデアが出たとしても、それが机上の空論で終わってしまっては意味がない。そういうのはただの評論であって、創造ではない。現実にどう実行していくかを見据え、プロジェクトを推進する実行力ある人材が求められる。 　このように考えると、多様性を創造性に繋げるにはひと手間もふた手間もかけなければならないことがわかる。単なる「見た目の多様性」に会社の創造力を任せるのは危ないのだ。奥深い価値観や経験の多様性、さらに、それを活かすための環境や仕組みがあってこそ、多様性が組織のクリエイティビティを引き出す。外形的に多様な人材を揃えて満足することなく、内面的多様性を丹念に整え、それが創造につながるまでの仕組みを作ることこそ、クリエイティブな組織づくりの本質と言えるだろう。

執筆者：
多様であれば目標達成？？_執筆者アイコン森　大哉

森　大哉

辛抱なき若者が未来を照らす | 人事制度

2024.06.03

辛抱なき若者が未来を照らす

　配属ガチャという言葉があるそうだ。大学を卒業して首尾よく就職することができても、初任配属は会社の都合、思うようにはいかないものだ、という意味らしい。そして驚くべきことに、初任配属の地域や仕事が思うままにいかなかったとき、4人にひとりが退職を考えるというのだ（※）。せっかく入った会社なのに、あまりに辛抱が欠けてはいまいか。 　昭和の時代にサラリーマンとしてのスタートを切った人間にとっては、空いた口が塞がらないタイプの事実だ。ご同輩の読者はどう思われるだろうか。しかしながら、この事実には、「いまどきの若者は・・」で済まされない大きな変化を感じる。   　さて、ジョブ型という言葉が流行りだしてから少し時間が経った。積極的にこれを取り入れようとする会社もあれば、話はわかるが当社には合いそうもないから放っておけ、という会社もある。いずれにしても、ジョブ型という言葉の定義にはかなりの幅があるように思える。 　ジョブ型の反対の概念をメンバーシップ型と呼ぶことが多い。筆者なりに両者の違いを描写すると次のようになる。まず、メンバーシップ型だ。雇い主は新入社員に、「定年を迎えるまで何があっても君をクビにしないよ、その代わり、会社が命じるままどこへでも行って、何でもやってください。」と言う。新入社員は「はい、どんな場所にも行って、どんな仕事でもやります。その代わり絶対にクビにしないで。」と答える。家族的だが、ちゃんと取引が成り立っている。 　ジョブ型はこれと違う。雇い主は新入社員に、「この仕事をこの場所でやってください。他の場所にはいかなくてよい。他の仕事もしなくてよい。その代わり、この仕事が無くなったら君はクビ。成果が出せなかったときも君はクビ。」という。新入社員も、「この場所で、この仕事だけやって成果を上げます。他のことをやらせようとするなら、会社を辞めます。」と言う。とてもビジネスライクに取引が成り立っている。わが国で解雇が難しいことはもちろん承知の上だが・・。 　こうした定義が成り立つならば、ジョブ型というのは雇用契約の話をしているのだ。「ジョブディスクリプションを作ってやるべき仕事をはっきりさせましょう」というような、社内の制度やルールの話ではない。先ほどの配属ガチャ問題、会社のほうは「絶対クビにしないよ・・」と例のごとく言うが、新入社員のほうは「・・でも、他の場所で他の仕事をやらせたりしないでね。」と言っているように見える。同床異夢。取引が成り立っていない。   　グローバル競争の時代、多くの経営者が、当社の社員には専門性が欠けていると嘆く。一人ひとりの社員がもっともっと高い専門性を持って仕事に臨まないと競争に勝てない、と。専門性を研ぎ澄まそうとするなら、なんでも屋のメンバーシップ型ゼネラリストではなく、ジョブ型の精鋭専門職を採り育てるべきだろう。わが国も、段階的であるにせよジョブ型雇用の道を進んでいかざるを得ないのかも知れない。だとすると、配属ガチャで辞めてしまう新入社員の決断こそ、わが国の雇用が進むべき道を指し示している、ということにならないか。 　不本意配属で、若者は会社を辞めるのだ。多くの会社が喉から手が出るほどに欲する理工系、特に情報系の若者も、配属ガチャを理由に辞めてしまうのだ。ならば、先に職種とエリアを約束し、それを長期間守っていかざるを得ないだろう。あとは、いかにして「その代わり・・」のところを描くかだ。取引を成り立たせるためにどうしたらいいのか。   　がんばれ、新入社員。きみたちは自分のやりたい仕事を鮮明に思い描き、高度専門家の志を貫徹すべきだ。そして、それを実現するために必要なら、異動の無い働き方を求めてよい。どうしても叶わないなら、そんな就職は蹴飛ばしてしまえ。社会は甘くないから、「その代わり・・」が待っているかも知れない。でも勇気を持って前に進もう。君たちの決断は、わが国の未来を照らしているかも知れないのだから。   ※出所：「入社後の配属先に関する意向（不安・期待度）調査」キャリアチケットProduced by Leverages（2024年4月2日）

執筆者：
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森　大哉

グローバルキャッチャー | 人事制度

2024.03.05

グローバルキャッチャー

　わが国の人口動態は極めて悲観的だ。生産年齢人口の比率は2020年の約60％から次第に縮小し、2050年には50％あまりに低下する。国力を維持するためには労働力の確保が喫緊の課題であるが、女性の働き手の増加は概ね天井を打った。あとは、高齢者により長く働いてもらうか、外国人の労働者の力を借りる以外に打ち手がない。 　他方、わが国企業のイノベーションは他の先進国に比べて遅れていると言われる。新しい発想を生み出すには人材の多様性が欠かせないが、総合職中心の年功序列・長期雇用の雇用慣習はむしろ、組織の同質性を助長する。この同質性を壊す施策の旗手は女性の社会進出だが、外国人の雇用も人材多様化の強力な一手になる。 　いずれの側面を見ても、わが国の健全な発展のためには、外国人雇用を格段に増やすことは避けて通れない課題だ。   　この状況に直面し、行政は、特定技能制度を導入したり、高度人材（高度専門職）制度を整えたりして、外国人にとって働きやすい環境を整備しようとしている。これまで、「技能実習制度」という耳に聞こえの良い言葉で安い労働力を確保しようとしてきた歴史があったが、今後は、そうではなく、本質的に外国人の知恵と技能を借りる方向に舵をきったと思える。 　長く外国人の受入に消極的だったため、こうした行政措置については運用に慣れておらず、ちょっと腰が引けているのではないかと訝りたくなる面もあるが、法律を変えてでも何とか外国人を誘致しようとする姿勢は評価できる。   　さて、企業の側はどうか。医療・介護や建設の現場ではすでに数多くの外国人労働者を受け入れているが、深刻な人手不足は解消されていない。また、ICTにかかわる業界においても外国人を登用しようとする動きが活発になってきている。なにしろ、わが国の大学や大学院が輩出する人材だけでは、ICT技術者の需要を満たさないという事情があるのだ。 　ところが、多くの企業において、外国人を雇用する土壌が整っていない。まずは何よりも言葉の問題である。英語で話すことを苦手とする社会的事情は、ここ数十年まったく変わっていないのではないか。世界に目を向けると、第二外国語であれ英語を使って生活する人の数が15億人、全人口の約2割である。母国を離れて仕事をしようとするような人は、ほとんど英語を話す。一部のサービス業を除いて、仕事をするのにまず日本語を覚えなさい、というのはグローバルスタンダードから見れば無体な話だ。 　次に、人事管理の問題。わが国に少なからず残っているのが、年功序列の慣習である。この仕組みの下では外国人の安定雇用は無理だ。年功序列には、若年の時代に相対的に低い報酬を甘んじて受け、中高年になってからその分高い報酬を受けて、生涯収入でペイするという性質、つまり、「賃金の後払い」がある。もともと長期雇用を前提としてないであろう外国人の若年層が、これを受け入れるはずがない。 　良い例は、ＩＣＴの領域でスポットライトが当たっているインド人だ。この国の人々は、仕事に対する姿勢が日本人と少し違うと言われる。報酬をはじめとする労働条件が有利である限りにおいて雇用されるが、相対的に良い条件の雇い主が現れれば、躊躇なくそちらに鞍替えする。日本人が考えるほど雇い主に対するロイヤリティは高くないと考えるべきだろう。だから、長期雇用と年功序列の制度・慣習をそのままに、インドの優秀なＩＣＴエンジニアを雇い入れ長く働いてもらおうというのには無理があるのだ。   　出張先の関西のホテルで朝食をとったときのこと。欧州人や中国人の客と、英語や中国語を操って朗らかに談笑するサービススタッフがいた。尋ねてみるとベトナム人だ。業務指示は日本語で受けるのだそうだ。サービス品質も語学力もたいしたものだ。これを見て思った。私たちは、ビジネスマンとして内向きに過ぎないか。経済の先進国だと高を括っていると、もはや危険水域に立ち至ってしまうのではないか。 　昔、果敢に対外進出を志し、見知らぬ土地に出て行って働くことにあこがれた高度経済成長時代があった。今は、多くの外国人を受け入れるために、やはり、グローバル化を図らなければならない時代だ。私たちは、世界の労働力を受け入れるキャッチャーとして雇用の在り方を根本から考え直し、私たち自身の内なるグローバル化を進めなければならない。

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森　大哉

まれに重篤な副作用を起こすことがあります | 人材開発

2023.10.02

まれに重篤な副作用を起こすことがあります

　DXとは一体何のことだろうか。日々のニュースや記事の中で、政府の広報文書の中で、または職場の会話の中で、あまりにも数多く使われるこの用語、きちんと定義できる人はどれほどいるだろうか。このような流行り言葉で、政治家や学者がもっともらしく使う一群の言葉を「Buzz Words」と呼ぶのだそうだ。時代のトレンドを示す重要な概念をたった一語で伝えることができる、また、それを通じて、産業界や国民を一つの共通の方向に導くことができる魔法の言葉だ。だが、このような言葉を使うときには、その本当の意味を正しく認識しておくことが不可欠だ。 「DX」を引き合いに出して考えてみよう。DXとは、言わずと知れた「Digital Transformation」の略語だ。ICTを戦略的に活用し、圧倒的に高い付加価値を創造すべく、従来のビジネスモデルを画期的・抜本的に変更することを言う。ならば、DX人材とは何か。DX人材の育成とはどのようなことを言うのか。 　DX人材を考えるとき、「D」の側面と「X」の側面の両方を意識する必要がある。「D」の側面は、先進のICTに関する知識と技能だ。これは、しかし、必要条件であって十分条件とは言えない。そこで、「X」の側面を考える。これは、ビジネスモデルを抜本的に変えることのできるセンスや志だ。だから、DX人材を育てるには、ICTの教育に加えて、経営全般に関わる知識、並々ならぬ好奇心、進んでリスクを負う気概などを醸成していく必要がある。人事評価を含む会社の環境を整えることも必要だろう。 　翻って、巷で実際に行われているDX教育とは何か。ほとんどの場合、特定のソフトウェアの利用教育や、新しい開発言語の教育といったものに留まる。シニア層にパソコンの起動の仕方を教えてDX教育と称する企業すらある。新聞紙上には、DX人材〇千人を育成、といった見出しが躍るが、会社のビジネスモデルを抜本的に変えようとする人材が〇千人も要るのだろうか。PC教育を〇千人に実施してDX推進企業だというのは、株主を欺くことにならないか。 ご存知のとおり、他にも、あまたのBuzz Wordsがある。DXの尻馬に乗ったような、GＸ、SXは何を表すのか。DXの「X」とCXの「X」は同じことか。リスキリングという言葉の元々の目的を私たちは知っているだろうか。ＨＲＢＰとは本来、どんな仕事か。１on１と個人面談はどこが違うのか。人的資本経営というが、その本当の意味は何なのか。社員の働きの価値が低下したら減損会計の対象となるのか。ジョブ型とは何を表す言葉だろうか。雇用の在り方を言っているのか、給料の仕組みを言っているのか・・。 　経営者や人事部員は、人事管理に関する世の動静に敏感であるべきだ。そして、DXのようなBuzz Wordsは、このような議論を効率的に進めるための重要かつ効果的な道具ではある。これらの用語を駆使しつつ、周囲の人々を巻き込んで、自社の経営が時流に乗り遅れないようしっかりと行動する必要がある。この意味では、Buzz Wordsは、小さくて飲みやすく、効き目の確かな新薬のようなものに思える。 しかし、Buzz Wordsを安易に大量に服用することはあまりにも危ない。その言葉の正しい定義や、それが生まれた時代背景をよく知らず、自分流に解釈してわかった気分になる。つまり、思考停止の状態に陥るのだ。これはかなり強い副作用だ。会社を間違った方向に誘導しかねない。万が一、「うちもDXをひとつ入れといたほうがいいんじゃないか。」といった表現で社長から指示が下りてきたら、その会社はかなり重篤な状態だと思ったほうがよい。すぐに社長向けDX研修を企画しよう。

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森　大哉

あきらめる傾聴 | 人材開発

2023.05.08

あきらめる傾聴

　会社の運営のカギを握る管理職層、配下の社員たちとの良いコミュニケーションに欠かせないのが「傾聴」のスキルだと言われる。傾聴とは、単に情報を受け取るという意味で「聞く」のではなく、相手に肯定的関心を寄せ、内容の真意をはっきりさせながら、相手が伝えたいことをちゃんと理解することだ、と先生は教える。 　英語では「I’m all ears（体じゅう耳）」と言うのだそうだ。先生が言うには、このスキルを使えば部下とのコミュニケーションはとても効果的なものとなり、意思疎通はより深くなり、仕事は円滑に進み、厚い信頼関係が育まれる。傾聴がうまく行われれば、話し手にも良いことがある。自分の言っていることを上手く整理できるのだそうだ。 しかし、効果的な傾聴には、それなりのテクニックが必要だ、と先生は言う。正しい傾聴を行うには、相手の言うことをいちいち解釈せず、心を空（カラ）にしてそのまま飲み込むことが必須。だから、しっかりとアイコンタクトを取り、よく頷き、時には相手の言ったことをオウム返しにし、間を見計らって、「君の言いたいことはこういうことだね」と要約してみせる。そのうちに部下のほうでは「私の言うことをよく聞いてくれる」という気分になり、より心を開いて本当のことを打ち明けてくれる。 　米国のある有名企業でも、マネジメント研修の中に「傾聴訓練」というプログラムがあって、その始めのパートでは、部下のコメントをただオウム返しにする練習をするらしい。「課長、今日はちょっと体調が悪いのです…」という部下に、「それはいかんなあ、病院に行って診てもらいなさい」と答えるのは間違い。正しい反応は「そうか、体調が悪いのか…」とそのまま返すことだと先生は言う。 　そうは言っても…と思う。仕事場で交わされるコミュニケーションはそんな悠長なものではない。がんばって傾聴しよう、とは思うけれど、やたらに話が長くて何がポイントだかわからない部下もいれば、こちらが尋ねることにストレートに応えない部下もいる。ある程度の落としどころを示して相手の意見を聞くと、妙に否定したり、批判したりしてくる者もいる。…腹が立つ。 　仕事の締め切りが迫っていたり、いくつも電話がかかってきたり、落ち着いて話のできる状況ではない場合もある。まして、多様性が大事だと叫ばれる世の中だ。言語や文化が違っていて、何を言っているのだか、皆目わからない相手もいる。…困惑する。 　そんな現実を考えると、「話はわかるけれど、傾聴など絵空事ではないか」と思う。しかし、良いコミュニケーションが必要なのは間違いない。うまくいかないたびに腹を立てたりイライラしたりして、結局こちらの言いたいことを押し付けるような会話になってしまったら、信頼関係を損ねることはあっても、厚くすることはできない。例の「心理的安全性」というのを築くことも覚束ない。 　では、どうすればよいのか。おそらく、傾聴の障害はどうせ現れる、ということを、予めよく承知したうえで、コミュニケーションに当たることが大切なのだろう。話が長くて何を言っているかわからない部下がいたら、「…そうくるよね」と、日本語がカタコトで何を言っているかわからない部下がいたら、「…そりゃそうだよね」と、思う。思えば、腹が立つことはない。時間が無ければ、またの機会に話せばよい。 　なんだか、傾聴などどうせうまくいかないさ、と諦めているように聞こえる。だが、調べてみると、諦める、という言葉の語源は「明らかに観る」ということだそうだ。コミュニケーションの相手の性質を客観的に観察して明らかにしながら話し合うことで、少なくとも腹を立てたりイライラしたりすることを防ぐことができる。傾聴という素晴らしいコミュニケーションスキルの出発点は、この辺りかも知れない。

執筆者：
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森　大哉

変わったヤツだね、あいつ | 人事制度

2023.02.13

変わったヤツだね、あいつ

　東京に本社を置くその会社は、600人ほどの従業員を擁する大手企業傘下のシステム開発会社だ。管理職と専門職の複線型人事制度を設けている。この専門職というのをどう位置付けたらよいのか、ずいぶん長く議論してきたが明らかな結論が見えてこない。曰く・・ 「40代後半にもなって、ポストが無いという理由で管理職に昇格できない人材を遇するには、専門職という立場がどうしても必要だ。」 「いや、ちょっと待て。専門職というのは、他人に無い高い専門性を持つ人材を処遇するためのものだ。単に優秀な総合職社員を格付けるものとは違うのではないか。」 「優秀ではあるが管理職には向かないという人もいる。こういう人も、それなりに処遇しなければ辞めてしまうだろう。」 「ところで、管理職に昇格させてみたがうまく成果の出ない人材は管理職ポストから外したいのだけれど、格付けを一般社員まで落とす訳にもいかない。専門職に移ってもらえば収まりが良いな・・。」 そうこうするうちに、若くて優秀な専門人材と管理職リタイア組が混ぜこぜになった、妙な人材集団が出来上がった。多くの若手社員から声が上がる。 「いったいこの専門職というのは何なのだろうか？　うちの専門職に何かの専門家はいるのですか？　年功序列の大義名分に過ぎないのでは？」 　さて、同じICT系の会社だけれど、地方都市に本拠を置く新興の会社がある。まだ200人ばかりの会社だが、クルマの先進情報技術を武器に急成長を遂げている。前述の会社と同じような複線型制度を設けているが、少し違った景色が見える。 ここで働く人は、全員が非常に高い専門技術を持っている。例えば、この会社のコーダー（コーティングを仕事とする職種）は、ふつうのプログラマーの５人分から１０人分もの仕事をするのだそうだ。彼らは、あたかも日本語とコーディング言語のバイリンガルだ。部下に帰国子女がいれば、辞書を引きつつ汗かきながら英語で会話をしなくても倍のスピードで仕事が片付くのと似て、注文主が「こんなシステムがあるといいな」と夢を語れば、たちどころにコンピューターと話をつけてくれるのだそうだ。 コーダー職以外にも、ＡＩのアルゴリズムを考える人、巨大なデータセンターを切り盛りする人など、数多くの専門家が腕を振るう。綺羅星のごとき人材たちが数多く働く専門家集団だ。 ここでは、専門家としてのウデの良さでグレードが決まる。誰もが、自らの専門分野で、もっともっとウデを磨きたいと考えている。だから、ポスト不足の悩みなどない。そもそも管理職という仕事への憧憬が無いのだ。若い技術者たちが仲間のうわさ話をする。「あいつ、次のワンオンワンで管理職コース希望するんだってさ、変わったヤツだね・・」 　根拠の無い直観だが、二番目に述べたような会社がにょきにょきと姿を現しているように思う。その半面、数多くの人事部門で、一番目に述べた会社のような議論が依然として交わされている。技術の急激な発展があり、産業構造やビジネスモデルの地殻変動が起こる。そして、わが国の人事管理は、その後を周回遅れで追いかけているように見える。 　ところで、人事制度を刷新するとき、経営者は社員にそのいきさつを語る。米国の経営者の多くは、『私はこんど、このような制度を導入することを決心しました。』と言う。日本の経営者の多くは、『わが社では、こんど、このような制度を導入することになりました。』と言う。両者の表現には微妙なニュアンスの違いを感じる。 マスコミがそのことについて盛んに論評し、業界の多くがそれに賛同し、有識者の協力を得、従業員の皆さんの大方のご理解が得られ、十分に環境が整い、機が熟したときに、日本の人事管理は漸く、一歩、前に進むのだろう。熾烈なグローバル競争の中で、遅きに失することがないとよいが。

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森　大哉

Page One | 人事制度

2022.09.05

Page One

　「新年度から導入する新しい人事制度について説明します。」 人事制度を大幅改定する時には、社員の納得を得るために丁寧に説明する必要がある。美しく編集したパワーポイントの資料を指し示しながら、人事部長の説明が続く。 「最初のページは新しい制度の概要を示しています…」 　最初のページには、たいてい、「新制度方針」や「新制度概要」が記される。新しく導入する制度の根本的な考え方や、眼目となる部分について述べる重要なページだ。 　 　X社の「新人事制度概要」にはこんなことが書いてあった。 ‐わが社は人を大切にする会社。社員の雇用を絶対に守るという方針は変わらない。 ‐わが社は、「主力製品に資源を集中し、我が国最高レベルの技術力を磨く」という戦略を 掲げた。新人事制度はこれを支えるものだ。 ‐だから、新人事制度を通じて社員の専門能力を高め、卓越した競争力を構築する。 ‐社員の一人ひとりが、自分のキャリアを自律的に組み立てていくことが制度の眼目だ。 ‐人材育成には最も力を入れることとし、積極的なローテーションを実施する。 ‐個々人のライフイベントに寄り添い、多様な働き方を可能にする。残業の削減を徹底。 ‐職場や仕事の異動がないコースと、あるコースとを設け、自由に選択できるようにする。 ‐給与は競合他社に負けない水準とし、職務に応じた、メリハリのある処遇を実現する。 ‐希望する者は、７０歳まで働ける制度にする…云々 　戦略を支える良い人事制度だ。しかも、現代のキーワードが数多く織り込まれているではないか。きっと、働きやすくて良い会社になるぞ・・と感じる。しかし、待てよ。よく考えてみるとわかりにくい所があるではないか。 積極的にローテーションをしながら他社を凌駕する高い専門性が養えるのだろうか？　ライフサイクルに応じた手厚い休業制度で空いた穴は、誰がカバーするのだろう？　事業領域を絞る戦略なのに、皆が自分のキャリアを勝手に組み立てて　、辻褄が合うのか？　社員のほとんどが転勤しないコースを選んだら、仕事は回るのかなあ？　我が国最高レベルの技術力に、60歳超えの高齢者が貢献できるだろうか？　去年並みの賞与出るかなあ…？ 　Y社の「新人事制度概要」には少し違うことが書いてある。 ‐当社の、人を大切にするという方針は変わらない。 ‐わが社は、主力製品に資源を集中し、社員の専門能力を徹底的に伸ばして他社を凌駕する。 ‐社員の一人ひとりが、自分のキャリアを自律的に組み立てていくことが制度の眼目だ。 ‐多様な能力開発の仕組みを整え、社員の志を支える。自らのキャリアプランに沿う仕事を選べばよい。 ‐就くべき仕事が見つからない者、専門性が会社の戦略に馴染まない者、45歳を超えて志す能力を身に着けられない者には、リスキリングの機会を与える。 ‐それでも貢献の場が見いだせない場合には、社外のキャリアを追求できるよう、会社が全力で支援する。 ‐給与は職務と成果に応じて支給する。 ‐プランどおりのキャリアを進み、社業に貢献できる限り、何歳まで働いてもよい。リタイアメントは自分で決める。 　人事制度の設計において、背骨になる考え方は重要だ。時代を代表するさまざまなキーワードを研究することは意義のあることだが、会社の進むべき道をはっきり意識して制度の方針を説き起こしていくプロセスは、もっと大切だ。 「釈然としないが、まあ、いいっか！」と、X社では、いつものとおりの日常が回っていくだろう。Y社では、人が去り、そして、人が集まるだろう。 以上

執筆者：
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森　大哉

戦略的人事か、人事的戦略か | 人事アナリシスレポート®

2022.05.30

戦略的人事か、人事的戦略か

　便利な道具は人を怠け者にする。毎日文章ソフトを用いて仕事するから、漢字の表記が浮かばない。でも大丈夫、とグーグル先生に尋ねるが、簡単に得た知識はあたまに残らない。そもそも漢字は、ビジネスに必要なのか、という疑問さえ浮かぶ。 　人事の仕事でも同じことが起こるだろう。タレントマネジメントシステムの開発は目白押しだ。「来期新設する５つのポストへの人材配置は、最適な人材の組み合わせをシステムが選択して教えてくれる」という時代が早晩やってくるだろう。そうなると、人事異動の勘などというものは退化してしまうし、社員の履歴を諳んじて人事パズルの妙を心得ているような前時代的人事マンは、その居場所を失うに違いない。 　ならば、人事マンの仕事はこれにて終了、と考えてよいものだろうか・・。 　事業戦略を人事に落とし込んでいくという考え方は、自然な流れだ。市場や競合の状況を睨みながら、どんな製品をどんな価格でどれだけ市場に送り込んでいくべきか、優秀な企画マンたちが事業戦略を練り上げ、それに沿った陣容を要求する。たとえば、「この高付加価値の新製品を高価格で販売しよう、そのためには、高度技術知識に裏付けられた魅力的な提案営業をできる人材が最低50人必要だ」という具合に。人事部門はこれを受けて、何とか陣容を整えようとがんばる。まして、最適な人員配置をスピーディーに、タイムリーに行えるよう、先進の情報技術が後押しをしてくれると聞いているものだから、全社あげて「さあ、今すぐ新戦略を展開しよう！」ということになる。 　ところが、である。我が国においては、事業戦略の大転換に即応する人事は、やりにくい。簡単に従業員を解雇することができないからだ。用の済んだ人々に退出願って、新たな能力を備えた人々に参戦いただく、というようなアクロバットは不可能だ。法的にも、文化的にも、倫理的にも難しい。だからと言って、新しい能力を持った人材を採用して人員純増とすれば、人件費が嵩んで利益を食ってしまう・・。 だとすると、発想を逆さにして、人事の現状から戦略を導き出す、というのも「あり」かも知れない。「今の会社の陣容に照らせば、もっとベーシックな製品を、ベテラン営業マンの力を活用してドブ板営業で売りまくったほうが、よほど大きな利益を稼げますよ。」というような意見があれば、聞くに値する。 　もとより、人材の都合だけで事業戦略を決めるなど本末転倒だ。しかしながら、人事の目を通じて事業戦略を論じることは重要だと言える。提案営業派の企画マンとドブ板営業派の人事マンとが喧々諤々の議論を戦わせた末に最も現実的で有効な事業戦略が練りあがる、ということがあるに違いない。 　これからの人事マンの仕事は、戦略的人事か、人事的戦略か。いずれにしても、事業の戦略を語る力がなければ、役に立たないだろう。人事マンは、もはや代書屋ではない、電卓屋でもない。手配師でも、評論家でもない。これからの人事マンは、戦略家でなければならないのだ。こう考えれば、どんなに情報技術が発達する世の中であっても、人事マンの価値は、益々大きなものになっていくと言える。そして、人事をつかさどる者に求められる資質は、環境や市場を読む能力から始まって、製品技術や管理会計の知識、人情と浪花節のセンスに至るまで、とてつもなく深くて幅広いものになっていくに違いない。ＡＩがどんなに進歩しても、人事マンの仕事が楽になるとは思わないほうがよい。

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森　大哉

百人の賢人 | 人材開発

2022.04.04

百人の賢人

　哲学者で数学者でもあるバートランド・ラッセルは、1920年代、日本や中国で講演活動を行った。1920年代の中国といえば、清朝が滅んだ後、中国国民党と中国共産党が共に立ち、諸外国と対抗する混乱の時代であった。ラッセルが北京大学の学生に向けて講演を行ったとき、学生の一人から質問が発せられた。「我が国は2億人余の国民を擁する大国であるのに、現在はこのような混乱状態だ。我が国はこのまま無くなってしまうのだろうか。」 　これに対して、ラッセルは答えたという。「君の国に、行く末を真剣に思う100人の賢人が居れば、君の国は必ずや栄えていくことだろう。」 　選りすぐられたリーダーが居れば、それがごく少人数であっても、組織はその目的を果たすことができる。これは1920年代の中国に限らない。現代の企業組織においても同じようなことが言えるだろう。こうしたリーダーたちは、組織の方向と未来の姿を明確に描き、これを具体的な言葉で表し、「普通の人々」にわかりやすく伝え、魅了し、彼らの一人ひとりがその実現に貢献できるよう、仕事を組み立て、標準化し、訓練し、士気を鼓舞する。そして、そのようなことを、諦めず粘り強く行うのだ。 　問題は、そんなことのできるリーダーが簡単に見つかるのか、ということだ。毎年の人事評価の結果を吟味しながら、成績の良いエリート社員を選んで手厚い研修を行うか。利益貢献に大きなインセンティブをぶら下げてリーダーシップをひっぱり出すか。ヘッドハンターの会社に高いリテイナーフィーを支払って、適当な誰かが見つかるまでひたすら待つか・・。どれもあまりピンとこない。 　ひと昔ほど前のことではあるが、旧来型のいわゆる「メンバーシップ型」の雇用と人事管理でやっている会社の経営者と話したことがある。大卒の社員はだれでも四十の声を聞くと管理職に昇進できる、給料は年を経るごとに上がっていく、そんなあなたの会社では、なかなかリーダーは育たないでしょう、と突っ込んだ。 　思いがけない答えが返ってきた。育ちますよ、と言う。 「うちの会社は、経営者も一緒になって、新卒学生の中から優秀な者を選りすぐって採用してきます。大卒の社員は三十になると一斉に係長に上げます。四十になると課長にします。給料は、同期ならばよっぽどのことがない限り皆同じです。・・そうするとね、30人の同期入社の社員のうち、ひとりかふたり、必ず、『これじゃいかん』と考える者が出てくるのです。」 　「これじゃいかん、というのは給料の話ではありません。会社のビジョンが、会社の戦略が、会社の能力が、これじゃいかん、と。将来を憂えているわけです。周りの社員の仕事ぶりが不甲斐なく見えるということもあるのかも知れません。」 　「こうした社員は、悩み、考え、行動し、牽引します。30人のうちひとりかふたり、真のリーダーが生まれれば、うちのような単純なビジネスの会社は何とか経営していけるものですよ。」 　会社への帰属意識、そこから生じる強い問題意識、そして仕事への情熱は、会社を引っ張るポテンシャルを形成する。そして、こうした要素は、高い報酬だけからでは引っ張り出せないのかも知れない。職務・成果型人事制度の効用は真正面から検討していかなければならない課題だが、それだけではないのだろう、と思う。 　新宿副都心に程近いある大学のキャンパスに、ラッセルのエピソードに因んで、「百人創新」と記した扁額が掲げられている。私たちは、知恵を絞って百人の賢人を生み出し、新しい時代を切り開いていかなければならない。

執筆者：
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森　大哉

どんなパッケージがあるのですか？ | 人事制度運用支援

2021.11.23

どんなパッケージがあるのですか？

　採用担当をやっている友人が話してくれたエピソード。外資系の開発会社で経験あるシステムエンジニアが採用面接に訪れた時のことだそうだ。志望動機やプログラミングスキルなど、ひととおりの質問の後、そちらから何か質問は、と尋ねてみると、「御社にはどのようなパッケージがあるのですか。」という問いが返ってきた。 　パッケージとは一体何のことか、と確認すると、当たり前のことだが、という前置き付で、退職を余儀なくされた際に受け取る、割増退職金、在籍猶予期間、再就職支援など一連のサービスセットのことをいうのだ、との返答だった。この人は、入社する前から退職のことを考えていた。いや、パッケージなるものが整っている会社でないと、怖くて働けない、と言うのだ。 　若手社員の離職は、多くの会社に一様な問題になってきた。辞める理由にいろいろあるが、その多くは「うちの会社では将来のキャリア展望が持てない」ということだ。そう考えて、より良いキャリア展望が持てるように人事制度を改変したり、社員に改めて人事制度の内容を周知徹底したりするような企業が増えている。雇い主のほうは、キャリアの道筋が見えるようにさまざまな努力をし、社員の定着を図る。だが、雇われる側は、もはや社内でのキャリア展望を求めていないと見える時がある。かっこよく言えば、社内でのキャリアゴールなど眼中になく、労働市場全体を俯瞰した、転職前提のキャリアプランを考えているのかも知れない。 　我が国より先を行っていると言われる米国と中国のIT業界、その労働市場について、それぞれの国のビジネスマンを捕まえて聞いてみた。おおざっぱなところでは、両国の慣習はよく似ていた。 　システムエンジニアとしての収入のピークは３０～３５歳、それを過ぎると、技術知識と経験だけでは収入を伸ばすことができない。同じ会社でその先に進むとすれば、プロジェクトマネージャーの仕事に就き、さらにその先、管理職に進んでいくことが求められる。しかしながら、マネージャーポストには限りがある。そこで、エンジニア諸氏は、３０歳を過ぎると、自分で会社を立てて人を雇い、大きな会社の下請けに入って中小企業経営者としての道を歩む。さもなければ、別の業界のシステム部員として再就職する。リスクを抱えるか収入の伸びをあきらめるかといった選択だ。 周りにたくさんのロールモデルがあるのだろう、彼らは、若い頃から労働市場全体の動きに注意を払いながら、現実的なキャリアプランを練っているのだ。 　雇用に関するこうした動きは、早晩、我が国にも忍び込んでくるに違いない。たとえば、我が国の高等教育（大学の教育）では、２０３０年に必要なIＴ専門人材の４分の３足らずしか満たすことができないだろうという予測がある。不足分は当然、外国の労働力に頼らざるを得ないのだから、我が国の雇用慣習への影響も避けられない、ということだ。そして、このことは、ただIT業界に留まることではないだろう。 　我が国の経営者の多くは、「人を大切にする」という表現で、雇用の安定・確保にこだわってきた。会社の中に、さまざまなキャリアの選択肢を準備して、心配しなくてもよい、長く働いてください、というメッセージを送ることができるよう、さまざまな努力をしてきた。ところが、社員のほうがそんなことは求めていませんよ、という社会になりつつある。言われなくてもずいぶん前からわかっていますよ、というコメントが聞こえてくるようだが、私たちが思うより、ずっと早いスピードで、強いマグニチュードで、雇用の地殻変動は進んでいるのではないかという気がする。これからの人事管理を、断層のこちら側で設計するか、あちら側で設計するか、腹の決め時が来ている。

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森　大哉

Train The Trainer　 ～　OJTに方法あり　～ | その他

2021.08.02

Train The Trainer　 ～　OJTに方法あり　～

　企業経営のグローバル化やデジタル化が進行する中で、人材育成は人事課題のトッププライオリティーに位置付けられる。実際、人事管理上の重要課題は何かという問いに、社員の能力開発であると答える企業は非常に多い。だが、経営計画を実現するための具体的な人材育成施策を緻密に組み立てている会社は、少ないように思える。 　一般に、人材育成には「育つ」と「育てる」のふたつの方法がある。一定の領域の仕事を与えて、それを遂行するための試行錯誤の中で自然に職務能力を身につけさせる過程を、「育つ」環境を与える方法と呼ぶなら、特定の能力を向上させるべく教育プログラムを設計し、これを実施することで能力向上を図ることは、「育てる」方法と呼ぶことができる。「育つ」環境を与える方法は、人員配置、ローテーション、目標設定などがこれに当たる。「育てる」施策は、教育、研修、訓練等の諸プログラムだと言えるだろう。 　「育つ」環境を与える方法は、実践性が特徴だ。だが制御が効きづらい。育成が完了するまでどれほど時間がかかるのか、つまるところ本人任せだ。「育てる」方法は合目的でコントロールしやすい。だが、実践性を欠く。いくら金と時間をかけて研修をしても、「喉元過ぎれば」で忘れてしまう。一長一短がある。 　両者の間にあって良い所取りをするのがOJTだといえるだろう。部下の能力を向上させようとする強い意思と具体的目的をもって特定の業務を与え、その遂行の過程で教育・指導を行い、仕事を体得させるのがOn the Job Trainingだ。「何か仕事をやらせておけば、経験を積んで、そのうち勝手に仕事を覚えるだろう」というふうにOJTを定義している向きも数多くある。しかしながら、それは当たらない。OJTは、あくまで具体的な育成目的を持ってするものであり、業務遂行を通じて意図的に能力開発を行う「プログラム」でなければならない。 　さて、こうしたことを実現するために、若年の社員にベテランの指導員を付けて指導させたり、日報や週報を書かせて自ら仕事を覚えるような自覚を促したりする施策が、多くの企業で取られている。ところが、たいてい、これではうまくいかない。OJTにおいては、もっと能動的に部下の行動に介入していくことが求められる。OJTにはそれなりの「やり方」というものがあるのだ。 　たとえば、OJTにとりかかる前に、その仕事についての旺盛なやる気を引き出す。嫌々取り組むのでは、何かを学び取ることはない。そして、やる気を持たせるためには、業務指示の冒頭、その仕事の目的や意義を明らかにしてやることが重要だ。何のために、この仕事をするのか。この仕事の意義は何なのか。「・・だからこの仕事は君をおいて他には任せられない」と持ち掛ければ、やる気は倍増だろう。 　いったんやる気を引き出したならば、次は細かい指示とフォローだ。極めて具体的かつ詳細に、成果に辿り着くためのプロセスと方法を指示する。経験の浅い者には、特に、手取り足取りが必要だ。そして、本人が仕事を開始したら、適当に早いタイミングでその仕事振りをチェックする。頻繁にチェックする。「仕事は先輩の背中を見て覚えろ」というのは、ずいぶん前の時代の話だ。 　ひととおり仕事が終わったならば、丁寧な反省会を行うのがよい。うまく行ったこと、行かなかったこと。一般的にはAという方法を取るべきだが、今回は特殊性があったからBという方法をとったのだ、などと、体系的理解を促進する。 　他にもOJTのやり方にはいくつものポイントがある。だから、効果的なOJTには、OJTを施す側、つまり、管理職をはじめとする指導者の側のトレーニングが必須だ。「トレーナートレーニング」とでも呼ぼうか。 　OJTの成否は組織の力を左右する。そして、OJTには「やり方」がある。トレーナートレーニングは、本気で取り組むべき課題だ。

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森　大哉

水を飲まない馬 | 人材開発

2021.02.01

水を飲まない馬

　正月に里に帰るでしょ、田舎だから親戚が集まるんですよ。こたつで蜜柑食べながらテレビ見てるときにね、「このCM作ったとは俺ばい。」って教えてやると、みんなが目を丸くして「嘘じゃろう！すごかね！」って驚く。それが面白くて今の会社で仕事しとるんですよ。・・TVコマーシャルの制作をしている友人が、にやにや笑いながら、ぼそっと語る。 　企業で働く人々に出世欲が無くなったという。パーソル総合研究所の調査によれば、アジア太平洋地域の14の国、地域の主要都市で働く人々の中で、管理職になりたい、という人の比率が、日本は14番目だったとのことだ。また、日本生産性本部の調査によれば、「どのポストまで昇進したいか」という質問に対する答えで最も多かったのが、「専門職」の17.3％、その次が「どうでもよい」の16％だ。 　終身雇用のわが国企業では、管理職人材をそれ専用に雇ってくるということをしないから、内部昇進によって管理職を生み出す。プレーヤーたる実務者の中から優秀な者選び出して、マネージャーたる管理職に昇進させるという方法が長く採られてきた。このシステムの下では、いきおい、「良い成果を上げたら褒美として管理職に上げてやろう」というセリフで実務者層の士気を上げてきた。いわば論功行賞としての昇進である。「昇進」をがんばりの動機付けにしていたということだ。 　昔は、これでも会社がうまく回っていたのだろう。今の企業組織の基礎が出来上がった大量生産、高度成長時代には、会社の業務は大いに標準化され、社員の一人ひとりは今日何をすればよいか、よくわかっていた。だから、管理職がこと細かな指示をしなくても、組織として成果を上げることができていた。加えて、管理職の給料はそれなりに高く、名誉もあった。 ところが、今の時代、買い手の志向が多様化して、売るモノ、提供するサービスが複雑化した。そして管理職は、部下の一人ひとりに細かい指示を与えなければならなくなった。管理職に昇進した「トッププレーヤー」にとっては、全く違う職種に乗り換えたようなものだ。 よくやった、と褒められて、管理職に昇進したとたん、君はなぜきちんと部下を指導しないか、と責められる。だが、部下を指示指導する訓練など受けていない。これはどうしたものか、と混乱する。これまでより広範で重い責任、慣れない人事評価、ワークよりライフのほうに興味がある部下たち、残業代で部下には抜かれてしまう程度の月収・・・魅力の無いところばかりが目立ってしまう。もはや、昇進なんて「どうでもよい」訳だ。 　「昇進」よりは「キャリアアップ」やろうね、と件のCMクリエーターは言う。彼にとっては、「昇進」という言葉には責任だけが重くなって好きな仕事ができないネガティブな印象があり、「キャリアアップ」という言葉には、自分の腕一本で成果を上げ、より面白い仕事を得られるといった、ポジティブな印象があるのだろう。 　これを聞くと、「管理職への昇進」を動機付けの主たる因子に置いて能力を発揮させよう、成果を上げさせようとする従来型の仕組みには、限界があるように思える。キャリアゴールは一流専門職であり、それに向かって切磋琢磨しろ、と言ったほうが、より強い動機付けになるような企業が数多くあるのではないだろうか。社員ががんばろうとする意識の源泉に何があるのか、「昇進」に代わる魅力的な誘因は何なのか、時代の変化をよく見定め、人事制度の全体を見直す必要がある。古いイギリスの諺に曰く、馬を水辺に引っ張っていくことはできても、水を飲ませることはできないのだ。

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森　大哉

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