©️ Transtructure Co.,Ltd.All Rights Reserved.

MENU

©️ Transtructure Co.,Ltd.All Rights Reserved.

コラム

column
50年後、定年はなくなります | 人事制度設計

50年後、定年はなくなります

 わたしたちは何歳まで働かなければならないのでしょうか。老後をそれなりに過ごすための金銭的な事情もあるでしょう。ずっと好きな仕事を続けたい、引き継ぐ人がいないから、などなど、置かれている立場などにもよって、働く目的は様々だと思います。また中高年の方にとっては、来るべくしてきた親の介護、突然の病気など、働きたくても働けなくなることもあるでしょう。若い方にとってはそんな先のことは考えたことないし、考えられないという方もたくさんいることでしょう。そんな未来をおぼろげながら理解し、不安に感じながら働いている方がたくさんいることでしょう。  昨年、高年齢者雇用安定法改正に伴い、70歳までの雇用延長が努力義務となりました。そして人生100年時代とのことです。人生を謳歌するという意味でいえば、寿命より大事なのは健康寿命です。厚生労働省によると健康寿命は女性で75歳、男性で72歳です。そして2001年から2019年で約3歳延びており、健康志向、安定した社会環境など、様々な影響を受けていると思いますが、しばらくはこの寿命も延びていくでしょう。そう考えると70歳までの雇用延長は、みんな70歳はまだ元気だから働いてください、ということなのでしょう。  そういった背景も受けて、定年後の再雇用制度の改定を予定している企業が増えています。多様な社員側の働く事情と、企業側の働いてほしいという需給のバランスを保つ、企業独自のシステムを構築していく必要性が高まってきています。ただその際に思うのは、数年先の程度の短期的な目線では、本質的な解決はできないということです。だれも未来がどうなっているかなどはわからない、そんな未来に自分はいないと思うと無責任になりがちで、パッチワーク的な課題の解決になりがちです。若い世代にまで視野を広げ、将来目指す組織のあり様などをイマジネーションするなど、継続的に取り組んでいく姿勢が今まで以上に求められているように感じます。  社員の健康や家族の状況など、企業の取り巻く組織の状況は変化し続けるでしょう。そして70歳まで働くつもりもなかった世代と、75歳以上働く可能性が高い若い世代の双方の健康寿命や時間、金銭的な価値観は変化し、そのギャップの意味も変化していくことでしょう。この変化し続ける複雑で難解な状況を踏まえながら、需要と供給のバランスを絶妙に保つために、人事のファンクションの継続的な強化はやはり避けられません。そして強化していくうえで、真っ先にしなければないことは、やはり目先の定年再雇用制度の見直しだけではありません。社員にとって企業の中で働くことの目的や意義は何かということに、向き合い続ける企業の覚悟が求められているのかもしれません。

まれに重篤な副作用を起こすことがあります | 人材開発

まれに重篤な副作用を起こすことがあります

 DXとは一体何のことだろうか。日々のニュースや記事の中で、政府の広報文書の中で、または職場の会話の中で、あまりにも数多く使われるこの用語、きちんと定義できる人はどれほどいるだろうか。このような流行り言葉で、政治家や学者がもっともらしく使う一群の言葉を「Buzz Words」と呼ぶのだそうだ。時代のトレンドを示す重要な概念をたった一語で伝えることができる、また、それを通じて、産業界や国民を一つの共通の方向に導くことができる魔法の言葉だ。だが、このような言葉を使うときには、その本当の意味を正しく認識しておくことが不可欠だ。 「DX」を引き合いに出して考えてみよう。DXとは、言わずと知れた「Digital Transformation」の略語だ。ICTを戦略的に活用し、圧倒的に高い付加価値を創造すべく、従来のビジネスモデルを画期的・抜本的に変更することを言う。ならば、DX人材とは何か。DX人材の育成とはどのようなことを言うのか。  DX人材を考えるとき、「D」の側面と「X」の側面の両方を意識する必要がある。「D」の側面は、先進のICTに関する知識と技能だ。これは、しかし、必要条件であって十分条件とは言えない。そこで、「X」の側面を考える。これは、ビジネスモデルを抜本的に変えることのできるセンスや志だ。だから、DX人材を育てるには、ICTの教育に加えて、経営全般に関わる知識、並々ならぬ好奇心、進んでリスクを負う気概などを醸成していく必要がある。人事評価を含む会社の環境を整えることも必要だろう。  翻って、巷で実際に行われているDX教育とは何か。ほとんどの場合、特定のソフトウェアの利用教育や、新しい開発言語の教育といったものに留まる。シニア層にパソコンの起動の仕方を教えてDX教育と称する企業すらある。新聞紙上には、DX人材〇千人を育成、といった見出しが躍るが、会社のビジネスモデルを抜本的に変えようとする人材が〇千人も要るのだろうか。PC教育を〇千人に実施してDX推進企業だというのは、株主を欺くことにならないか。 ご存知のとおり、他にも、あまたのBuzz Wordsがある。DXの尻馬に乗ったような、GX、SXは何を表すのか。DXの「X」とCXの「X」は同じことか。リスキリングという言葉の元々の目的を私たちは知っているだろうか。HRBPとは本来、どんな仕事か。1on1と個人面談はどこが違うのか。人的資本経営というが、その本当の意味は何なのか。社員の働きの価値が低下したら減損会計の対象となるのか。ジョブ型とは何を表す言葉だろうか。雇用の在り方を言っているのか、給料の仕組みを言っているのか・・。  経営者や人事部員は、人事管理に関する世の動静に敏感であるべきだ。そして、DXのようなBuzz Wordsは、このような議論を効率的に進めるための重要かつ効果的な道具ではある。これらの用語を駆使しつつ、周囲の人々を巻き込んで、自社の経営が時流に乗り遅れないようしっかりと行動する必要がある。この意味では、Buzz Wordsは、小さくて飲みやすく、効き目の確かな新薬のようなものに思える。 しかし、Buzz Wordsを安易に大量に服用することはあまりにも危ない。その言葉の正しい定義や、それが生まれた時代背景をよく知らず、自分流に解釈してわかった気分になる。つまり、思考停止の状態に陥るのだ。これはかなり強い副作用だ。会社を間違った方向に誘導しかねない。万が一、「うちもDXをひとつ入れといたほうがいいんじゃないか。」といった表現で社長から指示が下りてきたら、その会社はかなり重篤な状態だと思ったほうがよい。すぐに社長向けDX研修を企画しよう。

その人事制度、機能していますか? | 人事制度

その人事制度、機能していますか?

 Google検索やChat GPTを使用することで、人事制度の設計の仕方、ポイント、様々な人事制度の事例などを知ることができ、人事担当者の皆さまも様々な情報を参考にし、人事制度について調べられているのではないでしょうか。  しかし、人事制度が機能しているかどうかの指標、検証の仕方など、どの指標が上がれば人事制度が機能しているかを教えてくれるサイトは、ほとんど見かけることはなく人事担当者の皆さまを悩ませているものの1つだと思います。  人事制度が機能している状態を検証する指標として、利益、生産性、社員エンゲージメントと、多くの企業はこの3つの指標から、人事制度が機能しているかどうかを判断しています。果たして、この指標が向上すれば人事制度が機能していると言えるのでしょうか。  例えばですが、外的要因によって利益が向上した場合、人事制度が機能した結果と言えるのか?というと、明確に機能したとは言えません。 ヒット商品が生まれたことにより、利益が向上し、その結果1人当たりの生産性が向上するようなケースも同様ですし、利益を賞与として社員に多く分配した結果、エンゲージメントが向上した状態も、人事制度が機能した結果であるとは言えません。  では、どの様な指標を設ければよいのか。この指標の話をする前に、まず、人事制度が機能する土壌が育まれているかが非常に重要となります。  具体的には、3つのポイントがございます。   ・人事制度設計の背景と目的(コンセプト含む)を、社員が理解し、浸透している   ・人事制度の運用に対して、経営層が本気で取り組んでいる    (その姿勢が社員に伝わっている)   ・管理職層(評価者)の教育が行き届いている  この3つが満たされていると、自ずと人事制度は機能します。その上で、人事制度が機能しているかどうかを検証する手段として、相関関係を用いた検証方法があります。  具体的な例として、評価制度が機能しているかどうかにフォーカスを当てて説明を致します。設定条件として、評価制度は、バリュー評価、行動評価(役割評価)、業績評価を実施している企業とし、人事制度の目的を“チャレンジする風土の醸成”とします。  バリュー評価が、チャレンジする風土の醸成につながっている。この場合、バリューを体現しているかどうかから、風土の醸成まで様々な要因があるため、バリュー評価結果の向上=チャレンジする風土の醸成とは言えません。そこで、下記の様な設問を設けて相関関係を検証します。   ≪原因指標:結果の原因がどこにあるかを示唆する指標≫     ①私はバリュー評価に納得している     ②私は行動評価(役割評価など)に納得している     ③私は業績評価に納得している   ≪結果指標:目的を達成するための施策(ここでは評価)の状況を測定する指標≫     ④私は当社で働くことで、自分の可能性を発揮できている   ≪期待効果:チャレンジする風土の醸成を測定する指標≫     ⑤私は難しい課題や今まで経験していなかった新しい業務に取り組めている。  原因指標内、原因指標と結果指標、結果指標と期待効果の間で強い相関関係が認められれば、バリュー評価がチャレンジする風土の醸成に統計的に有意な結果となったと言えます。  実は、人事制度が機能しているかどうかを判断する“単独の指標”は存在しません。今回ご紹介した検証方法や、”ROIEC逆ツリー”(内閣官房 非財務情報可視化研究会,第6回人的資本可視化指針(案),2022,p39)の様に、指標を設けるだけでなく、しっかりと要素分解を行い、論理的、構造的に関係性を説明できるようにすることにより、人事制度が機能しているかどうかを判断することができるのです。  人事制度は設計3割、運用7割とも言われていますので、しっかりと運用を行わなければ、意図した目的から逸れてしまいます。改めてお伝えしますと、人事制度が機能しているかどうかを検証するポイントは、   ・人事制度が機能するための土壌が育まれていること   ・目的を達成するための要素分解を行い、論理的、構造的に関係性を説明できること この2点が重要となります。  それでは最後に。貴社の人事制度は機能していますか?

上司は振り返る力・観察する力を高めたい | 人材アセスメント

上司は振り返る力・観察する力を高めたい

 ある日のこと、上司A氏は人事からメールされてきた部下の人材アセスメントのレポートに目を通していた。ある部下のレポートにはこう記してあった。 「基本的な志向は周囲と業務に関する情報を共有し、協働的に目の前の仕事をすすめることと考えられる。・・・」 このコメントを読んだときにA氏は違和感を覚えた。それは、彼は「情報共有?情報は自分の業績UPのために使っているような・・」「誰かと協働?結構暴走するけど・・」「あれっ?」という明らかな違和感であった。  実はこれ、私が過去の報告会など見受けた出席者のリアクションであるが、このような違和感を覚えたかたも少なからずいらっしゃるのではないだろうか。 人材アセスメントのレポートの内容と皆さんの実感との間に齟齬がある主な原因は、下記の3つがあるように思える。   ・外部評価上の課題   ・その企業独自の専門性の有無   ・業績評価と行動評価の混同  1つ目は、外部から評価できることには限りがあるということである。アセスメントでは姿勢、対人、思考、業務遂行の4つの能力について評価するが、アセスメントで行われる職務シミュレーションでは、どうしても意思決定のプロセスなどの思考面の観察が中心になる。とくに対人面においては観察できる範囲があるため、そういった点では、部下の日常に関する情報は上司のほうが多くもっているはずである。そのため、アセスメントのような外部評価との齟齬が生まれるのかもしれない。  2つ目は、部下のもつ企業独自の専門性の高低が部下に対する評価に無意識に入りこむことである。専門性を評価することは必要なことだが、アセスメントでは個人のもつ専門性は一切考慮されないため、専門性の評価を切離した外部からの評価は、自身の日常的な実感との違和感を覚えるのかもしれない。  3つ目は、よくあることだが、売上や利益の予算を達成できるから、マネジメント能力もあるという誤解である。売上、利益予算の達成度に対する評価はあくまで業績評価であり、業績を得るにいたるプロセスは行動評価を行う。そこを切り分けて評価していないと、「業績をあげる人=マネジメント能力が高い人=アセスメントの評価の高い人」という考えをもってしまう。そのため、出てきたアセスメント結果に対して違和感を覚えるのかもしれない。  人材アセスメントは、社内人材で判定し切れないであろう能力を外部の視点で観察、評価し、現状分析や将来への提言をレポートの形で示す。評定・レポートを部下の指導、育成に生かすのは上司である。  だからこそ、上司は、アセスメント結果を読み、自分の部下の日常の行動に、レポートにあるような行動がなかったかを誠実に振り返る。振り返ることができなければ、改めて部下との関わりかたを変えてみて、観察できるようにしてみるのである。 アセスメント結果と部下の日常の行動への認識との距離を縮め、自身の心に抱く違和感を小さくしていくために、部下の成長支援のために、上司の任たる者こそ、振り返る力、観察する力を高めたい。

理想と現実の見極め | 人事制度設計

理想と現実の見極め

 近年の人事制度設計の大きなトレンドの一つに、役割や組織への貢献度に応じた処遇を行う役割型制度への移行がある。部長や課長など、組織階層のポストの格付けに合わせて、一定の階差をつけた給与水準を設定する事などが役割型の人事制度に沿った制度構造である。  いままで、課長を担っていた人材が、部長に任用されることになれば、その役割の重さに応じて、等級が格上げされ、処遇もそれに応じて上がるという事や、逆に、高い役割を担わなければ、それに応じた処遇に留まるという事は、どんな役割を担っていても、年功的に処遇が上がっていくような仕組みにくらべて、人件費コントロールの観点からも望ましく、こうした役割型人事制度のコンセプトは、合理的なものであり、多くの企業で受け入れられ、導入されてきた。  そういう意味で、うまく機能するはずと考えて導入された役割型人事制度ではあるが、実際に導入していく中で、いくつかの不都合な現実に直面することがある。  その一つに、一度、任用した役職者をポストから外せないという事である。より重い役割のポストに任用し、処遇も上げる事は、さほど難しくないが、ひとたび、任に就いている部課長をその任から解き、非管理職のプレーヤーとしての処遇に下げるポストオフ人事を抵抗なく行える企業は、日本企業の中では、かなり少数に留まるだろう。実際、役割型制度を導入したものの、高い役割発揮を期待される若手の管理職候補を、既に任用している部課長をポストオフして、入れ替えることができないで苦慮している場面をあちこちで見かける。  日本で役割型制度を導入している企業の多くで、ポストオフが容易にできない背景には、与えられた役割の変化により、今まで支持を出していた上席者を、一転、部下として指示を受ける立場に切り替えることを容易に受け入れられない“文化”がある。年長者や先輩を敬う文化、あるいは、“かわいそう”の文化は、我々の心の中に、根強く染み込んでいるという事だ。日本人は、みな、心情的にドライになれない国民なのだ。  そういう事情を勘案して、役職定年制度を導入している企業は相当数、存在する。役職定年制度は、本来、年齢軸で、ポストオフの判断をする制度なので、ポストの役割に見合った人材をそのポストに任用し、役割に応じた貢献を担えるかどうかで、処遇を判断する役割型人事制度とは思想的には、合致しないが、役割を担えなくなった人材をポストオフするには、年齢という方便を使い、“合理的な制度”と“根強く浸透する文化”との折り合いをつけようとしていると言ってもよいだろう。  この一つの事象から見えてくるのは、グローバル化の中で、人材が流動化し、優秀な人材の維持、獲得のために、企業は、ジョブ型的な雇用や、役割や貢献度に応じた処遇制度への転換を図ろうとしつつも、長年、浸みついた日本固有の文化や国民性が、その理屈通りの運用を阻んでいるという構図である。  世の中の流れは、逆流することはないので、日本において、人材の流動化や役割に見合った処遇への移行は進んでいくだろうが、その流れに応じた我々の意識の変革や心情の切り替えには、一定の時間が必要な事を認識する必要があるだろう。経営戦略に応じて人事制度の見直しは当然、進めていかねばならないが、その際に、そこで働く我々の意識変革のスピードに配慮していくことが、新しい制度を浸透、定着にむけて大変、重要な事項であることを忘れてはならない。

人材獲得競争を勝ち抜くために<br />~調査結果を使ったアピール~ | 人事アナリシスレポート®

人材獲得競争を勝ち抜くために~調査結果を使ったアピール~

 多くの会社で人が足りない、しかし中途採用が難しいとお伺いする。 帝国データバンクの調査では、外食産業と情報システムを筆頭に、半数以上の企業が正社員不足と回答しているように(人手不足に対する企業の動向調査(2023年7月) | TDB景気動向オンライン (tdb-di.com))まさに人材獲得競争が企業の成長に大きな影響を及ぼしかねない状況である。  弊社は採用支援自体は行っていないが、制度設計やモチベーションサーベイ等のさまざまなプロジェクトを通じて、魅力ある組織・人事制度の実現をご支援している。「社員さんの活力を引き出す制度にしたい」「社員さんが満足する組織にしたい」といった人事の皆様の想いを日々受け止める立場から見ると、人事品質の向上に向けた営みは採用における会社の魅力となるはずと強く思っている。  ここでは、転職希望者向きのサイト等で紹介されている「採用条件のチェックポイント」の代表的な項目に沿って、どんな点がアピールポイントになるか考えてみたい。貴社において、使えそうなデータはあるだろうか? ■給料  貴社の賃金が採用上の競合(地域・業種)と比較してどのような水準にあるか?  同等もしくは上回る処遇であればすでにアピールされているだろうが、仮に、候補者の年齢層ではあまり差がなくても、「中高年になると市場を上回る」などの事実はないだろうか?  処遇に関しては、月給と賞与割合も注目したい。賞与割合を高めにしている企業の場合、候補者からすると、どのくらい確実に賞与が支給されるのか大変気になる。平均支給月数だけでなく、分布で実際にその額をもらっている社員の割合などを示すことが安心感につながるのではないか。 ■勤務地 転勤を伴う異動がある事業の場合、転勤関連の施策の充実ぶりもアピールポイントになる。 「エリア限定社員制度」は、転勤を望まない候補者に魅力的である。全国区で活躍してほしい候補者を確保するうえでは、たとえば転勤者向けのハードシップ手当などが魅力となる。 ■昇給昇格の仕組み 貴社において、社員の昇進昇格のスピードは中途採用と生え抜き社員で変わりないだろうか? スピードが同じであれば、「うちは新卒・中途に関わりなく活躍できますよ」というアピールポイントになる。中途入社者へのサポート施策(キャリア面談や研修等)も併せて紹介すると、成長志向の高い候補者に響くのではないだろうか。 ■ワークライフバランスや福利厚生、働きやすさ さまざまな福利厚生や働きやすさの施策を用意していても、採用面接で細かく説明する時間がない場合は、「社員満足度調査をやっている」「モチベーションサーベイの結果の社員説明会をやる」など、調査の実施そのものをアピールしてはいかがだろうか。 パーフェクトな良い結果でなくても、たとえば「満足度の高い点ベスト3」「近年改善した点3つ」などの切り口で見ていただくとどうだろうか?  上でご紹介した「賃金水準」や「昇進昇格スピード」「社員満足度」等は、弊社の定量分析やモチベーションサーベイ等で実施している内容だが、コンセプトは上記の通りなので、社内でも分析できるものはある。ぜひ、現状分析を通じて自社の強み、魅力を視える化し、人材獲得におけるアピールにつなげていただければと思う。

「誠実さ」のジレンマ | 360度診断

「誠実さ」のジレンマ

 「顧客や関係者に対して常に誠実に対応している。」…これは、弊社の提供している360度診断の標準的な設問群の中の一つである。  一応ご存じない方に少しだけご説明すると、360度診断とは、ある対象者を決め、その方の上司・同僚・部下など、周囲の複数の視点からアンケート形式で観察・評価してもらうことにより、日頃の行動について本人への「気付き」を与え、さらなる行動改善に結び付けてもらう試みのことを指している。 先の設問は、360度診断の中の一設問であり、弊社ではこれを「<誠実対応>設問」と呼んでいる。私は、多くの企業様の360度診断に継続的に関わってきたが、各企業様の全体傾向として、この設問に対する「周囲評価」が著しく悪い例に、今までたったの一度も出会ったことがない。すなわち、多くの企業様の従業員は、「顧客や関係者に対して常に誠実に対応している」と、周囲から高く評価されているのだ。  これは喜ばしいことではないか。私自身も、時折他者から「誠実だ」と言われ、悪い気はせず、内心ほくそ笑んだりしている。確かに大方その通りなのだろうが、見方によって、これはちょっとまずいこともあるのではないかと、最近私は思うようになった。  この「<誠実対応>設問」を、答える方(周囲評価者)はどのように受け止めているのだろうか。付随するフリーコメント等から解釈すると、ひとまず二通りの意味合いを読み取っているらしい。一つは「とにかくこの人はまじめで一生懸命で完璧を目指して仕事をしています」という「まじめでストイックな性格・行動」という意味合いであり、もう一つは「とにかくこの人はよく相手の話を正確に受け止めて適切に応答しています」という「協調性・ホスピタリティがある」という意味合いである。やはり一見非の打ちどころもなさそうだが、しかしそれは一面だろう。  「まじめでストイックな性格」が好ましいのは、本人の目指していることや取り組んでいることが好ましいときだけである。極端な例を述べるようで恐縮だが、分かりやすいので述べておくと、ナチス政権下の官僚たちは、きわめて忠実でまじめだったからこそ、今からは考えられないような政策を徹底して推進し、甚大な被害を引き起こしたのであり、同様の政策を掲げていた、とある近隣同盟国よりも、戦後遥かに大きな非難に晒された。その近隣同盟国の人々はといえば、ナチス政権下の官僚たちよりも、ある意味遥かに緩く適当で「ふまじめ」だったのだろう。敢えて比べれば、どっちがましだったのだろうか。  「協調性やホスピタリティ」も実は同様であり、「何に協調し、何を歓待するか」に拠る。やはり極端な話だが、わかりやすいので述べておくと、旧ソ連スターリン体制下において、スターリンの演説が終わった後、聴衆の拍手はつねに長時間やまなかったという。それは感動的な演説だったのかもしれないが、最初に拍手をやめた者が忠誠心を疑われて粛清されるのではないかと恐れ、誰も最初にやめられなかったのだ。誰もが倒れそうになり、「もう限界だ」と誰しもが思いはじめた時、その空気を察して、一斉にほぼ同時に拍手がやむのだった。こういうときに人は、周囲のちょっとした変化にも敏感になるのだろう。彼らは結局、スターリンの治世を底堅く支えることになった。そして協調性の正体とは、実は大概このような粛清や村八分になる恐れに近い。  これらの話を、「昔話だ」「極端な例だ」と切り捨てられるだろうか。例えば我々は、仕事が調子に乗ってくると、「ゾーンに入る」と言い、「フローに入る」という言い方をする。そのような集中状態は、高い成果に結びつくと言われているが、取り組んだ先のことまで見えているのだろうか。そしてその「成果」と言っても、それが好ましいのは、取り組んでいることそのものがまともなときだけである。本当に今われわれが取り組んでおり目指していることが、将来・後世に渡って評価に値することなのかどうか、明確に判断する基準を持つことは、ごく控えめに言っても難しい。  なるほど「誠実である」ことは、基本的にはのぞましいことだろう。しかしあなたは、「何に対して誠実なのか」を見失ってはならない。もしあなたが無自覚であり、後からまずかったことに気付くとき、あなたはむしろ、「誠実であった」ことを強く後悔するはめになる。「不誠実であったほうがまだましだったのではないか」と。

信頼回復への鍵は人事の再構築!不正行為防止の具体策とは! | 人事制度

信頼回復への鍵は人事の再構築!不正行為防止の具体策とは!

 昨今、企業の不正行為が社会問題となっています。不正は企業の信頼を揺るがし、組織の健全性を損なうだけでなく、社会全体にも悪影響を及ぼします。このような不正が起こる背景には何があるのか。また不正を防ぐために人事としてできることについて考察してみたいと思います。  A社では、長年にわたり堅実な経営を築いており、業界でも名が知れるほど拡大しましたが、不正行為の発覚によってその信頼は揺らぎました。このような不正が起こる背景には、組織文化の欠如や報酬制度の偏りなどが挙げられます。経営陣が目先の成績に重点を置き、倫理観や社会的責任を軽視した経営方針が、不正行為を招いたのです。また、人材配置においても、適切なポジションに適切な人材を配置することが怠られ、モチベーション低下や不正行為への誘因となりました。  信頼回復と不正防止には、まず組織文化の再構築が不可欠です。経営陣が倫理観と社会的責任を実践する姿勢を示すことで、従業員に模範となる行動を醸成します。透明性を高め、情報の公正な共有を行うことで、不正行為を未然に防ぐ土壌を築くことが重要です。  最も着目すべきは過度なノルマです。それによる行き過ぎた昇降格制度にあります。評価制度において、数字至上主義的な短期的な成績だけ求める評価でなく、長期的な企業価値や社会的貢献を評価する仕組みを構築が必要です。成果主義だけでなく、倫理的な行動を評価し報酬に反映させることで、不正への動機付けを低減します。また不正行為に頼らずとも働きが評価される環境を整備することも重要になります。  適切な人材の配置には、個人の適性と組織のニーズを考慮した人事評価が欠かせません。適材適所の配置によって従業員のモチベーションを高め、不正行為のリスクを軽減することができます。  教育とトレーニングの強化も効果的です。従業員に対して倫理的な行動やコンプライアンスの重要性を理解させる教育を実施することで、不正行為への意識を高めることができます。リスクマネジメントのトレーニングによって、不正リスクを見極める力を養うことも重要です。  組織全体での協力と監視体制の強化が不可欠です。従業員が不正行為を報告しやすい環境を整えるためには、経営陣が不正行為を許容しない姿勢を示すことが不可欠です。内部監査や監督機関の強化によって、不正行為の早期発見と是正を図ることが重要です。  不正行為の防止には経営と人事の連携が不可欠であることを示しました。人事としてできることがこれだけあったのだと気づかれたと思います。信頼を築く組織への挑戦は容易ではありません。しかし、適切な人事施策を講じることができてさえいれば、A社も不正を未然に防止できて、ここまで大きく社会的信頼性を失うことはなかったのではないかと考えざるをえません。

人事評価の限界 | スマートアセスメント®

人事評価の限界

 客観的な能力評定の手法として使われるヒューマンアセスメントは、正確には「アセスメントセンター方式」と呼称される。この手法は第二次大戦中、将校(一説には諜報員)の選抜手法として生まれ、各地にアセスメントセンターが設置されたことが呼称の由来と言われる。アセスメントセンター方式を特徴づけるのは、シミュレーションによる能力測定ということであり、その有効性は、社会心理学者クルツ・レビンが以下の方程式で示した原理を前提としている。  レビンいわく、個人がとる行動は、個人特性と環境との関数である。ゆえに、環境を職務シミュレーションとして固定することで、その環境下の行動発揮を観察・分析すれば個人特性を評定できる。対象者が経験や職場の異なる人々であっても共通環境で評定できるし、シミュレーションだから経験したことのない職務環境での行動発揮も診れる。例えばまだ経験したことのない管理職環境をシミュレーション演習とした評定は、管理職の昇格審査にきわめて多く使われているから、アセスメント=管理職昇格審査という理解が一般的になっている。  この方程式からは、通常企業内で行われる人事評価の限界もまた、見えてくる。業績評価は結果や目標達成なので明快だが、能力評価や行動評価では、個人能力の正確な把握は原理的に難しい。レビンの式でいえば、職場での能力発揮行動は、職務の慣れ具合や長くともに働いてきた良好な人間関係、上司との相性などなどといった「環境」と個人が有する「能力・資質」の両方が相まっての結果として発揮度合が決まるからだ。  そうであっても、貢献度合いを評価するという意味では何ら問題はない。能力評価とは保有能力ではなく発揮能力、発揮行動を問うのだという評価原則はつまり、貢献に結果しているかどうかを評価することに他ならないからだ。「環境も含めた能力」の発揮を評価するのが、企業内で行われる能力評価、行動評価ということである。 問題になるのは、個別育成や組織的活用の基盤となる個人能力・資質を、人事評価では正確には把握できないことだ。もちろん、環境変数に惑わされず、個人特性を見極め得る慧眼のマネジャーはいるかもしれないが、その彼彼女とて、部下の未経験職における能力発揮可能性を見極めるには、特殊なトレーニング(アセッサー養成訓練のような)抜きには難しいだろう。社内の適材を探し出して配置する、あるいは能力開発を個別的に効果的に行う――そうしたタレントマネジメントの起点情報としての個人特性把握には、人事評価情報は使えない。 かくして、管理職よりも下の階層に対して網羅的経年的にアセスメントセンター方式による測定を行う取り組みやリスキリング施策へのアセスメント組み込みのニーズが増えてきた。あるいは、イノベーションをにらんで事業開発型人材の発掘のためのアセスメント仕様設計などの要請もある。その採用局面への展開の事例もある。タレントマネジメントとは現有人材の保有能力の最大活用を目指すものだとすれば、必然的に、こうした正確な能力測定機会をさまざまに設けざるを得ないということである。

組織の力を引き出すために、人間的な側面にフォーカスしよう | モチベーションサーベイ

組織の力を引き出すために、人間的な側面にフォーカスしよう

 『A社は、ほとんど異動がなく分業体制による業務の効率性を追求していたが、他社との競争に対応するために積極的なローテーションを導入。最初は異動に対する抵抗感が強く、象徴的な管理職の異動から始まり、徐々に一般社員も異動するようになった。異動者からは、「学びがあった」とその価値が周囲に広まる。部署間の理解を深めるために説明会やワークショップが開催された。複数業務経験を昇格の要件とし、毎年一定数の異動を実施。若年層から異動希望の声が上がるようになり、異動の順番待ちも発生した。積極的なローテーションにより、一部の業務効率や品質に一時的な低下が見られたが、会社は社員の能力向上を重視し、業務の標準化、業務マニュアルの整備、評価制度の見直しなど対策を講じた上で、方針を継続。入社時から異動が当たり前となり、異動経験者から未異動者への不満も生じたが、時間をかけて異動が当たり前の文化が形成された。』  この例では、少数の影響範囲から始めて、効果を感じた人から口コミを通じて変化の波は少しずつ広がっていきました。そして、新入社員に対しても同じ考え方を適用していくことで、早いスピードで適用者の比率が増え、徐々に組織全体へ浸透していきました。  しかし、ここで興味深いのは、途中から「異動しない人がずるい」というような声が大きくなり、「異動をしていない層」に対する同調圧力が強くなったことです。最初に異動の効果を感じた人は、新たな発見や自分自身が新しい何かをできるようになったことで、仕事の面白みや充実感を感じていたはずです。それが途中から、一部の層において変化していきます。制度の目的が腹落ちしていない、周囲との関係性の面から多数派でいたいなどの理由があったかもしれません。                   組織には、「ハードな側面」と「ソフトな側面」があります。組織のハードな側面とは、組織構造、制度や規則、職務内容や仕事をする上での手順などをさします。一方、ソフトな側面とは、人の意識やモチベーション、人々の関係性、リーダーシップ、組織の文化や風土などをさします。いわば、「人」や「関係性」など人間的側面です。どんなに立派な制度や精緻なルールを整備して、計画通り運用し、ハードな側面を整えても、組織のソフトな側面(人間的な側面)の影響で、当初のねらい通り、目的が達成されないことがあります。組織の力を強くするためには、両方の側面に焦点をあてて取り組むことが必要です。組織開発の先駆者であるダグラス・マグレガーは、「組織における人間的側面は重要なマネジメント課題である。」と主張しています。  人は、「いやいや仕方なしにやる」ことによっては活き活きとせず、その人が持つ力が発揮されません。自ら「面白がってやりたい」と感じた時に活き活きとし、その人らしさや力が発揮されてきます。ソフトな側面へのアプローチは、一朝一夕にはいきませんが、是非取り組みたい課題です。そしてそれは、人事領域に関わる方の仕事の面白味・充実感につながるのではないでしょうか。   以上

褒める文化がもっとあってもいい | モチベーションサーベイ

褒める文化がもっとあってもいい

 これまでのビジネス経験から、褒め上手な人は部下を育てることが上手く、かつ真の信頼関係構築に長けています。一方、褒め下手の人の下で部下は育たないと強く思っています。最近、褒め上手な人に出会わないなとふと思い、褒める文化ってもっとあっていいと思いながらキーボードを打っています。自分自身も褒められて伸ばされたと感じていますし、若い世代の人を育成するには「褒めて伸ばす」がしっくりきます。  組織の中で働く以上、人間関係を円滑にするためのコミュニケーションは欠かせません。部下の指導や同僚とのやり取りのなかで、「褒めて伸ばす」というキーワードがあります。当社が提供している「360度診断」においても「褒めて伸ばす」の設問が存在します。  「褒め言葉の3S」というものもあります。「すごいね」「さすがだね」「すばらしいね」の「3S」です。「褒める」「褒めて伸ばす」のワードが注目されることを個人的に願っています。  褒めるだけで部下が成長したら苦労しないと言う人もいるでしょう(当たり前ですが褒めるだけで成長などあり得ない)。ANAグループでは、互いの仕事のよいところを見つけたら、それをカードに記入して本人に手渡す「Good Job Card」を推進し、褒める文化を醸成していると聞いたことがあます。2001年から始められて、全社に浸透するまでには5年程の時間が必要だったようです。  「褒める文化」について、肯定派・否定派、どちらですか?私はもちろん肯定派です。誰かに褒められることにより、脳内神経伝達物質であるドーパミンが分泌され、意欲が高まることはよく知られていることです。多くの人が、恋愛・家族・子育ての中で、「褒める」ことを自然に、または意識的に行っている(きた)はずですが、仕事になると「褒め上手」な人は少ないと感じてしまいます。  管理職に「褒めて伸ばす」とのミッションを与えたとしても、褒める習慣がない人には難しいことかもしれません。前述のとおり、私は、褒め上手な人は人を育てることが上手いと強く思っています。採用が厳しくなっている中、自社内での人材育成は必至です。ANAグループのように「褒める文化」の醸成を考えることは、企業にとってプラスしかないと思います。こんな事と感じてしまうかもしれませんが、「褒める文化」には否定や拒絶とは真逆なため、今流行りの心理的安全性にも繋がるはずです。  最後に、部下を育てることが上手と思われる人の何気ない行動を2つ紹介。 ・なかなか仕事内容で褒めることができない相手に対しては、「いつもありがとう」「いつも助かっているよ」と伝えている<「アクノリッジメント」(存在承認)>。 ・挨拶にプラス一言を上手く使える。朝であれば、「おはようプラス(例)昨日の提案GOODだ ったよ」。挨拶ひとつで相手の印象は変わります。 以上

シニア人事制度 | 関連制度設計

シニア人事制度

 最近クライアントの人事担当者と話をしていると、シニア人材活用のテーマが多いと感じます。シニアの方々は、長年の経験と豊富な知識を持っているし、その経験や洞察力は、会社にとって非常に貴重な資源でもあります。だからこそシニア人事制度を再構築することで、彼らの経験や知識を最大限に活用し、会社の業績向上や問題解決に貢献してもらいたいといった内容です。ただ、そういった思いはあるものの、制度構築となると進んでいないのが現状のようです。  ご存じのとおり、2021年4月施行の改正高年齢者雇用安定法により、企業には70歳までの雇用が課されることになりました。この法改正で企業に求められる高年齢者雇用確保措置は「努力義務」の位置づけであるものの、大企業を中心に70歳までの雇用延長を制度化する動きが出てきており、多くの企業で高年齢者雇用の推進が急務となっています。 旧法では、   ①65歳までの定年引上げ   ②65歳までの継続雇用制度の導入   ③定年廃止のいずれかを講じることが企業に義務付けられていました。 今回の改正法では、   ①70歳までの定年引上げ   ②70歳までの継続雇用制度の導入   ③定年廃止   ④高年齢者が希望するときは、70歳まで継続的に業務委託契約を締結する制度の導入 あるいは、70歳まで継続的に事業主が自ら実施する社会貢献事業や、事業主が委託、出資等する団体が行う社会貢献事業に従事できる制度の導入のいずれかを講じることが企業の「努力義務」として課せられることになりました。  また、総務省統計局「人口推計」によれば、高齢化率(総人口に占める65歳以上人口の割合)は2021年10月1日時点で28.9%となっていて、この高齢化率は今後も上昇を続け、2036年には33.3%、つまり総人口の1/3が65歳以上になると推計されています。労働人口はどうかというと、若年層を中心に減少に転じており、今後必然的に、企業としてはシニア層(60歳代以上)の活用を推進せざるを得ない状況になってきているのです。  現在は多くの企業が65歳までの制度を有しているものの、65歳定年延長や70歳までの継続雇用制度については、まだまだ整備が追い付いていないのが実情です。65歳定年延長あるいは66歳以上の継続雇用制度の導入にあたっては、今よりも雇用期間を延長していくことに対してシニア層の処遇をどのように再設定するか、総額人件費の上昇にどのように対応するか、という点が非常に高いハードルになっています。その他にも、シニア層の健康や能力の維持、業務の確保、職場環境整備等といった人事施策が必要になる点が、企業の人事施策が計画的に進まない要因になっていると考えられます。シニア人材の活躍ということに関して、現場レベルでは何から始めればいいか分からないという状態の企業が非常に多く、とりあえず検討を開始してみたが、検討が長期化したり頓挫したりといったケースが多いです。その主な原因を考えると、意思決定するための現状分析と方針策定、シミュレーションが不十分なことがあげられます。   現状分析は、問題・課題の抽出をして分析するわけですが、少なくても以下の視点で実施することが必要です。   ①人員数・人員構成 現状の人員数が適正か、人員構成に問題がないか、将来的にどうなっていくのか   ②人件費単価 現状の自社の賃金レベルが労働市場においてどうなのか   ③シニア人材評価 現状の評価はシニア層の能力や貢献を適切に評価しているか、評価結果に偏りはないか   ④意識調査/職場環境調査 シニア社員を含め、モチベーションや組織の現状をソフト面・ハード面で分析すると どうなのか  この分析の結果を根拠とし、自社におけるシニア社員の活用方針を明確にして、経営と共有しておくことで、その後のシニア人事制度構築をスムーズに進めることが可能になります。シニア人事制度を構築・浸透させるには、会社全体での意識改革や政策の見直しへの取り組みが必要です。シニア人材の能力や貢献を正当に評価し、彼らが持つ経験や知識を最大限に活かす仕組みを整備することで、会社は多様性や包括性を促進し、持続的な成功を築くことができるのです。