コラム｜東京都の組織・人事コンサルティングは㈱トランストラクチャ

2020.11.24

階層型組織で失敗を奨励されても…

　「今の私の夢は…新しい機能や優れたデザインの製品を考えて、真面目で緻密な作業をするという日本企業にそれを製造してもらうこと。そして、私の考案した製品が世の中に広まることです。」　2年くらい前、東南アジアのトップクラスの理工系大学に所属する学生は、このように語り、周囲の学生も、「それは良いね！」と賛同していました。あなたは、この状況をどう感じられるでしょうか？　イノベーション（創新普及）が重要と言われるようになって久しいですが、外国の方からすると、「日本企業≒誠実で信頼できる外注先、下請け業者」という印象を持つ人が一定の割合で存在するようになっていると捉え、私は残念に思いました。　いろいろな切り口から検討できる話ですが、このコラムでは、次の視点で考えてみましょう。　・「立派な外注先」に適した組織構造・組織風土のままで、「イノベーションの推進」がうまくいかないと悩んでいないでしょうか？「失敗を奨励する組織構造・組織風土」になっていますか？　さて、ここまでの話を踏まえ、国内に目を転じると…例えば、「テレワーク導入を急ぎすぎて【失敗しないため】には？」などと、「失敗を避けましょう」という意図の表現を数多く目にします。　そして…「繰り返し起こる同じ失敗」は無くすべきですが、「新たな可能性を探求した結果としての失敗」は奨励するなど、「失敗を区別して扱う」ことに慣れていない組織が多いとも感じています。　イノベーションの推進を得意とする組織では、例えば、「小さなグループでいろいろな実験を行ってみて、【失敗＝学びの機会】を踏まえて改善を図るという学習サイクルを高速で回すことによって、その時点における最適解を確立し、組織全体に展開していく」というやり方を採用しています。　「規則を検証せず、マニュアルに盲目的に従って職務をこなす」、「上司が言うことには絶対に従う」、「不確実性を減らし、予測可能性を増すために、何事にも稟議書や上司の承認を求める」ということが重要な組織、すなわち「間違ってはいけない」という文化の根付いた「着実に実行する組織」には、階層型の構造が適しますが、イノベーションの推進には適さないのではないでしょうか。　また、プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトのマネジメントという機能を果たす人というだけで、常に正しいわけでも、すべての領域でメンバーよりも優れているとも限りません。「マネジャーの言うことは絶対に正しい」と思考停止していては、現場での協創は起こらず、事前の計画以下の価値創出しか見込めないため、イノベーションの推進には繋がりづらくなってしまいます。　この頃は、「Yさんは、プロジェクトAではマネジャーだけれど、プロジェクトBではメンバー」といった場面も増えてきています。目的に応じて、組織における役割が柔軟に変更されるようになってきているため、常にYさんが上位職者という認識は実状に合いません。（再雇用等により、かつての部下が上司になる例なども増えています。）　誠実な作業者集団にとどまらず、イノベーション推進組織になるのであれば、「お互いに、挑戦的な失敗を奨励したり、創造的な摩擦を新たなアイディアに昇華させようとしたり…」ということを重視することにして、もう「上司と部下」を卒業してはいかがでしょうか？　イノベーションの推進に力を入れるのであれば、「上下関係を基盤とするマネジメント」ではなく、「多様性のマネジメント」、すなわち、テクノロジーの活用により容易となることが見込まれる「異才に個別対応するマネジメント」にシフトしていくのが有効ではないでしょうか？　改めて、自組織の方向性と、構造や風土が合致しているかどうか、確認なさってみてください。以上

2020.11.16

その他

ターニングポイント

　東京都が都内の企業を対象に行ったリモートワークについての調査によると、2020年6月時点の導入率は57.8%と昨年の25.1%から大幅に上昇しており、大企業だけでなく中小企業においてもリモートワークの導入が進んでいることを示している。リモートワークの導入については、以前から政策や自治体のアクションプランにおいて、大きなテーマとして取り上げられてきていたが、新型コロナウイルスの感染拡大という予想もしていなかった外圧によって、ついに企業も本格的な導入に踏み切ることになった。　人口減少・少子高齢化に伴う労働力の減少、雇用構造の変化、また、テクノロジーの革新など、現在、企業を取り巻く環境が劇的に変化していくなかで、働き方や組織の制度もこれ合わせて変化していくのは当然のことだ。例えば、リモートワークの導入を進める企業においては職務・成果型の人事評価制度への移行を進める企業が増えている。従来の能力・行動評価が中心の評価では、上司が部下の職務行動やそのプロセスを観察することができず、職務・成果物自体、あるいは成果指標の達成度で評価しなければならないため、従来の職能型の人事評価制度では対応が困難であるためだ。　働き手は、リモートワークの導入が進むことによって、通勤や移動時間が削減できたり、自身や家族との時間を確保できるようになって、ワークライフバランスを実現しやすくなることや、自身の空間で作業に集中できるといった利点がある一方で、これまで以上に仕事の目的を的確にとらえ、自分自身で業務を計画・遂行する、強い自主性が必要となる。人材育成のスタイルも、これまで企業が主体となって提供していた人材育成プログラムから、自らが学習プログラムを選択し、専門性を追求するものとなっていくだろう。個人が成功するためには、自身が明確にキャリアをデザインし、計画的に知識・スキルを習得していくことが重要になるのである。　雇用の面では、これまでのメンバーシップ型雇用から、ジョブ型雇用へのシフトも進んでいくことで、今後は、高度な技術やスキルを有した人材が、副業や兼業により、複数の企業でその能力を発揮するようになったり、フリーランス人材との業務委託が進み、不足する労働力に対応していくことになるだろう。特定の企業に"就社"するのではなく、文字どおり、職に就く"就職"が実現するようになるのである。　このような企業や職場といった場所や時間にとらわれない働き方は、働き手の利便性や、満足度を向上することだけが目的ではない。働き方の自由度が増す、ということは企業人事の取れる手段の自由度も増すということであり、企業にとっては、経営戦略の実現のために必要な労働力を確保するための手段となる。今までのような、日本型○○というような画一的な組織構造、制度、働き方を維持するだけでは、この変化に対応する術を自ら放棄することになる。これからの企業人事は、過去に例のない大変革を強いられることになるだろう。その劇的な環境変化の中においても、企業が存続し続け、さらには安定した成長を実現していくためには、これらの働き方を実現するための準備、組織づくりを迅速に進めていくことが最重要課題だ。従来の制度から新しい制度への変革、今まさにそのターニングポイントを迎えているのである。

執筆者：

南城　三四郎

2020.11.09

その他

ガチンコの人事改革

コロナ感染の行方に関わらず、不透明さが増す経済環境の中で、どの企業も収益向上の方向性を模索している。その一つに「デジタル化」がある。コロナで在宅勤務中にハンコが押せず業務フローが滞ってしまった話や、ウェブ上で申請された特別給付金のデータを自治体が再度、PCに入力している報道などを聞くにつけ、わが国において、「デジタル化」の推進により、生産性向上の余地は、それなりにあるだろうが、「デジタル化」と同様に、多くの日本企業が取り組み始めているのが「人的資源の最適化」だと考えている。これは、「必要かつ十分な人材の調達と配置を行う事」と言い換えてもよい。例えば、多くの一定規模以上の企業において、どの業務にも適さないミスマッチ人材が相当数、存在していると言われている。この背景には、我が国には、会社との間で暗黙の長期契約が結ばれている「正社員」が、「非正規社員」と比べて高処遇、かつ雇用が確保されているという労働市場の構造があり、この構造が「人材の流動性」を阻害し、社内にミスマッチ人材の滞留をもたらしている。業績に貢献していないミスマッチ人材の問題を認識しつつも、それを日本的メンバーシップ型雇用の宿命と諦め、許容してしまっている現実に、この問題の根深さがあるとも言える。長きにわたり構築されてきたこの構造にメスをいれるべく、政府による、正規、非正規社員の格差是正の法的整備が進められているが、この流れに合わせて、各企業も、ミスマッチ人材の削減を、従前のように棚上げする事なく、正面から取り組む事ができるかどうかが、今後の「人的資源の最適化」の成否を大きく左右することになるだろう。「人的資源の最適化」へのもう一つの課題領域として、特定の職種において、恒常的な人手不足状態という事がある。最近の労働市場の統計からも見てもその一端が伺える。今年9月の職種別有効求人倍率は、開発技術者が、1.64倍と高倍率であるのに対し、一般事務職は、わずか0.22倍だった。人材サービス会社による別の統計では、IT・通信技術者などの職種は、10倍を超える数字が示されている。欲しい人材が労働市場にまったく足りない一方で、他の職種では、相当数の余剰人材が存在しているという事は、そもそも、社会全体として、仕事と人材に大きなミスマッチがあるという事でもある。こうした課題に対して、ただ、手を拱いていても、始まらない。既に、人事制度を変更し、従来の「総合職（メンバーシップ型雇用）」と並行して、柔軟な処遇を提供する「職種別採用（ジョブ型雇用）」を導入し、従来の雇用条件では調達できなかった欲しい人材を積極的に取り込む企業も増え始めている。従前どおりの新卒を中心とした総合職的人材採用にこだわり続けながら、必要な人材を確保するのは、今後、より一層、難しくなっていくだろう。さらに、「人的資源の最適化」にむけて、積極的な人材育成投資を行い、現有人材のアップデートを行っていく事が必要だ。多くの企業で、バブル崩壊やリーマンショックなどの景気悪化時に、真っ先にコスト削減のターゲットになったのは、人材育成予算だったが、これからのタイミングでそれを行えば、今度は命取りになるかも知れない。総合職に階層別に総花的に行う集合研修だけでは、効率的とは言えない。生産性向上や事業変革を担う特定のターゲット人材に対して、OJTも交えて、個別性のある育成施策を行い、さらにその効果検証を行う等、多面的な施策を通じて、人材スペックを更新し、アウトプットのレベルアップを求めていかなければならないだろう。これからの数年間で、以上のようなガチンコの人事改革を行えるか否かで、将来の企業収益力に大きなギャップが生まれてくることになるのではないか。

執筆者：

高柳　公一

2020.11.03

360度診断

「正しい人」を変えるには

当社が位置する四ツ谷界隈にはたい焼き屋が多い。秋が深まるこの時期、焼き立ての良い匂いをさせている。たい焼きでいつも思い出す出来事がある。皆さんの職場には公開説教をする人がいらっしゃるだろうか。近年、上司が部下を面罵する行為は避けるべきとマネジメントの教科書では教えている。部下のモチベーションを下げ、かつ問題行動の改善にもたいしてつながらないからだ。しかし常識的にはNGになった今でも、公開説教を行う上司はなくならない。なぜだろうか。人によっていろいろな理由があろうが、ある真面目なタイプの人々の場合、「正しいことをしている」と信じているからではないかと思う。筆者が仕事をしたあるマネジャーは、自分の隣に部下を立たせて、部下のアウトプットに赤入れや指摘をしていくのが日課だった。口調がだんだん激しくなり、最後に「こういう仕事をしていてはあなたの信頼に関わる」という宣告で終わる。週に何回か、そのやりとりが部下それぞれとの間で繰り返され、その間他の人は下を向いて息をひそめている。誰かが、そのようなやりとりは個室で行ってほしいと言うと「ほかの人にも自分が求める仕事の仕方を理解してほしい」「皆が会社から良い評価をもらうために必要なことだ」という答えが返ってきた。公開説教が部下の成長に有益だと信じており、その信念は当の部下たちの意見でも揺るぎはしなかった。マネジャーの上司に相談する人もいたが、「熱意の表れである」「むしろ皆でしっかりフォローして」と諭されて終わりだった。変化が起きたのは年に一度の360度評価の後だった。いつものように上司によるマネジャーへのフィードバック面談が行われた。その後、チーム全員が会議室に呼び出された。そこでマネジャーは、自分の行動で嫌な思いをさせてすまない、信頼回復に努めたいと語り、皆にたい焼きを配った。その後、公開説教が行われることはなくなった。部下一人一人の意見は主観に過ぎない。メンバーとマネジャーの意見が異なる時、経営はマネジャーの意見を取るだろう。しかし、360度フィードバックを通じて、多数の主観は客観的事実となる。その結果、マネジャー本人とその上司は問題をようやく認識し、上司が動いた。客観的事実と上司の指導。どちらが欠けても自分が正しいと信じる人を動かすことはできず、たい焼きミーティングはなかっただろう。路上でたい焼きの匂いに出くわすと、あの時の塩の効いたたい焼きの味と、これで下を向いて仕事をしなくて済むという何とも言えない安堵感を思い出す。

執筆者：

大久保　尚代

2020.10.26

その他

合理性と情緒

　その事業は、創業社長が50年前に始めて以来、手塩にかけて育て上げた事業だった。しかし、時代の変遷の中で需要が激減し、健全な利益を上げることができなくなっていた。会社は、思いつく限りのコストダウンを試み、共通費の配賦も特別扱いにして、何とかこの歴史的な事業を存続させようとしてきた。しかし状況は限界に来ていた。最終的に会社は、この事業からの撤退の意思を固めたが、それに至るまでには紆余曲折があった。　数年前に遡る。企画部は、何か月もかけて客観的なデータを積み上げ、この事業の将来の損益シミュレーションを念入りに作成した。事業部の赤字は、会社損益に、致命的とは言わないまでも大きな影響を及ぼすことは明白であった。利益を計上している他の事業の中にも厳しい環境変化に晒されているものがあり、多額の投資を必要としていたから、この事業の将来的赤字を野放しにすることは、到底できなかった。そして、論理的な検討の結果として、この事業からの撤退を経営会議に上程した。　事業部は抵抗した。この事業は当社のブランドの要である。少数とはいえ長く愛顧をいただいているユーザーにどう釈明するのか。この事業の技術やノウハウが他の事業の基礎になって、大きな利益につながっているではないか。何よりも、この事業を支えてきた社員たちの気持ちをどう考えているのか・・。この事業部には、この事業でなければ活かせない特殊な技能を持つ社員が数十名いた。総合職社員は、他の事業部門に配置換えすることが可能だが、専門職社員には行き場がない。事業部長は、声高に訴えた。事業を続けられるならば、皆で賞与を全額返上してもよい、皆、それくらいの覚悟でこの事業に臨んでいる、と。　役員会は、度重なる議論の結果、会社の健全な成長と利益創出に照準を定め、合理性を重視して判断を下した。すなわち、不採算事業から撤退すること、そして、浮いた資金を成長事業に投下することだ。もちろん、当該事業部所属の社員に対してできる限り不利益の無い取り扱いを準備するよう指示した。配置転換により雇用を守ること、退職を希望する者には割増退職金を支給し再就職の支援を行うこと、専門職社員であっても、一定の訓練を施して極力会社に残れるよう努力すること。　人事部は、一連の特別処遇措置を決め、社員の一人ひとりと丁寧な面談を実施した。事業から撤退する理由、顧客への説明とアフターサービスの段取り、会社が準備する特別処遇等を、時間をかけて説明し、社員の言い分に耳を傾けた。面談は、人によっては、4回から5回に及んだ。専門職をはじめとする事業部社員の中には、やり場のない不満や怒りを人事部にぶつける者もいた。人事部は、それでも、耳を傾けた。緊張を要する長いコミュニケーションの結果、専門職含む社員の3分の２が、特別処遇措置を受けて会社を去る道を選んだ。　数多くの議論、確執、言い争い、密室での相談、根回しがあったが、結果として事業撤退は組織決定され、粛々と進められた。事業部の社員たちは、会社に残ることと特別処遇措置を受けて退職することとを比較衡量し、各々にとって最も合理的な判断をした。振り返ってみると、この事が前に進んだのは、単に、会社の判断や、会社が準備した施策が合理的であったためだけではないと感じた。社員が納得する判断を導き出した背景において、ある種の触媒がその役割を果たしたのではないか。それは、合理性とは別のファクター、つまり、社員の情緒についての深い理解と、それに基づく情緒的配慮の数々であった。

執筆者：

森　大哉

2020.10.19

スマートアセスメント®人材アセスメント

昇格審査では遅すぎる

　管理職への登用を決める際には「昇格アセスメント」を行うことが多い。人事評価や部門長推薦によって選定された昇格候補者に対して、テストや論文、役員面接などといった社内での審査に加えて、外部アセッサーによる審査＝アセスメントを行う。たいていは「アセスメントセンター方式」と呼ばれる手法が使われ、1～3日の研修形式で管理職能力の発揮可能性が測られる。　この手法は、まだ非管理職である対象者全員が同一のシミュレーション環境（＝管理職の業務環境）のなかに置かれ、そこでの行動を観察することで、保有能力（＝潜在的管理職能力）を測定するもの。約50年前から欧米企業で使われ、日本でも約40年の歴史があり、その評定の信頼性はすでに確立されている。管理職への入学審査として総合的な管理職能力レベルがわかること以上に、個別の強み弱みが能力項目の言葉で明らかになる効用がきわめて大きい。　つまり、一人一人の管理職たりうるための能力課題が、非管理職の段階で明確になる。しかし、昇格審査では、序列化された総合点結果が選抜だけに使われ、個別育成に資する結果は個人の自己啓発の参考としてフィードバックされるだけである。残念ながら、審査の合否段階で、自身の能力課題がわかっても、もはや遅い。宝の持ち腐れだ。　個々人の強み弱みという貴重な情報がもっと早く、例えば、管理職手前の等級にあがった時点で得られれば、3年なり5年なりの期間、本人も上司も業務遂行のなかで管理職へ向けての自己研鑽や成長のための指導を効果的にはかれるに違いない。このことは、管理職スキル先行教育にほかならず管理職候補者群の能力底上げとなり、量的にも質的にも管理職能力の向上につながる。　実際、管理職手前の等級のエントリー時点で全員にセンター方式アセスメントをきっちりと行い、管理職昇格審査をむしろ簡素にする運用を仕組化している企業もあるが、まだまだ少数派だ。　どう考えても有効なこの手の施策が広がらないのは、センター方式アセスメントの手間と費用の負担レベルが多人数実施に向かないからである。しかし、センター方式アセスメントは、必ずしもコストのかかる1日や2日の集合研修形式（5人程度の専門アセッサーが稼働）を必須とするわけではない。大事なことは、「何を診るか」に応じて、適切なシミュレーション環境（＝「刺激」）が設計され、評定構造（＝「認知」「判断」「行動」）が理論的専門的に正しく組まれること。　たとえば、インバスケット演習だけをテストとして設計したり、用途ごとに作成したケースを使った方針策定演習だけを実施することだけでもディメンション（＝評価項目）は限定されるが、十分な能力課題把握ができる（ちなみに当社の『スマートアセスメント』はWeb診断で簡易に多面的な診断ができる）。昇格審査だけではなくむしろ人材育成にこそ、アセスメントセンター方式は、自由な発想で多様に活用すべき手法なのである。　管理職先行教育はもちろん、若手対象の選抜型経営人材育成も、個々人の（経営人材としての）能力課題の測定があって初めて、効果的個別的な育成が可能になる。あるいは、中途採用対象者が自社で能力発揮できるか、なにが課題になりそうか。新卒採用対象者のなかで自社の事業開発業務に適する人材がいるか、どのような能力特徴か。　そうした将来可能性と個別特性が、シミュレーション環境で測定する手法ゆえに掴めるから、全社で鍵となる人材の活用・育成を個別効果的に実践するには必須のツールなのである。

執筆者：

吉岡　宏敏

2020.10.12

その他

若手の抜擢がなぜ難しいのか

先日、「新入社員に新しい発想を求めるな」という愚考を掲載させていただいた。若手つながりで、本稿では「早期抜擢」について取り上げてみたい。若手の抜擢を「やりたい」とおっしゃる企業人事部様は実に多い。海外拠点勢の多くが40代MBA出身者となり、日本勢もそれに負けないようにしたいという日本発グローバル企業。若手が少なく将来の管理職候補が枯渇するため、早期に選抜・育成を進めたいという中堅企業。若手でないと変化にキャッチアップできないというIT企業などなど。いずれも若手の抜擢が成長戦略上重要だという考えをお持ちだった。しかしこのような企業のなかで、実際に施策として実現しているのは一部であり、成功している企業はさらにその一部であると筆者は認識している。若手抜擢が難しい理由の1つは、そもそもの人選の難しさである。抜擢する人材を見極めることも難しいし、棚上げを食う中高年社員の納得を得ることも難しい。ある会社では、社長が次期社長を40代から出すと宣言し、選抜教育の若返りを図ったが、現場評価で基準を満たす人材が十分に出なかった。また、自分の部下が次の選抜教育に参加できなくなった部長からの苦情も出て、選抜教育の見直しは慎重に進めることになった。これまでと違う方法で人を選抜していくので、基準の公正さやプロセスの透明性が一層重要になる。たとえば選抜基準は、若手に有利でも中高年を排除するものではない仕組みにしておくことも重要だ。そしてしっかりと意図を説明することが必要なのは言うまでもない。若手抜擢は成功させる難しさもある。抜擢された人材が成長し、活躍することを成功であるとすると、その成否は上司や周囲の環境に掛かっているためだ。過去に若手抜擢を実施し、40代で部長昇格者を輩出した企業がある。抜擢された人の多くは今も部長だが、当初目されたように早期の役員昇格者は出ておらず、その後若手抜擢を行っていないという。「詳しい理由は分からないが、そもそも育成の風土がないなかで、上司がその人たちをどう育成すればよいのか分からなかったのではないか」とその会社を知る人は話す。若手抜擢の難しさを見ていくと、求められるのは透明性の高い施策の設計と、社内の理解を得ることである。特に後者には経営からの説得が必要不可欠である。なぜ若手抜擢をするのか、それによって会社をどのように変えたいのかを、情理を尽くして語ってほしい。そして、若手抜擢によって中高年社員を落胆させるのではなく、めざす方向に向かって全員が奮い立つ第一歩とすること。そのような方向に組織を束ねていくためには、ぜひ経営の本気度を見せてほしいと思う。

執筆者：

大久保　尚代

2020.10.05

その他

成功企業に潜む怪物

　いつの時代にも、世界中の経営者から称賛され、見習うべき模範とされる、所謂「エクセレントカンパニー」が存在する。多数の日本の製造業が称賛される時代もあったし、最近だと、GAFAやアリババと呼ばれる企業が、その対象と言えるかも知れない。1980年ごろまで、全米で最も成功した小売り流通業として称賛を浴びたシアーズ社もそうした企業の一つだった。私の学生時代のゼミの教官も、シアーズがいかに素晴らしい経営をしてきたか、折にふれ、話をされていた事を思い出す。　シアーズは、19世紀末に、郵便とカタログを組み合わせて、いわゆる通信販売を開始し、交通の便の悪い地方で農業を営んでいた多くの米国民に、都市部と同じような品質の商品を提供することで、成長した。シアーズのカタログは、電話帳のように分厚く、大量の商品情報が掲載されていることで有名で、購入後の返金保証をして、自ら、手にとって確認できない商品を安心して購入できるようにした事も、成長の大きなカギとなった。通信販売で消費者の心をつかみ、成功したシアーズは、1925年以降、モータリゼーションの時代が到来すると、今度は、多くの米国民が車で移動するようになる事を見越して、主軸の通信販売とカンニバリズムとなるのを承知の上で、都市の郊外各地に、駐車場を備えたデパートをオープンさせ、さらなる大成功を収めた。　こうして全米小売り流通業のなかでもダントツのシェアを誇っていたシアーズも、1980年代以降は、官僚的で守りの姿勢が目立つようになり、成長に陰りが訪れ、ライバルのウォルマートにも追い越されてしまった。そこで、大手百貨店サックス・フィフス・アベニューの役員もしていた、アーサーマルティネスが、CEOに就任、創業以来の通販カタログ事業からの撤退、リストラの実行、商品構成の変更等を断行し、再び、劇的な再生を遂げた。　再生を成功させたマルティネスは、後年、当時を回顧し、「もっとも恐るべきものは、“企業文化”である」と言った。企業が長年の成功の上に築き上げられた“企業文化”と、そこから発生する前提条件や意思決定構造が、シアーズの新しい環境への変化を阻んでいた。この“企業文化”を壊さなければ、再生はないとして、彼は、そこに相当な労力を注ぎ込んだと言われている。　“企業文化”とは、目に見えない組織上のルールや常識のようなもので、過去、成功や成長を続けてきた企業ほど、一朝一夕には壊す事が難しい。日本企業も今、大きな環境変化にさらされている中で、今まで築き上げた様々な“企業文化”と戦っている。　人事や雇用の領域においても、労働人口の減少に伴う定年延長、非正規社員の処遇の是正にむけた同一労働同一賃金、コロナ禍への対応によるリモートワークの拡大、メンバーシップ雇用からジョブ型雇用への移行など、社会全体の構造が急激に変化する中、多数の企業が、今まで当然と考えてきた人事上の“文化”あるいは“常識”を見直さざるを得ない状況に直面している。　「社員は家族、定年まで雇用する」「成果は上がらずとも降格は、行わない」「優秀であっても社員の処遇は、役員報酬を超えてはいけない」「個々の社員の評価についての正しい判断ができるのは役員会だ」等々、それぞれの組織で暗黙的に根付いている様々な“企業文化”を、これから、どう扱っていくのか。　過去何度かの経営危機を乗り越えてきたシアーズも、2018年10月、日本の民事再生法にあたる、連邦破産法11条（チャプターイレブン）適用の申請に至った。100年以上にわたり、全米の小売りをリードしてきた超エクセレントカンパニーでさえも“企業文化”という怪物に、ついに、からめ取られてしまったのであれば、我々日本企業も相当な覚悟をもって、正面からこの怪物に挑んでいかねばならないという事だろう。

執筆者：

高柳　公一

2020.09.28

人事制度

専門職とは何か

　専門職とは、どのような人材群だろうか。管理職にはならなかったが社内での経験がそれなりにある人材に対して、少し高めの処遇をするために設けている職群であったり、そうした人材と高度な専門性を有する人材が混在している場合であったり、会社により様々である。　人材を特徴ごとに区分する際につける名称は、会社の自由だが、「管理職にならなかった人材」と「その他の個別性が強く一把に括れない人材」をごちゃ混ぜにして専門職と呼ぶような会社も見受けられる。　このような「ごちゃ混ぜ専門職」の問題点は、各人の価値に応じた処遇やキャリアパスを実現しにくいことにある。価値に見合った処遇ができなければ、社員が有する価値に十分に報いることができず優秀な人材が流出しかねないし、価値よりも余分に処遇すれば総額人件費の膨張につながる。実態と合致したキャリアパスを用意できなければ、目的に合った計画的な育成ができなかったり、社員に対して「自分は将来どんな道を歩めばよいのか」という不安を抱かせたりしてしまう。　ここでいう本当の意味での専門職（以下プロフェッショナル人材、と呼ぶ）とは、特定の領域における専門的な知見や経験によって会社に貢献する人材のことである。一方、管理職にはならなかったけれど、それなりに高く処遇されているという人材は、社内で必要なスキルを十分に習得しており、業務に対する一定の熟練度を有する人材であることが多い（以下、熟練者と呼ぶ）。　プロフェッショナル人材と熟練者とでは、有する価値の種類が違うため、処遇の設計に対する思想も根本的に異なる。プロフェッショナル人材は、社内に限らず労働市場において活躍できる可能性が高いことから、外部労働市場における価値を鑑みた処遇をする必要がある。　一方の熟練者は、必要なスキルを習得しており、業務の熟練度も高く、安定的な業務遂行を期待できるという価値を持っている。必要以上の流出を防止するため外部労働市場を鑑みる必要もあるものの、社内の非熟練者と比較した場合の相対的な価値の高さを処遇で表現する必要がある。　キャリアパスという観点でも、まったく異なる性質を持つ。プロフェッショナル人材は、新入社員が社内であらゆる経験を積んで管理職へ育っていく道の上にはいないのだ。例えば、製造業の会社で採用した新人Aさんに製造現場や営業、管理部門と様々な職務領域を経験させ、管理職に登用されるまで育てあげたとする。優秀な管理職としての価値は十分に高まったとしても、法律家や、研究者など、特定の領域で他の追随を許さないほど専門性を高めた人材とは、やはり有する価値の種類も歩んできた道のりも全く違うはずだ。　仮にAさんの育成が上手くいかず、管理職への登用ができなかったとしても、急にプロフェッショナル人材として扱うのには無理があるだろう。プロフェッショナル人材とは通ってきたルートと有する価値の種類が違うのだから、社内における能力習熟度や業務の熟練度が高い熟練者として処遇する方が、キャリアのあり方や有する価値に見合っているといえる。　ビジネスモデルが必要とする人材の多様化や、流動的な時流を乗り越えるための管理職のスリム化を契機に、複数の人材区分やキャリアパスを設ける会社が増えている。せっかく分けるのであれば、人材群の特徴を精緻に描写し、特徴にぴったりの処遇やキャリアパスを設計する必要がある。人材群の特徴にぴったりの処遇やキャリアパスを設けようとしないのであれば、人材を区分する意味がないのだ。

執筆者：

倉田　淑実

2020.09.23

その他

キャリアコンサルタントの憂鬱

　平成28年に、キャリアコンサルタントという国家資格が発足した。ベトナム帰りの若者向けの職業相談の仕組みを米国から輸入し、改造してできた制度のようだ。訓練された専門家が、職場で悩みを抱える人々の相談に乗り、問題解決の後押しをする。我が国において、このことは、政府の働き方改革の政策と軌を一にしている。すなわち、女性、高齢者、外国人、病気治療者等の労働参画をより容易にしようとする狙いが、その底流にある。　　国家試験に向けて訓練中の人に話を聞く機会があった。キャリアコンサルタントは、「傾聴」をそのスキルの中心に置くのだそうだ。悩みを抱える人の話をひたすら聞く。本人の立場にたって、本人と思いを共有しながら聞く。そうしたプロセスを通じて、本人は悩みから解放され、課題に立ち向かう勇気を得、自ら解決策を見出すという段取だ。　数多くの傾聴演習をこなしてきた30代の彼は、しかしながら、相談者が投げかける悩みに寄り添うどころか、早々に愚痴を吐露する。　「彼らは甘いですよ。『定年後のキャリアプランって一体何のことだ、考えもつかない』とか、『事業を閉じるから別のキャリアを考えろ、なんて約束が違う』とか、自立的にキャリアを考えることを放棄して、全部会社や世の中の仕組みのせいにしているんですよ。」　このキャリアコンサルタントと相談者との間には、キャリア形成に関する大きな断層が生じてしまっているようだ。　今定年を迎える年代は、経済成長期の終わりごろに会社に入った人々。定年まで勤め上げ、職場のみんなから花束で送られて、普段は入れない会社の迎賓館で食事をしたり、二泊三日の旅行券をもらったりして、ハッピーリタイアをするのが当然のシナリオだ。しかし、高齢化と産業構造転換の時代にあって、様子ががらりと変わってしまった。「約束が違う」と感じるのも無理はない。　だが、考えてみると、仕事上の事柄であれ、何であれ、ものごとが思いどおりに運ぶことなどあまり無いではないか。仕事の九割方は、何やら予測もつかなかったことが起きて、邪魔が入り、思わぬ苦労を強いられたり、失敗したりするのが常だ。まして将来のキャリアプランなど、うまく行かなくて当たり前だ。　特定のキャリアゴールに強く固執し過ぎると、環境が変化するたびに右往左往し、文句を言い、気を落とすことになる。これでは、幸福な職業生活など望むべくもない。何かが起こった時、自ら考え、自らの価値観に立ち返り、キャリアゴールを変化させられるような柔軟性と胆力を身に付けることが、今の時代の職業人に必須なのではなかろうか。　さて、「傾聴」の技が、どこまで相談者のキャリア問題の解決につながるのか、筆者にはどうもよく解らない。だが、もし、キャリアコンサルタントが、「人生何が起こるかわからりませんから、今のゴールにそんなに拘らなくてもいいのですよ」と語りかけてくれるのならば、きっと多くの相談者の役に立つことだろう。　俳人の正岡子規は亡くなる一年前から日記をつけたが、その中に、「悟りというのは平気で死ぬことかと思っていたのは間違いで、何があっても平気で生きることであった。」というような意味のことを書いている。何があっても平気で生きているようなビジネスマンが増えたら、仕事の世界はもう少し活き活きとした場所になるかも知れない。以上

執筆者：

森　大哉

2020.09.14

その他

新入社員に「新しさ」を求めるな

過去の成功体験に囚われない新しい発想を社内にもたらしてくれる人材が欲しい・・・どの企業でも思いは同じだろう。中には、そのような熱い思いを秘めた眼差しを、キラキラと目を輝かせた新卒の新入社員に向ける会社もある。筆者はかつて、日本を代表する大企業数社の人事部の方から「現状を変えるために新入社員に期待したい」と伺ったことがある。変えたいものは、かつては革新的といわれたが保守化した企業風土だったり、新商品を出すもののかつての勢いを失った定番商品のリニューアルプランだったりと、さまざまだが、今の社内にない「新しさ」を新入社員に求めるという点は共通と言えるだろう。しかし、このような期待は、新入社員自身にとっても、会社にとっても、害でしかないのではないかと私は考える。理由は三つある。一つは、新入社員をダメにするからだ。新しいアイデアを出すことは確かに重要で、出す能力に長けていることに越したことはない。しかし、アイデアを事業に具現化するまでは「千三つ」「多産多死」と言われるような淘汰の道のりだ。アイデア出しくらいでちやほやしてしまったら新入社員に大きな勘違いをさせかねない。二つめは、新入社員の配属先が疲弊するからだ。確かに新入社員は、既存社員にない発想を持っているかもしれない。しかし、新しさはそれ自体ではなかなか理解されないものだ。その説明に、多くのマーケターや開発者は心血を注いでいるのだ。よほど突出した新入社員でないかぎり、人事部に鼓舞されていろいろな提案を出したとしても、その対応に周囲は苦慮することになるのではないだろうか。三つめは、そして一番声を大にして言いたいのは、責任転嫁を感じるからだ。本当に新しい発想を絞り出すべきは既存社員、特に会社の上層部である。なぜ、新しい発想が出てこないのか？　その要因を自分の責任として考えるのが先ではないか。役員が新しいアイデアを後押ししない、失敗すると個人の評価が悪くなるなど、組織の風土や制度が元凶になっている可能性はないのか。新しい発想が欲しいならば、アイデアを生み育てる社内（特に上層部）の環境を整えた上で、新人・既存社員を問わず提案をどんどん出させればよい。既存社員・組織を変えることを諦め「新しい人に期待する」などという情けない発想は捨て去ろうではないか。

執筆者：

大久保　尚代

2020.09.07

その他

お金の管理だけで十分ですか？

　かつて税法や簿記を勉強していた私は、知人や諸先輩方に、経理職を勧められることが多かった。会社全体の経営を数字で管理する経理という仕事に携わることで、ビジネスへの理解が深まり、経営的ポジションについたり、起業したりする際に役に立つという。確かに、管理部長のほとんどは財務・経理出身の方が多く、人事部長や総務部長という方はまれである。　経理の扱う数字によって会社全体の経営を管理しているという考え方には納得感があり、実際に税務・会計のコンサルタントとして多くの企業の数字に関わった。しかしながら、しばらく仕事をする中で、ある疑問が浮かんだ。　経理が扱う数字だけでは経営活動を管理しきれないのではないか、という疑問だ。　経理で扱う数字は「お金」に特化した数字であり、それ以外の分野については数字で表す習慣がなく、分析の対象となっていないことが多い。重要な経営的資源であるにも関わらず、客観的な数字で表現されたり分析されたりしないことが多い分野の代表的な例が、人事の領域である。　多くの、特に中小企業の経営者と対峙した経験の中では、企業の中で起こる様々な問題に対して、数字だけでは管理しきれず「（経理が扱う）数字＋勘＋経験」という組み合わせによって経営的判断を下しているケースが多々あった。経験豊富で勘が必ず当たる幸運な社長にとっては何の問題もないのだが。　「数字＋勘＋経験」のうち、数字で表現することができないことが多い「勘＋経験」の領域を、数字で表現して分析してみることによって得られるメリットは非常に大きい。　一定のルールに基づいて整理された数字を使うことにより、他社、自社の基準や過去の数字などとの比較が可能になる。財務・経理の分野では、さほど意識せずこの手法を用いており、業種や規模によって経常利益率は○○％程度が目安、などと特定の指標と一定の目安を基準に議論を展開している。　これらの比較検討と分析・議論によって、経営課題を認識し、軌道修正を行ったり新たな手法を導入したり、複数ある選択肢の中から最適な選択を行ったりする際に、最善の判断を下すことができるのだ。数字を用いることによって、一定の基準の上で比較検討することが可能になり、無限の選択肢の中から直感で決定するというリスクを負わずに済む。これは、リスクヘッジという観点でも非常に有用だ。　「勘＋経験」の領域であるとされがちな人事に関しても、BSを見るように人的資産の保有状況を見て、PLを見るように一定期間のパフォーマンスや創出される価値を測定することによって、何を基準にどこを目指すべきなのかがおのずと明確になるのだ。　会社や経営者の判断や価値観によって相違が生じることは予見しうるものの、同じ業種・規模で望ましいあり方はある程度定型化できるはずである。　実際には、多くの会社ではまだ行われていないことだが、今後は、人事の領域についても比較・分析という概念を導入し、数字を用いた一定の指標と基準をベースに、経営戦略の実現のために議論を重ねることが望まれるようになるだろう。

執筆者：

倉田　淑実