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ローパフォーマーをイノベーション人材にする | その他

2021.12.20

ローパフォーマーをイノベーション人材にする

　高い業績を上げるハイパフォーマー、平均的な業績のアベレージパフォーマー、そして低業績者であるローパフォーマー。好むと好まざるとにかかわらず、社員の成果を見てみると、ある程度のばらつきが出てくる。 　成果主義的な考え方では、いかにハイパフォーマーを増やし、ローパフォーマーを減らしていくかが重要視される。 　ローパフォーマーは、業績評価が低い者を指す。多くの場合、そのものさしは既存事業を基準としている。しかし、「新しいサービスのアイデアを出した数」や「フットワーク軽くいろいろな顧客の声をヒアリングした数」などの別のものさしだったら、ローパフォーマーはもしかしたらハイパフォーマーになりうるのかもしれない。ハイパフォーマーとローパフォーマーはものさしによって決まるのだ。 　イノベーションのジレンマ※という言葉がある。前の世代のリーダーは、次世代の破壊的イノベーションには対応できないことを意味する。技術革新や社会環境の変化によって、顧客にとっての価値基準が変わってしまえば、当然のことながらそれに合わせて事業の価値も一変する。 　歴史を振り返ると、例えば音楽のメディアとしては、レコードがCDに取って変わられ、そして現在は音楽配信サービスが隆盛だ。また、映像の領域ではフィルムカメラはデジタルカメラに代替されてしまったが、その後さらにスマートフォンが破壊的イノベーションを引き起こし、いまやカメラそのものの需要を脅かしている。このような例は枚挙にいとまがない。 　既存事業の運営において優れた実績を上げた人材だけでは、このような変化に直面するなかで新しい対処法を編み出すことは難しいのではないだろうか。 　もちろん社員の成果を正しく把握し、組織の業績を管理していくことは重要だ。しかし、たった１つのものさしで低い数値を出した社員にローパフォーマーというレッテルを貼り、その社員の別の能力に目を向けないことになるようであれば、組織の可能性を狭めてしまう。 　では、いかにしてローパフォーマーはイノベーション人材になり得るか。 　仮に新規事業のプロジェクトを立ち上げるとした場合に、各部署のエースだけを集めてチーム編成するのではなく、例えばアセスメントを実施し、社員の保有能力を従来の評価とは異なる新しいものさしで客観的に再評価し、そのうえで選出されたメンバーによってチーム編成してみてはどうだろうか。これまでローパフォーマーとされてきた人材が活躍できる可能性は大いに考えられる。 　また、今すぐに新規事業を立ち上げる予定がなくとも、社員個々人が持つ多様な特性に目を向けたアセスメントを実施し、積極的なジョブローテーションを取り入れるなど、新たな活躍の機会を探ることはできる。そのような取り組みから、組織に予想もしない新たな可能性をもたらす者が出てくるかもしれない。 　社会はますます複雑になり、変化が激しく将来を正確に見通すのは難しい。そのような事業環境下において、破壊的イノベーションのリスクにさらされてからでは遅い。平常時ほど危機感を持ち、社員の多様性を高めて組織の可能性を最大限に引き出す道を模索し続けることが必要だ。 以上 ※『イノベーションのジレンマ 増補改訂版』 著者：クレイトン M.・クリステンセン、寄稿者：玉田俊平太、翻訳者：伊豆原弓、2000年、翔泳社

単純化し過ぎ！「人財能力の向上→組織能力の向上」 | その他

2021.11.01

単純化し過ぎ！「人財能力の向上→組織能力の向上」

　ビジネス環境が激しく変化する状況で、どのように組織能力を高めればよいのか？ 　変化が「速い」だけで「これまでの延長線上で、先が読める」のなら、既存人財でもなんとか対応できるが、今求められる「既存の方向性とは異なる新たな取り組み」については、既存人財での対応が難しいと判断して、採用に力を入れる組織が増えています。 これは、「新たな血を入れることで、組織能力を高めることに繋がるだろう」という仮説に基づいた施策です。 　他方、既存人財をどのように活かしていけばよいのか？と悩んでおられる組織も少なくありません。今回は、既存人財の話について、2つの視点に基づいて考えてみましょう。 　　１つ目の視点は、「発揮能力＝技能✕意欲」という、「人財開発」に基づく捉え方です。 　　・「技能」に関しては、主に「アップスキリング」「リスキリング」に関する施策が挙げられます。 　　・「意欲」に関しては、「世界観や自己認識」「対人関係」「組織風土」に関する施策が挙げられます。 　　２つ目の視点は、「個人＝点、対人関係＝線、組織の風土や仕組み＝面あるいは立体」と見なすなど「組織開発」（※）に基づく捉え方です。 　これは、個々人（点）が専門的な潜在能力を持っていたとしても、それが活かせる職場環境（面や立体）ではなかったり、組織の方向性と個人のキャリア志向（ベクトル）が合っていなかったりすれば、充分な能力発揮、組織貢献、価値の創出や提供が望めないという考え方です。 　ただ単に、技能を伸ばすメニュー（「点」向けの施策）だけ充実させていても、組織開発の側面を意識した人財開発を実施しなければ、「潜在能力と発揮能力のギャップ」を埋めることは困難です。 　存分に能力を発揮するには、「線」や「面・立体」を意識した取り組みを並行して実施することで、個々人（点）が仕事を通して、「意義」や「喜び」を感じられるようにすることが重要です。 　また、「組織能力の向上に向けて」という側面から、「業務プロセスの仕組み化（標準化、定期的な1on1等）」や「他部門・他者との協働」も重要になってきます。 　そして、種々の施策の効果が打ち消し合わないように、相乗効果の発揮に繋がるように、「施策全体をデザインし、マネージする」こと（同期させたり、効果的な順序で実施したり、軌道修正をかけたり、振り返りを入れたりすること）も忘れてはなりません。 　「組織の能力を向上させるには、人財（点）の能力を向上させるべきだ」という考え方は、間違いではありませんが、今回ご紹介した内容を踏まえると、「単純化のし過ぎ」のように思います。 　人財開発については、その場しのぎの対症療法を繰り返すことになってしまわないよう、アルバート・アインシュタインの「すべてのものは可能な限り単純化すべきだ。しかし、単純化しすぎてはいけない。」という言葉を思い出し、組織開発の視点を含め、戦略的に検討されることをお薦めします。 　※組織開発の定義としては、「組織を円滑に機能させるための意図的な働きかけ」や「暗黙のルールや、できれば向き合いたくなかったような抜き差しならない問題を扱う、痛みを伴うグループでの学習・変化」、あるいは、組織の健全性と効果性の両方に焦点を当てた「自己革新力を高めるために、組織を理解し、発展させ、変革していく、計画的で協働的な過程」などが知られています。 以上

イノベーション人材とは誰か　その2 | その他

2021.09.07

イノベーション人材とは誰か　その2

　イノベーションのためには 　 ① イノベーションの種（タネ）となる斬新でユニークな発想で創造的アイディアを生み出す人材 　 ② それが排除されず生かされる環境をつくる、そのように職場をマネジメントする人材 の2種類の人材がいる。その後者、管理職者たるイノベーション人材について前回、書いた。（→『イノベーション人材とは誰か　その1』） 　では、前者、そもそものイノベーションの種（タネ）を生み出す人材とはどういう人材なのか。優れたアイディアマンや誰も思いつかない突飛な発想に優れるというだけではイノベーション人材にはあたらない。新しいアイディアはイノベーションの種（タネ）にすぎない。事業や組織の変革につながる芽へと発芽させることができて初めて「ビジネスイノベーション」の可能性が兆すからだ。ビジネスイノベーションの端緒を作りだせる人材には、柔軟で斬新な発想力とは別の、ビジネスセンスをもって種を見極め発芽にむけてアクセルを踏み果敢にドライブする能力が必要である。 　 　別の能力とは、起業家的能力だろう。「新結合」という言い方で経済発展に不可欠なイノベーションを初めて提唱したシュンペーターは、その担い手を企業者とし、経営管理者と区別した。この文脈で彼のいう企業者とは、起業家に他ならない。その要件は、 　 ① 物事を見極める独特の視点　 　 ② 不確定でも抵抗があっても一人率先して取り組む実験精神　 　 ③ 周囲を巻き込み従わせる影響力 と解釈できる。それがビジネスイノベーションの原動力だとすれば、こうした資質と能力を有する人たちが（芽を生み出す）イノベーション人材と言ってよい。 　人材要件からいってあきらかに、統制的なマネジメントや階層別の一律教育から、イノベーション人材は生まれない。ゆえに、前回書いたイノベーション（喚起）人材としてのマネジャーが要請され、教育施策としては、資質ある人材を選別し、能力を高め、試行実践を繰り返すような特別なプログラムが組まれるべきだろう。 　教育プログラムのポイントは、 　 第一に、自ら新しいアイディアを生み出すのではなく、すでにある兆候や発想の可能性を洞察し見極めること。 　 第二に、実験と仮説検証を繰り返しそれを経営検討に値する「芽」に仕上げること。 　 第三に、その試行を自ら周囲に働きかけ交渉し巻き込んでやり遂げること。 こうしたプロセスそのものを、たとえばアクションラーニングとしてしつらえ、起業の芽の強制的な発芽促進装置とする、といった趣向が考えられる。 　さて、その育成装置に放り込む人材をどう選ぶか。誰が、鍛えがいのある候補人材たりうるかを、どう見極めるか。人材要件を要素分解して、その能力や資質を持つ人材をアセスメントするのが順当な方法だが、もっとも重要な候補者の条件は、「自分のビジョンを持っているかどうか」である。その人に問うビジョンとは、所属する組織や会社のビジョンでもなく、自身のキャリアのビジョンでもない。自身の仕事のビジョン、つまりは自分の仕事でなにをなしたいかという強い願望である。自分がどうしたいかという強い想いであり、主体性自律性のエンジンである。 　そもそも、イノベーションに通底する「創り出す」という行為は、任務とか命令といった受け身では駆動しえない。自身の持っているビジョン（＝想いや願望）が、その目的の意味に共振・共感して初めて、寝食忘れてコトに対峙し考え抜き試し続け、結果、「なにものかを創りだす」ことができるからである。

執筆者：
イノベーション人材とは誰か　その2_執筆者アイコン吉岡　宏敏

吉岡　宏敏

イノベーション人材とは誰か　その１ | その他

2021.08.30

イノベーション人材とは誰か　その１

　製品開発力で知られるある大企業の社長が、管理職全員を集めた集会でこう言ったという逸話がある。 　「全社をあげてさらにイノベーションに取り組まなければならない。しかし、君たちからイノベーションが生まれることは一切期待していない。君たちの役割は、部下たちのなかに萌したイノベーションの芽を見逃さないことだけであり、決してそれを潰さないようにすることだ」。 　イノベーションの種（タネ）は個人の新奇な発想である。それはおそらく、過去の経験則や慣習や常識に縛られずに、あるいはそれらを疑い、個々人の願望や想いや信念に執着した意思をもって着想される。新しいアイディアの苗床は、同質ではなく異質、統制ではなく逸脱、組織的でなく個人的を要件とするのだとすれば、マネジメントこそが、イノベーションの萌芽を阻害するのだというコトワリをこの社長は、経験的に痛感しているのだろう。 　 　この話から気づかされることは、イノベーションのためには２種類の人材が要るということだ。 　　①斬新でユニークな発想で創造的アイディアを生み出す人材 　　②それが排除されず生かされる環境をつくる、そのように職場をマネジメントする人材 種（タネ）を生み出す人材はもちろん必要だが、生み出しうる職場をつくるマネジャーもまた必要である。「管理職者はイノベーション予備軍たる部下の邪魔をするな」という社長の言葉の真意は、イノベーションの種を見逃さず、守り、発芽を促進してくれということであり、さらには、新しいアイディアや過去の手法の問い直しが自律的積極的に生まれるような「創発的な場」づくりを管理職者に期待しているに違いない。 　つまり、邪魔をしなければいいといった消極策ではすまない、きわめて難易度の高いリーダーシップスタイルの転換が突きつけられているのだ。まずは、異質性や変化、新しい発想をよしとする職場風土への改革という意味では、コッター流の「変革リーダーシップ」が求められる。一方で、日常のピープルマネジメントとしては対人的な創発の喚起・触発ができなければならない。それはたとえば、共感し、問いかけ、肯定し、支援するといった「カタリスト（触媒）型リーダーシップ」なのかもしれない。さらには、部下たちが相互に刺激しあいアイディアが増幅するようなグループダイナミクスを促進する「ファシリテーション型リーダーシップ」も必要かもしれない。 　目標達成と人材育成という管理職役割の発揮は、当然ながら厳しく求められつつだから、「管理職者としてのイノベーション（喚起）人材」たりうるのはマネジャー個々人の頑張りだけでは難しい。彼らを支える土壌―イノベーション喚起のインフラたりうる組織構造や評価の仕組み、必要なスキル教育、共通の価値観浸透、が併せ整備されなければならないだろう。 　なによりも大事な土壌が、マネジャーたちをこの困難な役割に臨む気にさせる経営意思の明確な発信。それは、情報創造組織論の嚆矢・野中郁次郎さんのいう「センシタイジングな問い（コンセプト）」が経営トップから出されることである。イノベーションは目的ではなく手段である。到底解決できそうもないけれども、ぜひ挑戦したいと全員が思える目的（＝課題）が先になければならない。それは「HOW」ではなく、「WHAT」や「WHY」、つまりは我々の事業や製品や提供価値の「そもそも」についての根源的な問いから生まれる。それが人々の心を感光（＝センシタイジング）させ、イノベーションへの意思が自分ゴトとなる。 　社長は、「わが社にはイノベーションが必要である」と誰でもが言えるようなことを言うのではなく、なにより、自社の存在理由の将来への問い、つまりは自社のイノベーションの目的について、自身の想いと覚悟を語らなければならないのである。

執筆者：
イノベーション人材とは誰か　その１_執筆者アイコン吉岡　宏敏

吉岡　宏敏

Train The Trainer　 ～　OJTに方法あり　～ | その他

2021.08.02

Train The Trainer　 ～　OJTに方法あり　～

　企業経営のグローバル化やデジタル化が進行する中で、人材育成は人事課題のトッププライオリティーに位置付けられる。実際、人事管理上の重要課題は何かという問いに、社員の能力開発であると答える企業は非常に多い。だが、経営計画を実現するための具体的な人材育成施策を緻密に組み立てている会社は、少ないように思える。 　一般に、人材育成には「育つ」と「育てる」のふたつの方法がある。一定の領域の仕事を与えて、それを遂行するための試行錯誤の中で自然に職務能力を身につけさせる過程を、「育つ」環境を与える方法と呼ぶなら、特定の能力を向上させるべく教育プログラムを設計し、これを実施することで能力向上を図ることは、「育てる」方法と呼ぶことができる。「育つ」環境を与える方法は、人員配置、ローテーション、目標設定などがこれに当たる。「育てる」施策は、教育、研修、訓練等の諸プログラムだと言えるだろう。 　「育つ」環境を与える方法は、実践性が特徴だ。だが制御が効きづらい。育成が完了するまでどれほど時間がかかるのか、つまるところ本人任せだ。「育てる」方法は合目的でコントロールしやすい。だが、実践性を欠く。いくら金と時間をかけて研修をしても、「喉元過ぎれば」で忘れてしまう。一長一短がある。 　両者の間にあって良い所取りをするのがOJTだといえるだろう。部下の能力を向上させようとする強い意思と具体的目的をもって特定の業務を与え、その遂行の過程で教育・指導を行い、仕事を体得させるのがOn the Job Trainingだ。「何か仕事をやらせておけば、経験を積んで、そのうち勝手に仕事を覚えるだろう」というふうにOJTを定義している向きも数多くある。しかしながら、それは当たらない。OJTは、あくまで具体的な育成目的を持ってするものであり、業務遂行を通じて意図的に能力開発を行う「プログラム」でなければならない。 　さて、こうしたことを実現するために、若年の社員にベテランの指導員を付けて指導させたり、日報や週報を書かせて自ら仕事を覚えるような自覚を促したりする施策が、多くの企業で取られている。ところが、たいてい、これではうまくいかない。OJTにおいては、もっと能動的に部下の行動に介入していくことが求められる。OJTにはそれなりの「やり方」というものがあるのだ。 　たとえば、OJTにとりかかる前に、その仕事についての旺盛なやる気を引き出す。嫌々取り組むのでは、何かを学び取ることはない。そして、やる気を持たせるためには、業務指示の冒頭、その仕事の目的や意義を明らかにしてやることが重要だ。何のために、この仕事をするのか。この仕事の意義は何なのか。「・・だからこの仕事は君をおいて他には任せられない」と持ち掛ければ、やる気は倍増だろう。 　いったんやる気を引き出したならば、次は細かい指示とフォローだ。極めて具体的かつ詳細に、成果に辿り着くためのプロセスと方法を指示する。経験の浅い者には、特に、手取り足取りが必要だ。そして、本人が仕事を開始したら、適当に早いタイミングでその仕事振りをチェックする。頻繁にチェックする。「仕事は先輩の背中を見て覚えろ」というのは、ずいぶん前の時代の話だ。 　ひととおり仕事が終わったならば、丁寧な反省会を行うのがよい。うまく行ったこと、行かなかったこと。一般的にはAという方法を取るべきだが、今回は特殊性があったからBという方法をとったのだ、などと、体系的理解を促進する。 　他にもOJTのやり方にはいくつものポイントがある。だから、効果的なOJTには、OJTを施す側、つまり、管理職をはじめとする指導者の側のトレーニングが必須だ。「トレーナートレーニング」とでも呼ぼうか。 　OJTの成否は組織の力を左右する。そして、OJTには「やり方」がある。トレーナートレーニングは、本気で取り組むべき課題だ。

執筆者：
Train The Trainer　 ～　OJTに方法あり　～_執筆者アイコン森　大哉

森　大哉

人事が担うリスクマネジメント一丁目一番地 | その他

2021.07.05

人事が担うリスクマネジメント一丁目一番地

　リスクマネジメントとは、経営を行う上での不確実性を適切に管理することで、損失を回避もしくは最小限に抑える経営管理手法です。 　人事領域ではありませんが、昨今話題になったリスクマネジメントの一例として、今年３月下旬から４月上旬にかけて、欧州や日本の金融機関が突如として多額の損失や損失可能性を発表した「アルケゴスショック」が挙げられます。本件では複数社が多額の損失を出しましたが、その中で、リスク管理能力があったところは損失を抑えることに成功したと言われています。ご興味がある方は、「アルケゴスショック」のキーワードで検索してみてください。 　さて、人事領域のリスクマネジメントについて考えてみたいと思います。 採用市場の状況による人材獲得リスク、人間関係や人事評価などの不満がトリガーとなる人材流出リスク、業績の不確実性と、その人件費への連動性が希薄であることに起因する人件費比率上昇リスクなど、人事部門のリスクマネジメントの対象は枚挙に暇がありません。 中でも、安定的な企業運営をしていく上で、人事部門が第一に考えるべきことは、社員数の確保と、社員の仕事に対するモチベーション維持です。こうしたことが安定しなければ、会社運営上、予期せぬ損失を被る虞があるからです。このリスクを払拭するために何から始めるべきでしょうか。その“一丁目一番地”は、社員サーベイです。社員が満足度高く、モチベーション高く、組織や仕事への愛着心高く働けていることの程度を量ることです。サーベイ結果で点数が低い場合、全社的に離職者が増える可能性があり、人員の確保に黄色信号が点灯します。優秀な社員の点数が低ければ、これは赤信号です（パフォーマンスの良い人の集団を分析すればこれが分かります）。 　社員サーベイは、社員意識調査、従業員満足度調査、エンゲージメントサーベイなど、多様な名称で呼ばれます。労務行政研究所の2018年調査によると、大手企業での実施率は30.9％です。中堅・中小企業では20％以下になるのではないでしょうか。実施されていない企業がまだまだ多いということです。社員サーベイを実施されていない人事部門の方とお話をすると、「パンドラの箱を開けるのですか」「実施後の活用方法が難しい」「社員満足の追求は甘えになる」「経営層は否定的です」という声が多く挙がります。このことは、しかしながら、リスクから目を背けていることになりはしないでしょうか。 　人事部門は、まずはサーベイを実施し、その結果から、社員が良好なコンディション、モチベーションで仕事に向き合えているかどうかを知る事から始めることを推奨します。全体的に問題がなければ（点数が低くない）、社員の確保に大きな問題は生じていないと考えてよいでしょう。 更に、サーベイの結果を個別に見ていくと、人事が行うべき別のリスクマネジメントや人事施策のヒントが浮かんでくるはずです。平均点より大きく点数が低い部門があれば、その要因は何かと深堀していくと、サーベイ結果からやるべき事（施策）が見えてくるはずです。 　社員サーベイは、会社の健康診断です。自社の健康状態を知らなければ、適切な予防措置や治療を考えたり、これを実施したりすることができないはずです。社員サーベイをまだ実施されていない企業においては、勇気をもってこの「会社の健康診断」を受けてみることをお勧めします。実施されている企業においては、パフォーマンス（HP・LP）の属性での結果を見ることの重要性をお伝えします。当該属性を取り入れている企業は少ないと感じています。是非、参考にしてください。 以上

執筆者：
人事が担うリスクマネジメント一丁目一番地_執筆者アイコン久保倉　和義

久保倉　和義

健康経営始めてますか？ | その他

2021.06.15

健康経営始めてますか？

　今後の日本は、２０３０年には超高齢社会に突入し、日本国民の３分の１が６５歳以上になり、働く世代と老齢人口が同じくらいの割合になると予想されています。この状況下で、どのように経済活動を維持・発展させていくのか？これが今直面している日本の課題の一つです。高齢になっても働き続けることが出来るシステムを今から作っていくこと、また、今働いている世代の方々をどのように健康にしていくのかを真剣に考えなければなりません。 　そこで、今注目されている健康経営ですが、これは「企業が従業員の心身の健康に配慮することによって、経営面において大きな成果が期待できる」との基盤に立って、健康管理を経営的視点から考え、 戦略的に実践することを意味しています。 従業員の健康づくりの推進、健康管理は、単に医療費という経費の節減のみならず、生産性の向上、従業員の創造性の向上、企業イメージの向上等の効果が得られ、かつ企業におけるリスクマネジメントとしても重要です。 　どんなに売上や利益を上げても、健康を損ない体だけでなく心身が病んでいる従業員が多くなれば、生産性もモチベーションも上がりません。いわゆる不健康経営に陥った会社は、離職率も高くなり、企業イメージも損なわれるのです。 　社内で長期休業者が出ると、その分を周りの従業員が補完しなくてはいけないため、周囲に負担がかかり、全体の生産性も下がるのです。また、離職率が高いと採用費が嵩み、採用者には社内教育を行う必要が出て人件費も嵩みます。 　全従業員が万全の体調で勤務できる環境を整えることは、日本企業にとってかかせない投資と言えるでしょう。何より健康経営が評価されると会社のイメージアップにつながり、採用力をつけることができ、株価も上がり会社の価値も高くなるのです。 　まず、メリットが大きいのは、従業員の健康状態が企業活動の根幹に繋がる業態です。 例えば、わかりやすい例でいうと、飛行機・電車・トラック・バス・タクシーなど、乗務員や運行管理者の健康状態が「安全」に直結する運輸業などは、健康経営を目指すメリットが大きい業態の代表と言えるでしょう。 　従業員の健康状態が悪化すると、判断ミス・行動のミスにつながり、最悪の場合は健康に起因する重大事故につながりかねず、健康経営の実践は待ったなしとされています。有名な労働災害に関する経験則で、1つの重大事故の背後には２９の軽微な事故があり、その背景には３００の異常が存在するという「ハインリッヒの法則」があります。もし、小さな異常が続くようであれば、健康経営にとり組むメリットが大きいのです。 　健康経営は、今後予測されている人手不足や働き方の多様化が進むうえで必要不可欠な施策といわれています。少子高齢化が進む中、企業が人材確保に対してできる対策として、幅広い人材が仕事に就ける多様な働き方を提案し、従業員へ健康投資を行うことが求められていきます。 　一人でも多くの人に「この会社で働きたい」と思ってもらうことで、人材確保や離職を防ぐ効果が期待できます。従業員の健康に配慮することは、働き方改革のテーマでもある「生産性向上」にもつながり、企業のイメージ向上や人員確保にも大きなメリットがあります。まずは、自社の従業員がどのような問題を抱えているのか、健康課題を把握して、手軽に導入できる施策から始めてみる、それが健康経営への第一歩ではないでしょうか。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

執筆者：
健康経営始めてますか？_執筆者アイコン小野寺　真人

小野寺　真人

初任給を上げる企業こそが生き残る？ | その他

2021.05.31

初任給を上げる企業こそが生き残る？

　2018年前後から大卒、大学院卒の初任給を上げる企業が増えている。特に金融、メーカー、IT業界の大企業やメガベンチャー企業に目立つ。 　私が、この半年で経済雑誌や人事労務の業界紙で取材したのは約10社。これらの企業は、1990年代前半から総合職全員を一律基本給22～26万円で採用してきた。ここ数年は新たに高度専門職を設け、基本給40～60万円で採用している。賞与や残業を含めた年収では500万～800万円。多くの日本企業で賃金は慢性的に伸び悩んできただけに、新しい試みと言える。今回は、これらの企業に共通していることを紹介したい。特に次に挙げる点だ。 　 １．業績はおおむね好調だが、新卒採用では苦戦 ２．市場や環境の激しい変化を警戒 ３．総合職の数を少なくし、高度専門職の採用を増やす ４．総合職よりも高い賃金だが、成績いかんでは総合職になる ５．正社員のポートフォリオの徹底 　これらの企業の業績はコロナウィルス感染拡大の影響を受けてはいるが、依然として好調だ。だが、採用の担当者たちは「欲しい学生を取れない」と語る。証券会社の担当者は、こう話す。 「欲しいのは、高度金融人材になりうる学生。大学院の修士や博士課程で高いレベルの数学的な素養を身に付けた人材。例えば、弊社のデリバティブの時価・リスク計算には高度で複雑な数学モデルを理解するクオンツ人材が不可欠。このような能力を確実に持っている学生が欲しい」。 　この証券会社は、1980年代後半から相当に高いレベルの数学の素養を身に付けた学生を総合職として定期に採用してきた。10年程の経験を積んだ後、高度金融人材になりうる社員を高度専門職にしている。だが、その育成のスピードでは市場や環境の変化に追いつけないという。しかも、この20年程は日本の大手証券会社よりもはるかに高い賃金を払う外資金融機関に転職するケースが増えているようだ。 　来年4月入社の新卒者の総合職は例年通り、200人前後を採用する。そのうちの5％を高度専門職にするようだ。総合職の数は減らし、高度専門職を増やす。採用時は総合職の位置づけで、その中の「高度専門職」とする。状況いかんでは、例えば、会社が求める成績を残すことができない場合は総合職に戻すこともあるそうだ。その際は、収入はダウンする。ハイリスク・ハイリターンと言える。 　このことは、正社員のポートフォリオの徹底を意味する。従来通りの総合職、その中に一般職、管理職、役員候補の管理職、その他に高度専門職。総額人件費を厳密に管理する態勢が整いつつあるのだろう。 　この動きが本格化すると、40～50代になっても管理職になれない人や管理職になったものの、部下のいない人は肩身の狭い思いをする可能性が高くなる。今後、この類の社員は配置転換や職種転換になるケースが活発になるだろう。賃金の大幅減やリストラもあるのかもしれない。 　会社員にとって、初任給が高くなる動きは「危機」であり、「好機」を意味する。それでも果敢に取り組む企業が優秀な人材を獲得し、やがては生き残るのではないだろうか。 　

執筆者：
初任給を上げる企業こそが生き残る？_執筆者アイコン吉田　典史

吉田　典史

会議の時間を劇的に短縮する方法 | その他

2021.04.26

会議の時間を劇的に短縮する方法

　かつて昭和のころは「部長は会議で、いつ席にもどるか分からない」という状況がざらにあった。それから年号が二回変わっても「会議の時間が長すぎる」「大勢の人を集めて話をするのは数人だけ」「何も決まらない」など、非効率的な仕事の代表としてやり玉にあがるのが「会議」である。 　生産性の向上が経営・人事の目標として重要視されるなか、会議の運営スキルについてよくご相談をいただく。どうすれば会議を最小限の長さに留め、かつ物事が決まり、皆の意見を吸いあげた質の高い内容とすることができるだろうか？　ファシリテーションのクラスなどで紹介することもあるが、本日はすぐ実行できるポイントをご紹介したい。 ・時間を短く取る ・アジェンダを明確にする ・前向きな発言に絞る 　まず時間について。会議を劇的に短くするには取る時間を短くすればよい。例えば社内の打ち合わせは20分～30分、長くても45分。時間を短く設定すると、その時間に収まるのか不安に苛まれるので、事前準備や進行方法を必死に考えるようになる。会議を短くして運営を部下に任せ、ファシリテーションプランを綿密に考える訓練するのもよいかもしれない。 　次にアジェンダについて。限られた時間で会議を目的のゴールに導くには、参加者の意識を集中させる必要がある。「アジェンダ」や「ゴール」を会議室のホワイトボードに書く。リモートであればチャットなどに表示させておく。それにより、話が横にずれないよう意識させたり、ずれかかった時に引き戻しやすくなる。 　最後に発言について。ファシリテーションの技術の１つに発言のルールを決めるというものがある。「建設的な意見交換にするために、提案に対して代案のある人に発言してほしい」と宣言する。すると、代案のない人は発言をしないし、代案が出ればそれに集中して議論することができる。 　このようにお伝えすると「いろいろな意見が出にくいのでは」という質問をいただいたり、「そんな会議は怖い」と言われることもある。会議の目的が、決定なのか、発散なのかによって時間やルールの緩さ厳しさを設計することが重要だ。 　また、そもそも発言する人がいない、常に人事が「社内の活性化」に悩んでおられるような会社では、「会議運営のスキル」とは別の施策が必要であろう。それについてはまた次の機会にご紹介したい。

執筆者：
会議の時間を劇的に短縮する方法_執筆者アイコン大久保　尚代

大久保　尚代

学び続ける日々 | その他

2021.04.05

学び続ける日々

　「職場とは、仕事の成果を上げる場である」かつて、そのように教わったことがある。 スポーツに例えると、職場は実際に仕事をして成果を上げる試合の場であり、勉強や仕事を行う上で必要な知識を習得するのは練習である。練習は試合の合間に行うものだから、試合の場である職場で練習（学習）をしているようでは、そもそも試合を捨てているようなものだ、試合に臨むのであれば、日々自らを磨き上げる努力をし続けなければならない。というわけである。 　そういわれ続け、プライベートでも仕事のことを考えなければならないのか、と憂鬱な気にもなったものだが、確かに職場だけではなかなか学習する時間が取れない。プライベートの時間を割いて"練習"をしなければ成果に結びつかない、ということはすぐにわかった。 　調べたわけではないので、正確な割合はわからないが、ここで人は大きく２つのタイプに分かれると思っている。プライベートの時間を削って、練習の時間にあてることができる者とそうでない者だ。平たく言えば、自分で勉強する人と、しない人、ということである。勉強をしない人も、勉強が重要であるということは理解しているのだが、実際にすることができない、というのは、勉強や練習という行為の特性によるところが大きい。すなわち、成果がなかなか目に見えない、ということだ。 　学習したことは脳にまずは短期記憶として記憶されるが、この短期記憶は、1日たてば70%以上失われると言われている。やってみても覚えられない、身に付かない、成長している実感が得られないともなれば、勉強なんてやりたくない、となるのも仕方がないかもしれない。忘れないためには、日々繰り返し反復して学習することが重要なのである。 　自分で勉強する人としない人を1週間、1ヶ月間という短い期間で見ると、両者にあまり差は生じない。仕事の中でもある程度は学習ができるので、自分で勉強をしなくても一定の成長はできるからである。だが、日々の勉強を続けることで、効果は着実に積みあがっていく。数年も経過すればその差は歴然となり、学ばざるものには、もはや容易には追いつくことができないほどの差が生まれるのである。 　とはいえ、短期的に成果が見えないことに取り組む、というのは継続することが難しい。ダイエットがうまくいかないのと同じだ。自分がどうありたいか、半年後、1年後にこうなっていたい、将来のイメージを具体的に、かつ明確にもっていないと続かない。ゴールを常に意識し続けることが重要なのは言うまでもない。 　かつては、職場で勤務時間は自らの業務を行い、仕事が終われば、研修や有志の勉強会に参加したり、書籍やネットで情報を収集して学習するといった学習スタイルが主流であったと思う。しかし、コロナ禍において、人が集まって学習するということが難しくなった現在、代りにネット上のバーチャル空間が学習の場として拡大してきている。学びの場や機会は以前より増えていると捉えるべきだろう。 　このような学習リソースを活用するものとしない者ではいずれ大きな差が生じることになるだろう。職場という概念が希薄になり、試合と練習の区別があいまいになりつつある現在、"練習不足”にならないよう、今まで以上に、自ら、効率よく学び、かつそれを継続し続けることが重要な時代になったのである。

執筆者：
学び続ける日々_執筆者アイコン南城　三四郎

南城　三四郎

階層型組織で失敗を奨励されても… | その他

2020.11.24

階層型組織で失敗を奨励されても…

　「今の私の夢は…新しい機能や優れたデザインの製品を考えて、真面目で緻密な作業をするという日本企業にそれを製造してもらうこと。そして、私の考案した製品が世の中に広まることです。」 　2年くらい前、東南アジアのトップクラスの理工系大学に所属する学生は、このように語り、周囲の学生も、「それは良いね！」と賛同していました。あなたは、この状況をどう感じられるでしょうか？ 　イノベーション（創新普及）が重要と言われるようになって久しいですが、外国の方からすると、「日本企業≒誠実で信頼できる外注先、下請け業者」という印象を持つ人が一定の割合で存在するようになっていると捉え、私は残念に思いました。 　いろいろな切り口から検討できる話ですが、このコラムでは、次の視点で考えてみましょう。 　・「立派な外注先」に適した組織構造・組織風土のままで、「イノベーションの推進」がうまくいかないと悩んでいないでしょうか？「失敗を奨励する組織構造・組織風土」になっていますか？ 　さて、ここまでの話を踏まえ、国内に目を転じると…例えば、「テレワーク導入を急ぎすぎて【失敗しないため】には？」などと、「失敗を避けましょう」という意図の表現を数多く目にします。 　そして…「繰り返し起こる同じ失敗」は無くすべきですが、「新たな可能性を探求した結果としての失敗」は奨励するなど、「失敗を区別して扱う」ことに慣れていない組織が多いとも感じています。 　イノベーションの推進を得意とする組織では、例えば、「小さなグループでいろいろな実験を行ってみて、【失敗＝学びの機会】を踏まえて改善を図るという学習サイクルを高速で回すことによって、その時点における最適解を確立し、組織全体に展開していく」というやり方を採用しています。 　「規則を検証せず、マニュアルに盲目的に従って職務をこなす」、「上司が言うことには絶対に従う」、「不確実性を減らし、予測可能性を増すために、何事にも稟議書や上司の承認を求める」ということが重要な組織、すなわち「間違ってはいけない」という文化の根付いた「着実に実行する組織」には、階層型の構造が適しますが、イノベーションの推進には適さないのではないでしょうか。 　また、プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトのマネジメントという機能を果たす人というだけで、常に正しいわけでも、すべての領域でメンバーよりも優れているとも限りません。「マネジャーの言うことは絶対に正しい」と思考停止していては、現場での協創は起こらず、事前の計画以下の価値創出しか見込めないため、イノベーションの推進には繋がりづらくなってしまいます。 　この頃は、「Yさんは、プロジェクトAではマネジャーだけれど、プロジェクトBではメンバー」といった場面も増えてきています。目的に応じて、組織における役割が柔軟に変更されるようになってきているため、常にYさんが上位職者という認識は実状に合いません。（再雇用等により、かつての部下が上司になる例なども増えています。） 　誠実な作業者集団にとどまらず、イノベーション推進組織になるのであれば、「お互いに、挑戦的な失敗を奨励したり、創造的な摩擦を新たなアイディアに昇華させようとしたり…」ということを重視することにして、もう「上司と部下」を卒業してはいかがでしょうか？ 　イノベーションの推進に力を入れるのであれば、「上下関係を基盤とするマネジメント」ではなく、「多様性のマネジメント」、すなわち、テクノロジーの活用により容易となることが見込まれる「異才に個別対応するマネジメント」にシフトしていくのが有効ではないでしょうか？ 　改めて、自組織の方向性と、構造や風土が合致しているかどうか、確認なさってみてください。 以上

ターニングポイント | その他

2020.11.16

ターニングポイント

　東京都が都内の企業を対象に行ったリモートワークについての調査によると、2020年6月時点の導入率は57.8%と昨年の25.1%から大幅に上昇しており、大企業だけでなく中小企業においてもリモートワークの導入が進んでいることを示している。リモートワークの導入については、以前から政策や自治体のアクションプランにおいて、大きなテーマとして取り上げられてきていたが、新型コロナウイルスの感染拡大という予想もしていなかった外圧によって、ついに企業も本格的な導入に踏み切ることになった。 　人口減少・少子高齢化に伴う労働力の減少、雇用構造の変化、また、テクノロジーの革新など、現在、企業を取り巻く環境が劇的に変化していくなかで、働き方や組織の制度もこれ合わせて変化していくのは当然のことだ。例えば、リモートワークの導入を進める企業においては職務・成果型の人事評価制度への移行を進める企業が増えている。従来の能力・行動評価が中心の評価では、上司が部下の職務行動やそのプロセスを観察することができず、職務・成果物自体、あるいは成果指標の達成度で評価しなければならないため、従来の職能型の人事評価制度では対応が困難であるためだ。 　働き手は、リモートワークの導入が進むことによって、通勤や移動時間が削減できたり、自身や家族との時間を確保できるようになって、ワークライフバランスを実現しやすくなることや、自身の空間で作業に集中できるといった利点がある一方で、これまで以上に仕事の目的を的確にとらえ、自分自身で業務を計画・遂行する、強い自主性が必要となる。人材育成のスタイルも、これまで企業が主体となって提供していた人材育成プログラムから、自らが学習プログラムを選択し、専門性を追求するものとなっていくだろう。個人が成功するためには、自身が明確にキャリアをデザインし、計画的に知識・スキルを習得していくことが重要になるのである。 　雇用の面では、これまでのメンバーシップ型雇用から、ジョブ型雇用へのシフトも進んでいくことで、今後は、高度な技術やスキルを有した人材が、副業や兼業により、複数の企業でその能力を発揮するようになったり、フリーランス人材との業務委託が進み、不足する労働力に対応していくことになるだろう。特定の企業に"就社"するのではなく、文字どおり、職に就く"就職"が実現するようになるのである。 　このような企業や職場といった場所や時間にとらわれない働き方は、働き手の利便性や、満足度を向上することだけが目的ではない。働き方の自由度が増す、ということは企業人事の取れる手段の自由度も増すということであり、企業にとっては、経営戦略の実現のために必要な労働力を確保するための手段となる。今までのような、日本型○○というような画一的な組織構造、制度、働き方を維持するだけでは、この変化に対応する術を自ら放棄することになる。これからの企業人事は、過去に例のない大変革を強いられることになるだろう。その劇的な環境変化の中においても、企業が存続し続け、さらには安定した成長を実現していくためには、これらの働き方を実現するための準備、組織づくりを迅速に進めていくことが最重要課題だ。従来の制度から新しい制度への変革、今まさにそのターニングポイントを迎えているのである。

執筆者：
ターニングポイント_執筆者アイコン南城　三四郎

南城　三四郎