「人材開発」の記事一覧(4 ページ目)｜コラム｜株式会社トランストラクチャ

2022.08.29

リスキリングへの第一歩

　VUCAの時代と言われ、将来の予測が難しい世の中とは言っても、デジタルトランスフォーメーション（DX）が、社会の発展や企業の成長のエンジンとなっていく事は、かなり確かな事だろう。新しい情報技術を活用し、現在のビジネスモデルを発展的に解体し、より優れたものに再構築できれば、社会や企業が創出する価値が大きく増大することは疑う余地はない。だからこそ、世界中の国や企業が、こぞってデジタル社会に適合した事業改革に取り組んでいるが、その取り組みの最大の障壁が、それを推進する「人材」であり、いかに現有人材をDXに適合する高付加価値人材へと「リスキリング」するかが、企業の人事施策の優先的な課題となっている。　2020年のダボス会議では、2030年までに世界の10億人により良い教育、スキル、仕事を提供するというイニシアチブが発表され、諸外国の政府や企業も、デジタル化社会にむけ、具体的なリスキリング施策を進めている。シンガポールでは、2015年からスキルズフューチャー運動と言う政府のスキル獲得の制度が始まり、25歳以上の全ての国民に最大1500シンガポールドル（約15万円）の資金枠を与え、2万4千以上の様々な講座で使えるようにした。また、アマゾン社では、倉庫作業者（非技術職）人材を技術職に移行させる「アマゾン・テクニカル・アカデミー」などを行い、2025年までに米アマゾンの社員10万人（一人当たり投資額約75万円）をリスキリングすると発表した。　日本企業でも、リスキリング施策を進めている話は聞くが、限られた大手企業にとどまっているのが実情だ。大半の企業で、思うようにリスキリングが進んでいない背景にはいくつかの理由がある。日本企業において今まで、社員のスキルアップの中心的な機会は、OJTと言われて来たが、従来のビジネスモデルを変革させるためのスキルを、そもそもOJTで獲得しようとする事は難しい。従来の職場から離れて、それなりの投資を伴うリスキリング施策をおこなう必要があるが、そうした施策の実行に踏み込めていない。　また、IT人材がSI企業などに集中するという我が国の労働市場の特徴的構造も大きい。日本では、多くのITスキルを持つ人材が、外注先のITベンダーに多く存在し、社内にITスキルを持つ人材が圧倒的に少ないことから、自社の事業をよくわかりつつ、どのようなデジタルスキルを融合させる事が有効であるかを、検討する社内の人的リソースが足りないため、リスキリングを始めるにもその勘所がつかめないでいる。　また、社員個人にとっても、デジタル社会に向けて、自らをスキルアップしようにも、どのようなスキルを習得すれば、どのような職種・仕事に就けるのかがわからず、何に取り組めばよいか、わからないという状況もある。リスキリングを推進するためには、こうしたそれぞれの課題に対して、取り組んでいかねばならないが、まず、優先的に行うべきは、何よりも経営層がリスキリングの重要性を高く認識する事だろう。自動車産業をはじめ、あと１０年先には、既存のビジネスモデルでの事業の多くが、競争力を失ってしまう事を現実と捉え、将来の継続的な企業成長のためには、リスキリングによる自社の人的資本のレベルアップ自体が、優位性の大きな源泉となる事を何よりも理解する事が重要だ。　最初から、正解を求めることは難しいが、デジタル化社会の中で、経営戦略実現のためにどんな業務領域で、誰に対して、どんなリスキリングが必要なのか、経営層が自ら検討し、短期的な利益を犠牲にしてでも、トライアンドエラーを直ぐにでも始めて行かなければならないタイミングにある。

執筆者：

高柳　公一

2022.05.09

人材開発

社長の仕事

　「社長業というのは、つまるところ金勘定ですから」と自嘲気味に語ったのは、重厚長大企業グループの基幹企業を率いた元社長だった。企業人のキャリア開発のあれこれを話題にしていて、キャリアゴールとしての社長に話が及んだときに、彼が最初に口にした言葉である。だから社長業なんてつまらない、と言えるのはそれをこなしてきた自負の裏返しで、戦略も戦術もその成否が金勘定の巧拙に左右されるのは経営の常識だろう。　別の会社の現役社長は、競争に勝つ策を出し続けることが社長の仕事だと言った。IT業界で独立系企業として成長続け確固たるポジショニングを得た経営者ならでは言葉で、その言葉の裏側には、勝つための力を磨く不断の自己研鑽を日々自身に課しているという自負がある。彼は、先見力、分析力、構想力を鍛える独自の「脳のトレーニング」を毎日行っているのだった。　経営とは、端的に言えば「競争と金」である。そのバランスは、規模や歴史や市場ポジショニングによって異なるだろうが、「競争と金」を両にらみしてひとり最終判断をするのが社長の日常業務である。金勘定には、投資判断や資金調達から日日の経費状況検証まで、「木を見て、森を見て」、「過去を解釈し、未来を展望する」全方位的な計数センスが必要である。競争には、市場内での競争のみならず「ファイブフォース」との闘いや社会に対する提供価値の差別化という意味で、やはり全方位的な競争を勝ちぬく胆力（＝意思と信念と知力）がなければならない。　そのように戦略の策定と推進をリードする際に、もうひとつ、社長にしかできない仕事がある。それは、ダイレクトなメッセージよる人々の触発や行動喚起だ。経営目標に向けた従業員のパフォーマンスマネジメントとは、ビジョンや方針を提示し、モチベーションを高め、方針に沿ったあるべき行動発揮を促し、成果を出させることである。グローバル標準の人的資本管理の言い方でいえば、「Engage & Align」。これは、ヒエラルキー組織のなかでマネジャーが担うべき役割だが、ときにそれだけでは充分ではない。社長が、人々への行動要請の意味と意義と覚悟を、自分の言葉で人々に直に語りかけることがあってはじめて、人々は強くエンゲージされアラインされるのだ。　そのことを自覚していない社長は、意外に多い。確かに、たくさんの人を動かす仕組みが組成され、マネジャーたちがタスクと人をマネジメントし、階層化・分業化された統制がされるのが組織である以上、現場のパフォーマンスマネジメントは現場に任せるしかないし、任せるべきである、ということは正しい。しかし、顔の見えない、雲の上の人が率いるのであっては、戦略遂行に画竜点睛を欠く。社長の顔、つまり、経営者としての意思と覚悟が全社員に見えることが、エンゲージメントの前提になるのだ。　社長が社員たちに直接語りかける場をどれだけ持つか。さまざまな階層別の会合への参加はもちろん、若手研修の冒頭メッセージ、車座セッションの全国行脚といったイベントを「コミュニケ―ション戦略として」、かつ「社長自身の意思をもって」、組み上げ、その実行に大量時間投下することもまた、きわめて重要な社長の仕事なのである。

執筆者：

吉岡　宏敏

2022.11.14

人材開発

褒めれば伸びるか

　成功体験が人を成長させる、ということは、ほとんどすべての人が知っている原理である。だから、幼児に対して、「あーひとりで靴下はけたねー、○○ちゃんえらいねー」と誰しも申し合わせたかのように、こぞって声をかけるのだ。原理だから大人でも通用するはずと、部下にむかって、「○○さん、よくやった。さすがたいしたものだ」と褒めれば伸びるか、というとコトはそう単純ではない。無理して褒めたばかりに勘違いした部下を生み出してしまうかもしれない。部下を成長させるには、褒めたあとのもう一押しがいる。　幼児の場合、褒められることにより、自分で「できた」という事態を強く認識し、その繰り返しが自己効力感の醸成につながるのだが、大人はそれだけでは充分ではない。自他の違いがやっと分かってきたくらいの幼児とちがって、大人はすでに社会的存在（＝関係の中で生きる存在）だからである。ゆえに、一個人としての学習の原動力である自己効力感よりも、関係の中で自分が何をなしえたかの発見こそが成長のエンジンとなる。成果の意味のフィードバック、つまり、なしえたことの価値をわからせるという後押しが必要になる。　会社の一員たる大人の成長にとって、もっとも大事なことは、自分の成し遂げた成果の「意味」を知ることだ。自分の業務遂行上の意味はもちろんだが、職場や同僚にとっての意味、会社にとっての意味、ひいては社会全体にとってどういう意味を持つか、それを知ることで、自身の価値を発見する。同時に、それを成しえた能力を自覚できるから、さらなる成長に向け新たなチャレンジにも臨める。で、次の目標を定め、成果を出し、その意味を知りさらなる価値を発見するというサイクルこそが、シンプルにして唯一の人間成長の原理なのである。　このサイクル、経営心理学で「心理的成功体験連鎖」と呼ぶモデルとかつて教えられた。図式的に言えば、①能力の確認→②目標の設定→③目標の達成→④価値の発見→①能力の確認→……という4フェイズの循環サイクル。すぐにわかるように、これは本来のMBOに他ならない。MBOの本義は、組織目標の達成というゴールよりも、自律的な業務遂行と業務を通じての人間成長というプロセスこそを狙いとした方法論であり、だからこそ、ストレッチした目標設定や本人の主体的意思やフィードバックの重要性が強調されるのだ。　自分の価値の発見とは、ことばを換えていえば、成長実感ということである。よくエンゲージメントサーベイでは、「仕事を通じての成長実感」の項目がカギとなることが指摘されるが、その向上策は、個々人の感じ方やレベル観がちがうから打ち手が定まらないことも多い。　成長実感を高めることでエンゲージメントレベルをあげたいのであれば、まずやるべきは、自社の人材育成施策全般を「心理的成功体験連鎖」の観点で検証することだ。業務アサインと育成のしくみとして、加えてマネジャーの部下育成スキルとして、このサイクルが埋め込まれているかどうかをチェックすることである。しくみという意味では、さきにあげたMBOもそうだし、たとえばトレンドワードであるタレントマネジメントを、個々のタレントの確実な成長システムとして具現化できているかという話であり、マネジャースキルという意味では、この成長メカニズムを踏まえた部下コミュニケーションが浸透できているかという話である。　さて、部下の成果の意味をわからせよ、と冒頭書いたが、上司が唐突に、一方的にそんな話を部下にしてもダメなのだ。大事なことは、たとえば入社間もない社員が「ワタシ、なんか成長したかも、、、」と自分で気づき始めたタイミングで、すかさず、「君はようやく組織の一員っぽくなってきたな。だって言われなくても周りをよく見て、自分のやるべきことをちゃんとやれるようになっている。次は○○○○できるようになることだな」とはっきりと言葉にして、上司の眼からみた解釈をフィードバックすることだ。　もっとも効果的な意味づけは、自分でもストレッチできたかなという思うところにミートして指摘する（＝褒める）ことであり、これもまた褒めて伸ばす秘訣なのである。

執筆者：

吉岡　宏敏

2023.03.13

スマートアセスメント®人事制度設計人材開発

管理職昇進を望まない社員増加は心配事ではない

　近年は労働観が多様化し、管理職になりたくないという人が増えています。厚生労働省の調査（平成３０年版労働経済の分析）によれば、実に６１．１％もの人が「管理職に昇進したいと思わない」と回答しており、更に直近の調査会社の結果では８０％という数字も散見されます。管理職になりたくない理由として、「出世欲がない」「責任が伴う」「仕事量が増える」が上位を占めます。バブルの時代「２４時間戦えますか？」というフレーズが流行り、管理職になることはキャリアにおける一つの目標であったものの、現在は誰もが出世を夢見た時代は終わり、働き方が多様化し、仕事はほどほどに、私生活の充実も重視するライフワークバランス派の増加だけでなく、専門性を突き詰めるために管理職にならない道を選ぶポジティブなキャリアを選択する社員も増えているということです。　この様な状況から、企業の人事担当者との商談で、管理職登用試験を受けない社員が増えているが他社でも同じ傾向ですか。自分が試験を受けた時は、試験を受けられなかったらどうしようと思っていたのに・・・、という場面がリピートします。　企業としては、管理職になりたくない人が今後も増えていくことを前提に人事管理を行っていく必要となるものの、一方、現状の管理職層の問題課題として、４０歳前半になると管理職に昇格させてきたことで、部下無し管理職や会社貢献が希薄な管理職の扱いに苦慮している企業は少なくありません。「２：６：２の法則」「８割を２割が生み出す“パレートの法則”」から、会社を牽引する管理職は２０％が適切で、８０％の社員が管理職になりたくないことは、管理職の歪な状態を見直すトリガーになり得るとも言えます。ただし、留意点としては、会社が管理職にしたい社員が管理職を目指す仕組みが整っているかです。ミスマッチを回避するために、以下のようなことを確認することをお薦めします。これが全てではないですが。 ①本人のキャリアプラン確認（入社5年・１０年の節目で複数回設定） ②会社からのメッセージ（上位職から君は管理職として会社を牽引する人材だと情熱を持って伝える、情熱が欠けると意味がない） ③人事制度（キャリアプランが選択できる複線型パス、適正な評価、報酬格差等） ④能力把握の適正診断（アセスメント等） ⑤管理職候補者に絞った育成研修（社員全員の底上げでなく選抜型での育成）　働き方の多様化から、管理職昇進を望まない社員の勢いは止めることは出来ないでしょう。管理職試験を受けたくない社員がいること自体、５０代の管理職は理解できないことかもしれません。この傾向を管理職の歪さ解消を中心とした組織見直しのチャンスと捉え、前向きに人事管理に向き合っていくことができれば、決して心配することではないと言えます。どの様な場面においても、プラス思考を忘れなければ、進むべき路は見えてくるものです。

執筆者：

久保倉　和義

2023.02.27

人材開発

学びのポイント

　ある企業で技術職として採用された新人のOJTでの話だ。　OJTトレーナーが今週一週間の業務経験からのどのような学びが得られたか、特に重要と思うものは？と聞いたところ「書類を届けるため初めてひとりでA社へ往訪しました。その経験からA社へ行くときは○○駅から歩いて行った方が早いという学びがありました」とのこと。技術職なのにその視点はさすがにおかしいだろう、それに初めてひとりで客先を訪問するという経験からはもっと他に学ぶべきポイントがあっただろうになぜそこなのか、さすがに空いた口が塞がらなかったそうだ。　これは経験からどのような教訓を引き出すか学ぶべきポイントがずれている極端な例だが、往々にして、経験が少ない者ほどそういう傾向がある。物事をとらえるときに思考のバリエーションが少なく近視眼的になりがちなのである。また、新人に限らず、問題の原因を深堀するのが苦手、議論の場でポイントのずれた発言をしてしまうといった人がいるがこれも同じような課題を抱えている可能性が高い。共通する解決策は物事をとらえるときの視点、視野、視座を意識させることである。　視点とは見るべきところのことであり、一度特定の箇所に注目してしまうと他のところに目が行きにくい。この新人のケースであれば、往訪する際にどのような準備をしたか、客先ではどのような会話があったのか、といった他の視点があることを気づかせることだ。　視野は、単に書類をお届けするということだけに限らず、相手企業と当社はどのような関係か、この書類を届けた後の仕事の流れはどうなっているか、など範囲を広げて考えることである。　視座は物事を見る立ち位置のことで、自分以外の立場に立って考えることだ。書類を持たせた先輩社員の立場、書類を受け取った担当者の立場などに立って考えるのである。　物事の視点、視野、視座を変えることで物事の本質が見えやすくなり、学ぶべきポイントが浮かび上がってくる。勘所は自分自身で自分の頭で考えることである。他者から言われたことは情報としてインプットはされるが、学びにはなりにくい。自分で考えてこその学びなのであり、そこに導いていくのが先輩社員の腕のみせどころとなるわけだ。　さて、OJTトレーナーを唖然とさせたこの新人、現在は中堅社員となり自身もOJTトレーナーとして新人の育成にあたっている。当時の話をしたところ、「いやー、あれは往訪時間ギリギリになってしまったので先輩に聞いたら○○駅から歩いた方が早いと言われまして、それからは都内で効率よく移動するためには往訪先の最寄駅の情報だけじゃなく、地図上での位置も把握しておかないといけないなと思い、都内の鉄道・地下鉄の駅・路線の位置関係を覚えたのですが、今でも結構役に立ってますよ。」とのこと。本人に聞いてみれば思いのほか自分なりに考えていたようではあった。

執筆者：

南城　三四郎

2023.02.06

人材開発

経験者採用に即戦力を期待しない

　昔は35歳を過ぎると転職は無理と言われたものだった。しかし今や35歳以上の転職は全転職者の過半数を占める（2019年「労働力調査」）。倒産などの外的理由だけではなく、よりよい条件を求めての転職が増えているという。経験を積んだ専門性の高い業務や役職者といったベテラン勢が、さらなる活躍を求めて転職するキャリア採用・経験者採用が増えていると思われる。　経験者採用が増える一方で、「凄い経歴の方が採用できたが、数カ月で辞めてしまった」というミスマッチ・早期離職の話もよく聞く。筆者自身、30歳を過ぎてから3回転職をしたが、1社は半年で退職した。苦い経験だった。どうすればミスマッチ・早期離職を防ぎ、経験者採用の活躍を促せるだろうか。　ミスマッチを防ぐために、入社前の情報開示や何の仕事を担当してもらうのかのすり合わせの重要性はよく語られている。しかし、事前に伝えることには限界があるので、むしろ入社後の対応の方が決定的だろう。入社後の対応のポイントとして、私は「即戦力を期待しないこと」「ビジョンをすり合わせること」の重要性を挙げたい。　経験や知識が重視される経験者採用において即戦力を期待しないのはおかしいと思われるだろうか。実際、私も「入社後３カ月のハネムーン期間に、目立つ成果が出せると良いね」というアドバイスを受けたことがある。　しかし、本来、経験や知識があるということと、それを業務で発揮できるというのは別の話だ。新しい会社のシステムの使い勝手や、使えるリソースなどの制約は入ってみないと分からない。経営者から「これまでの経験を生かしてぜひわが社を変革してほしい」と口説かれても、現場のメンバーからは冷ややかな視線。意思決定の流儀などの「仕事の仕方」も学ばないといけない。能力発揮以前に乗り越えるべきことが多々存在するのだ。　であれば、いっそ入社後しばらくは、「成果は出さなくてよし」と宣言して、能力発揮のための環境整備と適応に専念する期間としてはどうだろうか。これが「即戦力を期待しないこと」の意味だ。　その代わりに、この期間にはこまめに上長とミーティングを持ち、ビジョンをすり合わせることに時間を使うべきだ。会社の現場を知った上で、改めて自分は何ができるのか、会社は何を期待するのかを話し合う。今の業績を上げることだけでなく、中長期的な会社の成長のために共に考える。転職者からすれば、そのように自分の経験や知見を聞いてもらえることは、入社してよかったという思いにもつながる。　役職者として転職し活躍されている方に話を伺うと、３年、5年というスパンで成し遂げたいことの計画を描いている。また上司と中長期的なビジョンを話し合っている。いずれも「即」ではないのだ。経験者採用に「即戦力」という呪いをかけるのは、もうやめよう。

執筆者：

大久保　尚代

2023.01.23

人材開発

ハラスメント研修の常識を疑う

　ハラスメント研修でこんなことを聞いたことはないでしょうか？・ハラスメントでは「グレーゾーン」の判断が難しい・ハラスメントは職場のコニュニケーションをよくすれば防止できる　もちろんその通りですし、筆者も研修の場で同じように申し上げることもあります。しかし、職場でハラスメント問題の実務を数多く扱った経験から考えると、「グレー」というのはちょっと違うんじゃないか?と思えます。また「コミュニケーションの問題」と言いますが、職場のトラブルのほとんどは人間関係の問題で、人間関係の問題は、全てコミュニケーション問題であるのです。「グレーゾーン」「コミュニケーションの問題」という陳腐な決まり文句（クリシェ cliché）で思考停止してしまっては、職場での真の問題解決には至りません。もう少し深く考えてみる必要がありそうです。 ●グレーゾーン？「彼/彼女のあの行為ってどうなの？」「うーん、グレーだよね〜」「これっていかがなものかな...」と感じたらそれはやめてもらうべき行為です。ハラスメントに当たるのか当たらないのかの二者択一、白か黒かという判断基準は訴訟や裁判でのことでしょう。私たちの職場は法廷でも裁判所でもありません。皆が安心して力一杯働くことができる、そんな職場を作るためには、いかがなものかな？と思われる行為であったら、ハラスメントであるとかないとかよりも「今後はやめておきましょう」と判断すべきです。「それこそまさに『グレー』なのでは？」と思われましたか？違います。職場で「いかがなものか？」「今後はやめておきましょう」という行為は、実は、アウト・ブラックなのです。ただ、処分を行わない、軽い注意に留めるという外観がグレーであるという印象を与えているに過ぎません。グレーはグレー、ホワイトではないのです。 ●ハラスメントはコミュニケーションの問題？「コミュニケーションが良くなればハラスメントはなくなります！」と研修講師がドヤ顔して言ったとしてもそれで問題が解決するわけではありません。誰と誰の間で、どのようなコミュニケーションを、何のために行うのか。そして、そのコミュニケーションの背景にどのようなマインドを持ったらいいのかを、腹落ちするレベルで理解することが必要です。　もちろん、ハラスメントにならないための、NG言動や行為を知る必要はあります。「敬語を使いましょう」「あだ名はやめましょう」「男性にも女性にも皆お互いに『さん』づけで呼び合いましょう」「下の名前で呼ぶのはやめましょう」そんな「べし・べからず集」を参考にすることは無駄ではありませんが、本質的ではありません。では何が本質なのか？　それは自分の価値観や意見と違う相手やその行動に対して「敬意」を持つことです。その相手の「人としての存在を認める」ということです。これは筆者が14年間働いた任天堂で当時の社長であった故岩田聡氏から学んだことです。敬意を持つということは、ご自身の考え方や価値観を変える/改めるということでもなければ、相手に譲歩する、妥協する、ということでもありません。自分と違う価値観や意見を持つ人たちの存在を認めるということ。自分と違う価値観や意見を持つからこそ、自分にはできないこともできてしまう能力がその人にはある。そんな能力を集めて、一緒に働くことこそが組織/会社で働くことの意味であって醍醐味であるのだと。それが岩田さんの教えでした。　ハラスメント研修から発展して、職場でのコミュニケーションを深く考えてみることは、とても有意義だと思います。

執筆者：

朽木　鴻次郎

2017.08.07

人材開発

業務指示の極意

　部下に業務を分担しアウトプットを出させる。期待通りの品質の成果を適正な時間で出させるためには、的確な業務指示が必要である。そのポイントは、単に、正しい業務の進め方や技法を教えるということではない。いちばん大事なことは、「業務の目的」を伝えることだ。その業務は、なんのためにあるか、を理解させる。目の前の小さな業務が、組織として何につながるか。ひいては、会社にとってどんな意味があるか、をわからせる。　目的（＝purpose）とは、「意味」や「意義」である。その具体的な成果指標が、目標（＝objective）である。それらを伝えたうえで、あとは、有名なSL理論（＝Situational Leadership）を思い出して、部下の経験や能力レベルに合わせて、概要指示から詳細指示の幅のなかで的確な説明を行えばいい。業務遂行では、不測の事態も起こるかもしれないが、「意味」が分かっていれば、ある程度の応用もできるし、何をやるべきか、何をやってはいけないかも想像がつくものである。　個別業務指示の集積であるOJTは、もっとも有効な人材育成手法である反面、その属人性が課題とされる。つまり、上司である管理職者によって、教える内容が異なるということだ。業務の方法や技術が人によって異なる点は、階層別の必要技能を組織として整理し可視化し共有することやOff-JTを組み合わせることで解消できる。階層別研修のようなOff-JTではなく、もっと短サイクルでOJTを補完する研修、かつて小池和夫さんが造語した「ショート・インサーティッドOff-JT」によって、経験を裏付け、技能を体系化するといったやり方である。　問題なのは、目的、つまり意味付け自体が上司によって異なってしまうことのほうである。そうならないためには、企業目的から各組織目的への展開が、管理職者のなかで胎落ちしていなければならない。その意味でのリーダーシップの連鎖がなされるような、管理職層育成が恒常的になされていることが、的確な業務指示の前提になるのだ。　さらに、人材育成の最前線である業務指示には、実はもう一つの意味付けが不可欠である。業務を行う部下本人にとっての「意味」である。会社や経営にとっての意味や意義を意識できたとしても、最終的には、自分のためになるという動機付けがなければ、人は未知なるものに挑戦的に臨めない。自分にとっての意味を自覚したとき人は変わる。かならず、その業務をいま自分が経験することが次の成長へのステップであり、将来のキャリアにいかにつながるか、をわからせなければならないのである。　それがなされるためには、やはり、管理職者自身が自身の経験を踏まえたキャリアの意味付けができていなければならないし、自社が求める人材像や人材育成の方針と仕組みを理解していなければならない。結局のところ、業務指示に始まる人材育成では「会社にとって」と「自分にとって」のふたつの意味を語ることが方法論としての大原則であり、そのためにはまず、管理職者自身に対する意識付けが徹底される必要があるということだ。　ゆえに、初級管理職者に対する「業務指示/OJTスキル研修」とは、部下に対する業務指示の要諦である意味付けを方法として学ぶとともに、「意味を語りうるマネジャー」育成こそを、ヒドゥンアジェンダとしているのである。

執筆者：

吉岡　宏敏

2018.03.05

人材開発

学習する社会

　先日、家に来た水道屋さんがレバー式の水道の蛇口を見て言った。「これは、変えたほうがいいですね、古いし、第一、危険ですから」。古い、は分かるが、危険とはなんだ？　聞いてみたら、我が家のレバーは、下に押すと水が出るからダメなのだ、という。「これは、阪神淡路大震災以前の仕様です。震災以降はすべての製品が仕様変更し、レバーを上げると水がでるようになってますから」。　なるほど。災害時に物が落ちてきて、水道の蛇口をあけてしまうから、下方開放のレバーでは、水びたしになってしまう。さらに、湯沸器が点いていれば、点火し、火事を引き起こすかもしれない、ということだ。調べてみたら、この一斉仕様変更は震災だけの理由ではないようだが、震災経験が影響していることは確からしい。震災というとてつもない事態を契機に、産業社会は学習し、地道な改善を行っていると知らされた。おそらくそこには、各器具メーカーの技術者たちの自発的で迅速な対応があったのだろう。　阪神淡路大震災はまた、ボランティア活動というものが自然発生的に一気に広がり、そうした活動が市民権を得た契機でもあった。1995年1月17日の震災発生以降、多くの人が、「居てもたってもいられない」思いに駆られ、できることを探し、考え、行動した。会社に勤めている人たちも、休暇をとったり、週末をつかったりして、それぞれの活動を行った。　当時私がいた会社でもこんなことがあった。震災直後、家でテレビのニュースを見ていたら、同僚の一人が被災地の真ん中でパソコン通信につないだPCを見ながら、周りの人たちと叫ぶように話している絵が映った。もう現地入りして、活動している。ううむ、さすがに素早い、と思って会社に行くと、今度は別の同僚がケンカ腰で電話をかけている。　何のツテもない某大手コンピュータ会社にいきなり電話をして、パソコン100台が必要なので、無償で供出せよ、と談判しているのだった。彼も現地でボランティア活動をしていて、そこで使いたいので、「企業として当然のことだ、100台直ちに送れ。もちろん、一切の経費負担で」とほとんど脅迫的に迫っていた。そしてその会社は、100台の供出をのんだ。ううむ、決断したそのコンピュータ会社もさることながら、さすが、わが社の同僚であるな、と感じ入ったものである。　と、こんなようなことが、たくさんの会社のなかで起こっていた。当時、ある経済団体から委託され、たくさんの会員企業の会社員たち向けの情報誌（いわば、“日本株式会社の社内報”）を出していたので、その読者たちにアンケートをとったところ、さまざまな会社員たちが、それぞれに自分たちで、あるいは自社を巻き込んで行った行動報告や、これからやると決めている計画が大量に寄せられ、その大きなうねりを知った。　こうした会社員のたくさんの行動を経て、その後、多くの会社で「ボランティア休暇」が制度化された。また、一方では、ともすればやみくもであったり迷惑だったりもするボランティア活動が批判的反省的に議論され、ボランティアのあるべき行動のルールが定まっていき、ボランティア活動というものに一定のカタチができたのだった。　ゆえにこの年はボランティア元年とも呼ばれる。震災という不測の大惨事を契機に、産業社会の枠を超えて市民社会としての学習がされたといってよいだろう。　震災の2年前に出版された岩波新書「ボランティア」で、著者の金子郁容さんは、ボランティア活動が市場や経済とはべつのもう一つの情報ネットワーク社会を誕生させるのでは、と書いた。ボランタリーな意思に発する活動だからこそ、非市場的な新しい相互関係がそこに生まれるという仮説もまた、震災後の「何か役立ちたい」というたくさんの意志の自然発生的な噴出とその活動の試行錯誤により、一気に検証されたのだった。　学習する社会は、いつだって、こうしたひとりひとりのWILL（＝何とかしたいという強い意志）の表明に始まるのに違いない。そしてきっと、「学習」という行為もまた。

執筆者：

吉岡　宏敏

2017.07.10

人材開発

惨劇のプレゼン

　社会に出てからやってきた仕事は、分野は異なるものの、いずれも顧客に企画提案して受注を獲得するというタイプだった。ゆえに、数えきれないほどのプレゼンテーションの場に身を置いてきた。何回かは、会心の成功を収めたことはあるものの、その何倍もの失敗があり、なかでも惨憺たる状況として今も忘れられないいくつかの事件がある。　まずは、あまりにもばかばかしいミスである社名の間違い。社長以下役員が揃うプレゼンの場で、配られた分厚い提案書の表紙を見たとたんに社長が席を立ち役員を引き連れ、なにも言わずに部屋を出ていったのだった。一瞬呆然としつつ、瞬時に悟り顔面蒼白の企画担当者。その後の顧客側担当者を含む提案チームがどのような惨劇となったかはいうまでもない。　あるビール会社の社長に向けたプレゼンでは、プレゼンターがきわめつけの失言をした。出たばかりの、同社肝いりの新製品を「～～～といったキワモノを出されて、、、」と口にすると、間髪をいれず社長は席をけって仁王立ちになると「失敬な！　出ていけ」と怒鳴ったのだった。当然その商談はなくなったが、直後に社長室に駆けつけ責任者として謝罪すると社長は、ふだんと変わらぬ調子で「立場上ああせざるを得ないだろ」とにやりと笑った。ああこの社長と仕事がしたい、と必死の思いで次の提案機会をなんとか得て、翌年は契約を得ることができたという後日談も忘れ難い。　とても現実とは思えない出来事もあった。成功者として名高い創業社長の二代目、代替わりしたばかりのまだ30歳代の若社長に向けての提案だった。プレゼンターが実直かつ口下手な男であったことも災いし、冗長な説明を聞かされている社長は、つまらなそうにぺらぺらと手元の提案書を先のほうまでめくっている。その光景にさらに焦り、説明自体がしどろもどろになっていく中で、なぜか社長は、提案書のステープルを外し、バラし始めたのだった。　と、そのバラされた提案書の一枚を熱心に折り始める。プレゼンターの悲壮な声がむなしく響く。しばらくして出来上がった紙飛行機を、社長はまったく無表情のままで、我々に向かって静かに投じたのである。かくて、ゆらりゆらりとプレゼン会場を蛇行して飛ぶ紙飛行機の光景は、当時の同僚たちの間でいまも語り継がれるシュールな伝説となった。　といった様々な惨劇がプレゼンテーションという儀式には生まれる。しかし、いちばんつらいのは、こうした、分かりやすい外形的なダメージではない。最大級の惨状は、内容的に切り捨てられることである。ともすればわかりにくくてその場にいる人たち全員は気づかないこともあるが、当人同士では勝負がついている。つまり、提案者が負けている。　例えばこんなことがあった。企画提案というものは、一言でいえば、ニーズやゴールを実現するソリューションの妥当性と差別性を主張するものだが、そのポイントの一つは、前提となるニーズやゴールの設定。そこは「仮説」であるが、その仮説をどう組むかが勝負どころになる。的確な仮説とそのためのソリューションが合理的に整合し、かつ魅力的であることが勝てる提案の条件ということだ。　プレゼン後7人の評定者からそれぞれに質問があり、大過なく進んでいたなかで、それまで興味なさげにしていた責任者と思しき人物は、ただ一点、仮説そのものの妥当性に疑義を表明したのだった。ときに、ソリューションの魅力や差別性を強調したいがために、ニーズやゴールのレベルを少しだけ高く仮説することがある。この提案もそうで、そこだけを彼は突いてきたのだった。　じーっとこちらを見つめ、馬鹿にした嗤いを口元に浮かべた彼は「仮説が違えば、あとは瓦解しちゃうよねぇ」と言った。

執筆者：

吉岡　宏敏

2016.12.06

人材開発

次期役員育成の方法

　役員の選抜方法の見直しや役員の育成のしかたが人事施策として多くの会社で議論されるようになったのは、つい最近、この3～4年くらいのことではないか。それまで役員育成というテーマは、人事部門の担当外であって、制度化されない経営マター、人事管理上のブラックボックスだったからである。　「本当は、まず役員教育から始めないといけないのだけどね、、、」といった言葉は、それができないもどかしさをにじませた人事担当の方々から、しばしば聞かされたものである。役員昇格基準も明確でなく、経営陣の衆目の一致する「役員にふさわしい」人材が上級管理職の中から任命されるのがふつうであり、ともすれば、管理職としての「あがり」処遇の気配がある場合もあった。　結果、「職能の頂点」としての力量はあるが、「経営者」としてはものたりない、営業や技術といった職種一筋で役員になった経営陣では経営会議が成立しない、つまり経営リテラシーが足りない。とくに、経営環境変化の中で、戦略の立案と実行こそが経営リーダーの役割であるのに、その任が果たせない。こうした反省と危機感が、近年の役員育成施策見直しトレンドの背景にある。　役員の見極めと育成といえば、候補者を見極める手法をどうするか、必要な経営リテラシーや経営力をどう育成するか、を方法論化することだが、最も重要なのは、その前提＝自社のあるべき役員の要件とはなにか、を可視化することである。　そもそも役員要件は明確ではない。人事制度で規定する人材定義には役員は含まれないし、別に役員の人材基準が言語化されていることも少ないから、そこを明確化しなければ、見極めのための基準も、育成施策により埋めるべきギャップを図る基準もありえない。要件として定めていなくても、事業特性や企業風土、経営方針を踏まえて、どの会社にもきっと経営陣の暗黙知として共有された基準があるはずで、それを言語化すればいい。　具体的には社長以下経営陣の方々から、インタビューやセッションを通じて、「あるべき役員の要件」をスキルや行動や経験や姿勢等々の視点で仮設し抽出し整理し、新たに設計することである。その際にいちばん大事なことは、その要件は、「現状視点」ではなく「未来視点」であることだ。今後10年間の経営をリードするリーダーの要件は、いままでの要件とは異なるはずだからである。　ちょうど5年前、ある会社で要請された役員育成施策は、そうしたリアルな事情がきわめてはっきりしていた。その会社は、ある業界で長年トップの座であったが、数年前に2位に転落し現在にいたる。その状況を脱しなければならない状況下の役員育成。つまり、業界１位を維持し続ける経営と、１位の座を奪還する経営では、そのリーダーの要件は異なるから、それに合わせて役員の選抜育成施策を一新せねばならないということだった。　問われているのは「今まで」ではなく、「これからの」要件である。次期役員の選定は、過去の成功体験やいま確信している自身の見解から「あいつは、次の役員の器だ」と自信をもって語る現状の役員たちの判断だけに任せるわけにはいかないのである。

執筆者：

吉岡　宏敏

2016.12.20

人材開発

次世代リーダー

　“次世代リーダー”という言葉を意識している企業には、様々な背景があるのだろう。以前の経営環境が大きく変化して、新しい発想や管理手法で経営をリードしなくてはならない企業などでは“次世代”という言葉はよく理解できる。技術の進化により以前のビジネスモデルが通用しなくなるような業界などでよく見られる。近年ではネットの発達によって、流通や広告などのビジネスモデルが大きく変化したが、これを牽引している人材の多くは旧環境の人材ではない。旧モデル化の人材と新モデル化の人材の別な層があるために、新たな層の中でリーダー育成が必要となり、それを急ぐために次世代リーダーの選抜と育成が必要となるのだ。　上記のような“真性”の次世代リーダーは、市場や業界の大きな変革期における重要で適正な経営課題である。しかし最近の“次世代リーダー”の議論はこのような真性のものだけでなく、不純、不適正なものが混じっているように感じることがある。それは、現在の管理職社員が十分なパフォーマンスを出しておらず、役員候補もいないために、その下の層に期待するというものである。要は今の管理職社員では不十分であり、主力の管理職としても、ましてや経営者として期待しないと言っているようなものである。このようなタイプの企業は、社員の年齢構成が歪であることが共通してみられる現象だ。中長期にわたる人材管理がうまく機能していないことが、“次世代リーダー”という言葉に置き換えられているともいえる。　企業の安定した継続性は、人事的に言えば必要人材を持続的に提供することといえる。正社員一人採用すると大卒であれば３８年間（プラス再雇用５年間）の拘束がある。特に企業のコアスキルや文化を継承する総合職社員などは短期の業績で採用の増減など行ってはならない。また業績によって育成施策も影響してはならない。こうなると必要な人材を持続的に提供できないからである。短期的な業績コントロールと中長期の経営の持続性を混同しているともいえる。　業績の良い特に大量の新卒採用を行い、悪くなるとストップする。業績の良い時には教育をするが、悪い時にはしない。このような施策は企業の持続性がないばかりか、社員に対して雇用責任を果たしていないとも解釈されてしまう。長年間育成施策を講じてこなかった今の大量の中高年社員からは優秀な経営者や管理職が多くは出現しないと予測し“次世代”に期待をすることが、強い違和感をもたせるのである。　悪くとらえると中長期の雇用責任を特定の世代に果たしていない上に、これからも継続的な育成を行わないと解釈もできる。本来は常に企業の文化やコアスキルを継承し、優秀な人材を多く出現させることが重要であるが、今いないから特別な施策で育成するという感覚が、人事マネジメント的には短期的視点に偏っているように感じる。　“次世代リーダー”育成を否定しているのではないが、これは環境の激変などを除いては、継続的恒常的施策であり、単に通常の教育研修の一部であるという認識が必要ではないだろうか。

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