吉岡　宏敏｜5 ｜執筆者｜㈱トランストラクチャ

2017.04.17

後期高齢者のコンピテンシー

　ある会社の「快挙」について書きたい。　先端技術領域を舞台に俊敏でフットワークよい事業展開で好業績を続けているその会社は、創業２代目社長が率いている。高い専門性を保持し、少数精鋭で迅速なビジネス展開を行ううえでは、自社独自の人事制度であるべきとの想いから、みずから制度設計の陣頭に立ち３年をかけて慎重な新制度導入を行ってきた。その要となるコンピテンシーの設計と検証には、全マネジャーを巻き込んで多大な時間をかけ、何度も試行し、このほど完成を見た。　そのようにつくられたから、自社固有のスペシャリティとマネジメントレベルを測るこのモノサシは、マネジャーたちが部下を測定し処遇し育成する道具としてしっかり定着していて、機会あって彼らとの宴席に連なった際に、呑みながらのくだけた会話のなかでもごくごく自然に「コンピテンシーベースの育成」が話される情景を目の当たりにしたものだった。　社内と事業パートナーに向けた今期の方針発表の場で、社長はこんなことを報告した。この会社は、専門性が極めて高い先端技術の最前線でビジネスするから、分化された領域にあわせたくさんの顧問を有している。顧問としてそれぞれの方と長い付き合いではあるが、その中の２人をこのほど社員として登用した、というのだ。一人は、７２歳。もう一人は、８４歳。３年契約ということなので、後者は８７歳までの雇用である。　多くの企業が、６０歳以降６５歳までのシニア人材再雇用の方針と仕組みづくりに右往左往しているなかで、いきなり超シニアの雇用である。「労働法の範囲を超えているので、どんな契約にするか分からなくて、、、、とりあえず、パソコンとiPhoneと名刺を渡しました」と社長は笑った。　かなりの高齢者を採用する英断もさることながら、刮目するのは、冒頭にあげたような、社員のコンピテンシーを厳しく問い処遇し育成することに執念を燃やすこの会社が、この年齢の人物を採用したという事実。つまり、このお二人のコンピテンシーは、組織の構成員として必要なレベルだと判断したということだ。それが、高度に専門的で特殊な領域こその知見やスキルや人脈だから、年齢を超えて活用できるということかもしれないが、だとしてもここには、高齢＝能力劣化＝組織貢献不能、といった「常識」をひっくり返す痛快さがある。　そういえば以前、外資系のコンサルティング会社にいたときに、７０歳代後半の営業マンを雇用していたことがある。経験した会社と立場で培われたせいか上品な営業スタイルが魅力的で、成約力も優れ、高いパフォーマンスをあげていた。年齢によらず劣化しないコンピテンシー、さらには、高年齢だからこそ高まるコンピテンシーもあるかもしれない。その追究もまた、各社各様の課題となっている雇用延長＝シニア活用に必要なのではないか。　この会社には、ぜひ、雇用契約を更改していただき、９０歳を超える社員の雇用への挑戦も見せてもらいたいと思う。

執筆者：

吉岡　宏敏

2017.04.24

その他

桜の宴

　まだ寒さも続き桜の開花も遅々としていたころ、誘われて、屋形船での隅田川花見に行った。どんなグループかは知らないまま、30人ほどの宴席に加わった。三々五々と岸辺の集合場所に集う様を見ているときから、風体とオーラが普通でない方々ばかりと訝っていたが、あとで全員のあいさつを聞いて腑に落ちた。ほぼ全員が、詩人、歌人、俳人といった創作に携わる人々だったのである。　企業の方々と、あるいは仕事仲間たちとの日常の宴席と、大きく異なる点が興味深かった。たとえば、挨拶のコメントの妙。宴の冒頭、全員がひとことずつ自己紹介をしたのだが、そこには、揺蕩う美学と狼藉があった。ふだん耳にしない言葉や文脈がいちいち面白くて、アウェイの醍醐味を満喫したのだった。　あいさつの皮切りは、77歳の詩人。著名な彼は、詩と俳句と短歌を生涯生業としつつ、小説や戯曲、評論も手掛けることで知られる。満開ではない桜を「おぼおぼしているね」と評し、三分咲き、五分咲きこその風狂を語るさまが実に恰好いいものだった。続く各人の言葉もまた、控えめながら創作に携わる矜持を醸し出し、常ならぬこの場に彩を添えるようと腐心していた。　なにより、企業人たちとの日常の宴席とのいちばんの違いは、みなさん、たいそうおしゃれだったことである。ちょっとこぎれいといった体ではなくて、かなり個性的というか人目を惹く姿ぞろい。とくに、男たちの服装は異様で、しかし美しかった。いちいち詳述するのも野暮なので書かないけれども、一点共通しているのは、「靴」である。高齢の人たちも多かったけれども、みな例外なく、ただならぬこだわりを感じさせるブーツ系の靴で足元を固めていたのだった。花見の宴席というイベント（＝ハレの場）に臨むうえでの「表現者」としての姿勢だろうが、ファッショナブルな年寄りが集うさまはなんとも愉しい風景だった。ひるがえって思い起こすと、企業人の宴席の、服装のなんともつまらないことか。例えば、各所で年中行事のようになされ、場所取りばかりが課題となる花見の宴会。会社を終えてからの花見だからスーツ姿もやむなしかもしれないが、もっと自在に、見た目からして非日常を愉しんでもよいのではないか。多様性のマネジメントが喧伝されるけれども、場に合わせてプレゼンスを変えるというような自身の多様性を仕掛けることも、ささやかにしてかつチャレンジングなダイバーシティである。大げさに言えば、多くの会社に根強い同質性カルチャーを変えていくとっかかりになるかもしれない。いやいや、勤め人でいる間はそこまで服装に気遣わなくてもいい、定年退職後に「恰好いい年寄り」たるべく頑張りたい、というムキもあるかもしれない。しかし、そううまくはいかないのだ。ハレの場をどう愉しむか、ちょっと服装でエッジを効かせてみたい、といった工夫（＝訓練）をバリバリの会社員時代にこそやっていなければ、定年後、ゴルフウェアまがいのカジュアルウェアにちょっと高そうなジャケット、足元は、アディダスのスニーカーといった姿にならざるを得ないのである。

執筆者：

吉岡　宏敏

2017.05.22

その他

関係の体系としての企業

　いつのころからか、「ヒト、モノ、カネ、情報」と言われるようになった。情報つまり企業固有の知識・技術が経営資源であることは、昔から変わりはないが、それらは、ヒトに属するものだった。それを、情報という独立項目として外出ししたのは、ICTの進化により、情報の蓄積と活用がしくみとして可能になったからだろう。ナレッジマネジメントという概念もまた、そこに生まれている。　ナレッジマネジメントがすでにある情報・知識を管理し活用するだけだったら、情報をそのようなもうひとつの経営資源とみて、高度活用の術を追及すればいい。しかし、組織を情報知識体系とみるときの眼目は、「情報創造」にある。経営にとって、会社が存続し、また存立する価値を持ちうるためには、新しい情報や知識を創出し続けることの重要性が含意されている。　AIがヒトを超えるという事態が迫っているからには、もはやそうではなくなるかもしれないけれども、情報を創造する主体は、どこまで行っても、ヒトである（と信じたい）。とすれば、ナレッジマネジメントが本来的に機能するためには、「独自の情報・知識をどう管理するか」の対極にある、創造性の喚起に関わる二つの問題が議論されなければならないだろう。　一つは、個々人にどう創造させるか、である。創造のためのフレームワークの活用や創造技法をあるものの、人々の内発的な創造性開発研修といったものが存在しないように、創造をもたらす方法はテクニカルにはつかみがたい。人がある事象を、考えに考え抜いたその先に生まれるブレークスルーの理屈はわからないけれども、ただ、寝食忘れて考え抜くという情熱と持続力が要件になることは確かだろう。　それができるのは、その創造せねばならないことが、自分にとって大きな意味と意義があるからである。人は、目的の意味に共感するときにはじめて創造を可能にするといわれる。とすれば、従業員が創造するためには、その目的、事業的な意味とか社会に対してどのような価値を提供したいのか、といった会社や仕事の目的が共感でき、真剣にその達成を願えるものでなければならない。　会社は利潤追求装置である。自身の仕事で問われる創造性＝新しい効果的な方法の創出、が会社の利潤拡大に大きなインパクトを持つことだけでも、やりがいはある。さらに、その利潤獲得のための事業そのものに意味と意義があれば、ヒトはその行為に大げさにいえば、“全存在かけて”投企するのではないか。　つまり、本業そのもののCSR性がそこに要請され、また、従業員がそれを体感できていることが大事になる。これが、一つ目の議論であり、それは自社のアイデンティティを問うことに至らざるを得ない。しかし一方で、そのアイデンティティは、全社一丸、固有の価値観を共有し、自社独自の情報資源を守り、再生産するための「自社の枠組み」として“閉じて”いてはならない。　これが、創造性を喚起するための、もうひとつの議論である。新しい発想は、他の発想との相互刺激によって、創出促進される。ヒトの発想行為では、相似性の追求や異質性と交換が有効ともいわれる。またそもそも現代社会では、新しい知識や技術はそれ単体としてよりも、他との連関性のなかで活用され、そこにさらなる知識・技術を生み出していく。　とすれば、自社内を越えた情報創造、たとえば他社の知識・技術をもつ人との情報連関と相互作用こそがブレークスルーの鍵かもしれないし、企業の壁をこえたCSRがそこに生まれるかもしれないのだ。そうした自在なやりとりには、堅固な“わが社アイデンティティ”は、邪魔でしかない。　つまり情報知識体系としての組織は、オープンシステムであることを要請する。さて、そのように情報が、その担い手であるヒトが、自在に交通する組織は、いかにして可能か。その組織論や戦略論、制度論や人材マネジメント論はおそらく、「個別企業の壁をどう超えるか」ではなく、「（社内外を通底する）関係の体系としての企業」という企業観から始めなければならないだろう。

執筆者：

吉岡　宏敏

2017.02.23

人材開発

選抜育成の光と影

　選抜されなかった人材のモチベーションダウンが心配だ。選抜育成プログラムをやるかどうかの逡巡として、かつてはよくこうした声を聞いた。一方的に選抜され、閉鎖的に運用されれば、そうした事態も確かにありうるだろうが、自発性をベースとしたノミネーションプロセスを念入りに組み、プログラムの主旨と受講機会を周知し、恒常的な教育施策としてしつらえれば、その危惧はあたらない。かくて多くの会社で、管理職や管理職前の層からの選抜者教育がなされるようになった。　選抜するということ自体はもはや問題にはならない。しかし、選抜者への育成方法にはまだまだ問題がある。たとえば、こうした育成プログラムは、やりよういかんによって、まったく正反対の結果になることがあるからだ。受講した優秀な人材が、さらに自己成長し会社のなかで成果を出していきたいと動機づけられたか、研修の徒労感と会社への諦観すらある冷めた心理状態となったか、という違い。つまり、受講後、エンゲイジされるか、されないか、という全く逆の結果である。　それを分けるのは、研修コンテンツの良し悪しだけではない。選抜プログラムにかける経営の意思や想い、つまり、人材育成の本気度が受講生や従業員たちに伝わるかどうかに大きく影響される。　選抜育成プログラムは6か月間で月一回づつの連続研修といった形式が多い。たいていは、経営リテラシーの先行教育で、毎回の学習を経て、最終日に経営陣に対してプレゼンテーションを行う。次期リーダー予備軍として育成しながら見極めるべく、研修だけではなくアセスメント的アプローチも加え、何らかの成績管理をする。各研修の事前事後に課題を課すなど負荷をかけるのも常套的だ。さて、こうしたプログラムをどう運用するか。　ある会社では、受講生をグループに分けグループごとに2人づつ役員をメンターとしてつけた。彼らは、時々は研修をオブザーブし、場合によっては担当グループのディスカッションに介入したり、全体に対してコメントしたりした。加えて、担当グループのメンバー個々人の事後課題評価を行う。つまり、採点してフィードバックコメントを書く。受講生の側からいえば、講師以外に2人のメンター役員のコメントを受け取る。最終のプレゼンのための施策立案の相談にものり、最終日は社長以下役員全員が各発表に対してコメントし、また役員同士で議論がおこり、長い時間を費やした。　ある会社では、初日に社長のメッセージがあるはずが、来れずに２回目の研修で、来れなかった弁解とともに挨拶された。その後、人事部主催者と担当講師により粛々と研修が進んだが、欠席者の多さが問題になり、事後課題の提出が遅れがちだった。最終日のプレゼンテーションには、社長以下全役員が参加したが、社長だけが短いコメントをするだけで、予定より早く終了した。優れた提案に対しては、プロジェクト化して推進することになっており、優秀施策案が１つ選ばれた。当該の受講生は研修以降熱心にプロジェクト遂行に臨んだが、盛り上がらずに立ち消えになった。　この2社の研修プログラム自体はよく似ていて、受講生の負荷も同様に高いものだった。業務繁忙のため、どちらも研修は土曜日に行われた。経営陣の参画度合いだけが異なっていたのである。　両極端な例をあげた。前者の場合、経営陣の負荷は半端なく高かったから、ここまでの参画はなかなかできない。通常は、この両者間の距離のどこかに、「経営陣参画度合」があるのだろう。ただ、どの程度までかかわるかという姿勢は、そのまま、次期リーダー育成への経営者の本気度を示してしまうと覚悟すべきだろう。

執筆者：

吉岡　宏敏

2017.03.07

その他

従業員満足はいらない

　いつのころからか登場したES(Employee Satisfaction)調査というものには、やや違和感を感じる。かつては、従業員意識調査はモラールサーベイといった名称で従業員の職務責任意識や士気、結束力の高低をみる調査であり、軍隊アナロジーで経営が従業員に要請する状態として分かりやすいものだった。つまり、業務遂行にそれが影響する。しかし、「従業員満足」というと、それがストレートにパフォーマンス発揮に直結するようには思えないからだ。　すべてのステークフォルダーズとの関係を良好に持つことが企業の社会存立構造であり、その一環として対従業員関係の良好度合いをそれで測るというのは分かる。「ESなくして、CS（Customer Satisfaction）なし」ということも、まぁ理解できる。だが、従業員がその会社にいることに満足していることが、各人の仕事の成果を高め、また組織としての生産性を高めることに結果するのだろうか。　おそらく「衛生要因」であることは確かだろうが、はたして「動機づけ要因」たりえているかどうか。満足しているからといって、職務遂行レベルを向上させ、更なる成果発揮を目指そうという姿勢をもたらすとは限らない。賃金がたかく非金銭的報酬も魅力的で、会社の構成員であることに本当に満足しているからこそ、無理をせず、つまりリスクをおかさずほどほどに仕事をして、その状態を満喫しようとするかもしれない。問うべきは、満足度ではなく、モチベーションの高低とその誘因なのではないか。　さらにいえば、モチベーションが高ければいいというわけでもない。大事なことは、「パフォーマンスにつながるモチベーション」の度合である。もしかすると、誰よりも高いモチベーションで仕事に臨んでいるローパフォーマもいるかもしれないからだ。だから、こうしたサーベイでは、誰の満足度か、どのようなモチベーションか、を見極められる分析枠組みが不可欠であり、従業員全体の満足度の高低やその因子に一喜一憂する必要はない。　こうした観点ではやはり欧米企業はプラグマティックで、ある米国のコンサルティングファームが各国の複数企業で実施した調査は、極めて興味深いものだった。「Employment Branding」調査と銘打って、「会社を辞めないでいる理由」を、仕事の属性やさまざまな就労条件、人間関係など網羅的な項目で調べた。会社の枠を超えて、人々を引き付ける「雇用のブランド」とはなにか、を明らかにしようというものだった。ただ調査分析の対象にしたのは、各社のハイパフォーマたちだけだったのである。　大事なのは、高業績者が、会社にとどまり成果を上げつづける、そのモチベーション因子、満足因子であって、全従業員のそれではないということである。ハイパフォーマにとってのブランドを構成するものを知り、それを強化することができれば、彼らの確保が促進され、業績が向上する。それこそが、業績に資するESであるという合理的な割り切りが小気味よい。　ちなみに、このマルチクライアント調査の結果は、たいへん示唆的なものだったが、明らかになったブランド構成項目はここでは書けない。ただ一点、あまりにも当たり前の事情ともいえるが、ハイパフォーマたちを引き付けるブランディングの最大の因子はやはり、金銭やさまざまなベネフィットではなく、仕事の意義や意味に関するものだったことだけを付記しておきたい。

執筆者：

吉岡　宏敏

2018.07.02

その他

内なる敵

　個人的なエピソードを書く。　その① 　新しい社長が着任してきて１か月くらいたったときに、社長室に呼ばれて、こういわれた。「なぜ、指示したことを一切やらないのか？」えッ～！　なにを言っているのだろう、と驚愕、まったく身に覚えがない。よくよく聞いてみると、彼が言っていたことを、「命令」だとは、私は思っていなかったことが判明。聞き流して、ごくふつうに自分でやるべきと思うことをしつづけていたということだった。　その② 　その当時、なぜか派遣社員の方々が頼んだ以上のことをやってくれて、ずいぶん助けられた。どんな意気に感じてくれたのか。ある時、その理由を直接彼女らに聞いてみると、社長と話すときも、派遣社員と話すときときも、同じ話し方、要はどちらも「タメグチ」だから、というのだ。よく社長と立ち話をしているところを彼女らに目撃されていたのである。　振り返れば社会に出た当初から、「上下関係」という意識をなぜかもったことがなかった。上司は部下より偉くて、部下はその命令に従うという雇用関係の原則がはら落ちしていない。だからきっとこういうことがおこる。ヒエラルキーで人を見ない、ニュートラルな人間なのだなぁ、自分は、、、、と都合よく自画自賛していたのだが、実は、そうではなかったのである。　真相に気づいたきっかけは、ある「診断」だった。グローバルでひろくつかわれているリーダーシップ・アセスメントツールがある。その信頼性については、それをもとに処遇を下げられた従業員個人から何度も訴訟されているが負けたことがない、というセールストークがされる診断。それを受けてみたときに、自身の結果で顕著な特徴があった。ある項目についてだけ極端に低い点がついていたのだ。　なんと、１０段階評点の１点。他の項目はどんな悪くたって５点くらいなのに、である。その項目とは「Interpersonal sensitivity」。対人感受性である。間をおかず、別の種類の診断も受けてみたが、結果はまったく同様の傾向。つまりはそういうことだったのである。すなわち、対人感受性不全ゆえのエピソード。　マネジメントとは、「ヒトを通じてコトをなす」ことである。つまり、人を動かすことがその要諦だ。対人感受性を発揮するとは、「人は、どうすればどんな気持ちになるか」をわかって人と接する。それをもって、戦略的に人を動かすことである。リーダーシップ行動の古典たるカーネギー『人を動かす』にあれこれ書かれている、相手を知り、相手に好かれ、相手を動かす原理は、要はそういうことだ。　対人感受性の欠如を自覚していれば、そこを留意し、不得意だからこそ自身に強制し、きっともっとましなリーダーシップが発揮できたはず、と悔やまれる。　だからマネジャーたるものちゃんとした診断ツールをつかって自分を知ることを、ぜひやってみるべきである。センター方式アセスメントや360度診断による「自分の可視化」は十分に意味があるけれども、できれば、対人感受性のような、より奥深い自身の心理特性の自己確認もしたほうがいい。と、大いなる悔恨をもって、お勧めしたい。もしかしたらリーダーシップの障害になる、「内なる敵」を発見できるかもしれないから。

執筆者：

吉岡　宏敏

2019.12.16

人材開発

キャリア研修2.0

キャリア研修参加者の満足度は、対象年代を問わず、たいへん高い。キャリア研修の中では、自分の過去のキャリアを棚卸し、成功や失敗の経験を通じて発揮されたあるいは獲得されたスキル、やりがいの源泉だったこと等を確認する。つまりは、自身の仕事上の価値観や行動の基準を知り、能力発揮のクセ＝キャリアを重ねていく上での強み弱みを内省し腹落ちさせる。そうした「自己発見」のよろこびが、高い満足度をもたらす。近年、リーダーシップ論で盛んに取りざたされるキーワードでいえば「自己認識力」を高める効用があるということだ。自己認識力（＝セルフアウェアネス）には、内的自己認識と外的自己認識力の二つがあるといわれる。内的とは、自身の価値観や譲れぬ信念やモチベーションを喚起するものの自己認識。要は、何のために働くのか、仕事を選ぶ判断の軸は何か、どんな仕事をしている時が楽しいのか、といった自己像である。対して、外的自己認識力とは「他者から見た自己」像を認識する力。この内的自己認識力をキャリア研修は高める。自覚していないかもしれない自身の行動原理を知ることは、今後のキャリアをデザインしていく上では、まずおさえておくべき大事な前提だ。そのうえで、組織内の役割として求められることを検討し、強み弱みを踏まえて、将来のキャリア開発計画を描くのが、研修の後半で行うことだ。この計画は、ほかならぬ自分起点の計画であることに大きな意義がある。反面、その自分起点であることに起因する限界もある。研修内の検討を経て「キャリア目標達成のためにどのように行動するか」の意思と覚悟は宣言されているが、その方法の実効性が検討されていないからである。自身のキャリアゴールを目指す行動は、日々の職場内の行動の積み重ねである。当面の役割を果たし、目指す仕事へ向かうためには、成果発揮へむけ的確に行動し、また上司や周囲の人たちをうまく巻き込まなければならない。そのために必要なのはリアルな行動課題をもつことだ。「自分は」どのように行動すればよいか。その答えを出すには、内的自己認識力に加えて、外的自己認識力の向上が必須である。外的自己認識つまり、自分が人にどう見えるかの認識＝自己客観視能力である。それが高ければ、人との関係のなかでの自分の行動のクセ＝行動課題が分かり、自分がどうふるまえばよいかを方法論化できるのだ。その意味の実効性を高めたキャリア研修2.0のためには、まずは、自分が人にどう見えているかを知らなければならないが、さてどうするか。 360度診断（＝周囲の上司、同僚、部下に対するアンケート集計分析）がもっとも有効である。診断結果には、鏡のように自身の行動傾向が写し出される。しかしキャリア研修としては、やや手間とコストがかかるというネックがある。いちばん簡単なのは、受講者が自分で周りの人に聞くことである。自分起点の360度インタビューや簡易アンケートをとることで、「自分の知らない自分」を知るステップを検討作業に組み込めばいい。聞き方さえ、きちんと設計すれば、自身の行動を客観的に振り返る材料としては充分使える。自己認識力、とくに外的自己認識力は、マネージャーにいちばん求められる能力といわれる。リーダーとして人を動かすには、自己客観視つまり他者の目に映る自分が見えていなければならないからだ。マネジメントの役割でなくても、この事情は変わらない。ほかならぬ「自分のキャリア」の実現のためだからこそ、周りの人々への働きかけやチームとしての成果発揮にむけて、「自分にとっての行動課題」を自覚しなければならないのだ。

執筆者：

吉岡　宏敏

2020.01.20

その他

チームとしての経営力

　経営人材育成の取り組みが増えている。　ともすれば、役員＝従業員のアガリ、であって、明確な役員登用基準や育成施策がない場合も少なくなかったが、それではVUCA時代の経営として心もとない。ときに痛い目にあった登用の失敗を避け、今後の経営をリードしうる経営人材を計画的に作り出していくには、役員要件をはっきりさせ、そのあるなしを客観的に見極めることが不可欠だと、多くの企業で痛感されている状況がその背景にある。　その方法としては、「今までではなく今後」の自社の役員に求められるスキルや経験が、何かを検討し要件として定義し、アセスメントセンター方式や360度診断、適性診断等複数の測定手法と経歴管理（≒タレントマネジメント）をもちいて、直近の役員登用だけでなく、中長期的な役員輩出の仕組み（＝リーダーシップ・パイプライン）をつくるというのが常套的である。ここで大事なことは、定めた役員要件をすべて満たすことが登用の条件ではないということだ。異なる強みを持った人材が集まる経営チームであることこそが、強い経営力なのである。　経営情報の開示がすすむ海外では、経営陣のスキルマップが自社のウェブサイトで公開されている。つまり、役員ひとりひとりの強みの違いが一覧できるようになっているのだ。日本ではまだその例は少ないが、何社かは、それぞれに特徴のある役員スキルマップが掲載されている。共通するのは、ファイナンスやマーケティングといった経営リテラシー領域別の強みだけではなく、能力や資質の項目でもマーキングがされていることだ。　例えば、ある企業では、リテラシーとしての得意分野に加えて、マネジメントスキル、資質・姿勢、さらには行動特性といったカテゴリーでマッピングされている。資質面の項目は、「忍耐性・持久力」、「柔軟性・適応力」、「活動性・指導力」など5項目、興味深いのは行動特性の項目で、「インスピレーション」、「シンキング」、「フィーリング」、「プラティカル」の4項目。これら項目で、社長以下全経営陣のスキルマップがつくられているのだ。ここには、自社はどのような経営チームであるべきかという思想と実態が、要件項目とバランスの両面から示されている。　「チームとしての経営力」をゴールとするリーダーシップ・パイプラインでは、各階層の昇格に際して「総合点」以上に、個別の「強み」の把握がポイントになる。「弱み」の克服は重要ではあるが、強みをより強くする育成こそが求められる。弱みをなくし個人としてバランスの取れた経営人材候補よりも、むしろ突出した強みや明確な思考や行動の特性を有する人材をはっきりと把握し、どう育成するかが問われることになる。　最終的にチームとしてのバランスさえ取れていればよく、個々がとんがった強みをもつ異質人材の集まりは、イノベーションが生まれる創発の場たりうる条件でもあるからだ。VUCA環境下で求められる状況適応力の高い組織とは、多様性を内部に持たねばならないともいわれる。「チームとしての経営力」とは、防衛的ではないもっとも攻撃的なダイバーシティマネジメント施策として、最初に実践すべきことともいえるかもしれない。

執筆者：

吉岡　宏敏

2019.09.30

その他

なぜ間違えるのか

　世のなかには、ミスの多い人とそうではない人がいる。以前の複数の職場で、なぜか、「大きなケアレスミス」を頻発する人が一定数いることに気づいた。たいていは、見た瞬間にわかるようなあり得ないミス。たとえば、クライアントの社名、ご担当者名、案件名や見積金額、エクセルの集計値といった類で、不注意による単純なミスながら、そのインパクトは大きい。一気にクライアントの信頼を損なう結果になる。　この人たちは、都度指摘されているから自覚しているはずなのになぜかミスを繰りかえす。その原因をいろいろ考えてみると、そこには２つのタイプがあるように思う。一つは、社名や人名や案件名といった名称の間違い。これは、思い込みによる。なんらかのきっかけで（つまり理由があって）名前を間違えて認識し、それが是正されないまま、文書やメールが書かれてしまう。　ポイントは、その後何度もその誤記を自分で目にしながら気づかないことだ。認識論的に言えば、一度できたパラダイム（＝認識の枠組み）が堅固でなかなか揺るがない。そういえば、この人たちの仕事ぶりを振り返ると、ものごとを自分の理解できる枠組みでとらえるために、しばしば、見当違いの解釈になったりする傾向があるようにも思う。つまりこのタイプは、なにかキャップをはめるようにしか認識できない、思考の硬直性が原因なのではないか。　もう一つのタイプは、金額や集計値の間違い。こちらは、その数字を積み上げられた結果としてのみ見ていて、「意味」を見ていないことが原因である。なぜなら、金額や集計値の間違いは、その意味からしてあり得ないことが一目瞭然だからだ。金額が一桁違えば気づくし、例えば経費データだったら異常値はすぐわかる。　指向性でいえば、目的指向でなくオブジェクト指向。そういえばこの人たちの仕事ぶりを振り返ると、積み上げや要素分解の思考スタイルであって、ときに「何のために」を見失う傾向があるようにも思う。木をみて森をみない。つまりこのタイプは、概念化力の欠如が原因なのではないか。　もしこの仮説が正しいとすれば、こうした子供じみたミスは、人材育成的には結構大きな問題である。「彼は、ケアレスミスさえなくなれば何の問題もないんだけど」とは言えない。ミスはご愛敬どころか、思考力そのものに課題があるかもしれないからだ。　ちなみに、一つ目のタイプは、加齢によって頻発することを身をもって体感しており、思い込みのプロセスもその頑なさもしっかりと自己分析されていることを付記しておきたい。しかもここには、老眼による誤認までも添加されているのだから困ったものだ。　いまのところ、2つ目のタイプは我が身に出現はしていない。概念化力は加齢によっても低下しないのである、、、と思いたい。

執筆者：

吉岡　宏敏

2019.11.25

その他

タイトリングの技術

　このコラムには、読んでいただいた方々がボタンを押すことで評点がつく。我々はその結果をみて日々一喜一憂しているのだが、痛感するのは、内容もさることながら題名による評点の高低だ。タイトルがよくなければ、そもそも読まれないし（＝総得点が低い）、評価も悪い（＝読者一人当たり評点が低い）。良いこと書いたなーと自画自賛していても、点が悪いときは、えてしてタイトルがつまらなかったりする（＝内容がダメだとは思いたくない）。　よいタイトルとはどのようなものか。コラムというものの性格からすれば、キャッチー、つまり凡庸でなく読み手の目を惹く、ということがある。そのポイントは、「当たり前」ではない表現。例えば、「MBOの課題」ではなくて「間違いだらけのMBO」（14/10/14掲載）「なくせない残業」ではなくて「麻薬的残業の正体」（10/4/9掲載）「絶対評価と相対評価」ではなくて「絶対評価は絶対か」（16/5/19掲載）といったタイトリング。いづれも、常識的な見解とはすこし違ったり、挑戦的（＝なんらかの問題提起）な気配があり、見た人に、「ん？」と思わせる効果がある。　しかしこういったテクニックよりも、重要なポイントは、タイトルがそのままメッセージになっていることだ。言いたいことが、一言で表現されている。例えば、「直間比率を気にするな」（14/1/30掲載）「時代遅れの二次評価」（15/1/20掲載）「従業員満足はいらない」（17/3/7掲載）「管理という誤訳」（15/8/18掲載）といったタイトリング。内容を読まなくても、何を言いたいのかがイメージできる。つまり、タイトルは、何かを語っていなければならないのだ。これは、コラムに限らず、あらゆる文書におけるタイトルの要件である。　社内の告知文書でも、よく「○○〇について」とかがタイトリングされることがある。これは何も語っていない。本文を読んでいって初めて何が言いたいのかがわかる。読み手に取って極めて非効率だし、読むモチベーションもあがらない。結論を一言でいうのは難しくても、せめて、論点ぐらいは匂わせたい。例えば、「残業時間の削減施策について」ではなくて「残業時間の基準と運用ルールの策定」「生産性向上施策について」ではなくて「メール文面簡素化に始まるコミュニケーション効率化施策」「女性活躍推進施策について」ではなくて「女性管理職比率〇％へむけた行動計画」といったタイトリング。社内施策なのであればなおのこと、何をしようとしているのかが一目瞭然でなければならない。読まなくても、見出しを目にしただけで経営のメッセージが伝わることが第一に重要だからである。　しかしこの事情は、書籍となると少し異なる。仕事で必要な知識や考え方を知るための本であれば、まったく同様な観点でタイトリングされるべきだろうが、刺激的な思想を味わう愉しみや気づき喚起の悦びを旨とする「快楽読書」には、魅力的な気配をまとうタイトルが必要になる。つまりは、レトリックのワザや細心かつ戦略的なコトバ選びである。　例えば、個人的にはここ数年でもっともインパクトのあった本のタイトルがこれだ。本屋で手に取り躊躇なくレジにむかったのだった。「世界のなかにありながら、世界に属さない」

執筆者：

吉岡　宏敏

2020.07.13

人材開発

「わからない」を許さないオンライン研修

　集合型研修は姿を消し、各企業の社内研修は、オンライン研修一色となりつつある。まずは「密を避ける」という社会的要請に合わせられ、かつWEB会議アプリケーションをうまく使えば、集合研修の効果を「集合するコスト」なしに得られるという、いわば対症療法としての一斉実施といえるだろう。　ともすると、集合研修の代替可能性とコスト効果だけが喧伝されるきらいがあるが、オンライン研修ならではの効用は、実はかなりある。そこを意識した設計と運用を行えば、従来型集合研修の多くはもはや戻る気が起こらない旧型研修にみえてしまうほどだ。　オンライン研修の最大の効用は、座学ではなくトレーニングとして手を動かし、参加者一人一人が理解しスキルアップする――つまり、「反復学習」性と「個別指導」性がいかようにも組み込めるということだ。　集合型研修ではときに、「その場ではわかった気になるが、仕事に戻るとわすれてしまう」といった身もふたもない反応や、「なにより他部門の人と話せたのがよかった」と研修目的とはズレた満足度の高さになったりもすることがある。　そうした行事的研修を排し、実効性の高い研修にするためには、①事前の課題把握（調査や測定による受講生の行動課題の特定）を行い、②その課題解決につながる実践的な研修（絞り込んだスキル教育とリアルな職場課題の演習）を組み、③事後の行動実践を踏まえた効果測定、という「事前・事後まで含んだ設計」にするというのが、常套手段だ。つまり、真の課題にミートした研修を行いその実践状況を追っかける。　それでも肝心の研修自体は、集合させ一日で終わらせるという制約上、どうしたって、なるべく多くの人の理解度向上/スキル向上はできても、全員がそれぞれにレベルアップするところまでは追求できない。ところが、オンライン研修では、受講生の理解度を都度把握しながら、レクチャー内容を調整し、個々の演習のアウトプットを踏まえてできるようになるまで反復訓練をすることができる。要は、きめ細かな理解状況適応と個別指導により全員のスキル向上を結果しうる可能性があるのだ。　研修は、A.レクチャーパート（＝インプット）とB.演習パート（＝アウトプット）とC.演習の解説・指導パート（＝フィードバック）の３つで構成される。A.レクチャーパートをとってみても、集合研修でも単に講師が話すだけではなく質疑をうけつつインタラクティブに進めるのが講師ワザだが、オンラインでやるとすれば、多彩な双方向性と個別性を仕込める。　たとえば、講師が15分ほど話したら、全員に理解度や個別課題に関する問い（＝アンケート）を出し、全員の回答をすぐにグラフ化して提示したり、題材となる回答を紹介して論じたりする。理解度の低い人たちをグルーピングし、のちのB.演習パートで、そのグループには固有のレクチャーや演習を課して分からせるといった運用をしたりする。　レクチャー中でも、チャット機能で常時質問や不明点を受け付け、講師が必要と判断したら、説明を加えたりする。受講生の表情がはっきり見えるので、首をかしげていたり集中してない顔つきに気づけば、講師から指名して質問したりするから、皆真剣にならざるを得ない。手を変え品を変え、理解度を確認されるから、「よくわからなかったけど、、」、とか「なんか違うと思うけどまぁいいや」と研修を終えることは許されないのだ。　加えてより重要なのは、反復学習の全面展開だ。上記のA→B→Cを小さなサイクルで繰り返したり、都度スキルレベル別にわけたグループごとのサイクルを回わすなどでしつこく習熟を図る。移動して集まる負荷がないだけに、1日研修ではなく、3時間程度の研修を２～３回に分けてやるなど、短時間研修×複数回の連続研修を様々に組むのがよい。　連続研修として組んだら、各研修後に事後課題を課し、そのフィードバックを（とくに課題ある受講者には）個別にWEB面談で行い、意欲喚起とスキル向上を直接支援するとなお効果的だ。こうした反復学習は、とくに、新任管理職向け評価者研修など、徹底した評価の体感理解トレーニングとしてお勧めしたい。　集合研修と同じコンテンツの流用や従来型の職人講師ではこの意味での研修効果は望めない。反復性と双方向性と個別対応を最大化するには、アンケートシステムの組み込みや柔軟なグルーピング法など綿密に設計されたうえで、「状況適応運営に長けたオンラインコーディネータ」と「全員もれなくわからせることに執着する講師」とのタッグでの運用が必須になるのである。

執筆者：

吉岡　宏敏

2020.08.03

その他

ひきこもりのダメージ

　皆が家にこもる状況は脱したものの、対面・接触をさける生活は終わりそうにない。世界中の感染状況をみると、いつまた外出自粛の号令がかかるかもしれない危機のなかにあり、かつてのような人と人のリアルなコミュニケーションが普通だった時はもう戻ってこないように見える。　多くの人がひきこもることで出来るもっとも大きな問題は、社会性や共同性、つまり、関係のなかでヒトは生きているというプリミティブなコトワリが、対面できない「非接触」のなかでどう変容するか、だろう。　人は他者との関係のなかで、自分自身の存在理由を確認する。関係のなかで、機微や情や愉楽を交換し生きることの彩りを感得する。すでに我々は、ネットワークインフラのおかげで直に会わなくても用が足りる利便性を享受しているがそのうえでなお、不要不急のふるまいとして、あえて顔を合わせ、直に話すことをしてきた。ネットの利便性を補完するものとして、そうした人間同士の交流、熱量や体温を感じるコミュニケーションを必要としてきたのも、そうしたコトワリの現れだった。　　こうした対面接触なしの対人関係がもたらす、いわば情緒的なアイデンティティクライシスは、もしかすると社会の死を意味するくらいのインパクトがあることかもしれないが、組織での協働という点でいえば、もっと具体的なコミュニケーション上の問題がある。それは、コミュニケーションの生成機能に対する、実態的ダメージだ。　ＷＥＢ会議をはじめとするコミュニケーション手法の拡大・進化によって、言葉だけではなく表情、態度、文字、絵などの「記号」のやり取りは、代替できるだろう。しかしコミュニケーションは、何かすでにある情報を伝えるだけではなく、コミュニケーションのなかで新しい情報（＝アイディアや新しい発想）が生成されるという機能ももつ。　自動車の製造現場でうまれた「カイゼン」は、部門を超え職位の違いを超えて人が集まり、現場現物によるコミュニケーションによりわいわいがやがやと問題解決をはかる手法としてその有効性がよく知られる。「真の問題は現場に存在する」ことを前提に、徹底して現場でモノを見て率直に意見を出し合い、例えばモノを動かしてみるといった解決策をその場で試すといった集団での活動が、新しい発想の生成を相乗し、改善のみならず改革につながる。　ここで喚起されるコミュニケーションの創発性、組織論でいう「場の創造性」は、個々の異質性の交換/相互作用を要件とする。異質性は、「記号」のやりとりだけでなく、あつく語る人々の熱気、共感して肩を叩きあい、笑い、また反発して憤るといった感情の交換でもより一層際立ち、グループダイナミクスを促進する。　こうしたダイナミズムが「集まらない、対面しない」から失われるのだ。それは、イノベーションを迫られる企業組織にとって実態的なダメージであると同時に、働く人々にとっての醍醐味、モチベーションエンジンもまた損なうことだろう。対面することなく「カイゼン」すらも媒介できるコミュニケーションプラットフォームもまた技術進化によって登場するかもしれないが、それでも、集団でなにか新しいものを生み出す際の想念のうねりや坩堝が、あるいは生み出し得たときの一体感が、そこに生まれるかどうかは、期待できない。それは、アタマで理解し共有するというよりも、もっとアマルガムな、身体性の一体感だからである。　

執筆者：

吉岡　宏敏