吉岡　宏敏｜3 ｜執筆者｜㈱トランストラクチャ

2017.12.25

立川談志さん

　まだ元気だったころの立川談志さんをよく上野で見かけた。　もう閉店してしまったけれども、上野広小路にあった深夜まで営業している小さな蕎麦屋「さら科」で、夜、呑みつつ蕎麦を手繰っていると、バンダナ巻いた談志師匠が、「オヤジ、生きてるか!?」と入ってきた。客の邪魔にならないよう、厨房よりの小上りにちょこんと腰かけると、親しげに店主と話してる、そのテンポのよさ。高座の噺を聞いているようだった。　いつもは不愛想な店主も嬉しそうで、なにやら写真集を取り出しては、その贔屓にしてるカメラマンのことを話し始めた。ちらと「戦争がはじまる」というタイトルが見える。反骨のカメラマン、福島菊次郎さんの新刊だった。「へえ、そうかい、てえしたもんだな」と合いの手いれながら、愉しげなやり取りがひとしきり続いたと思ったら、唐突に、「じゃあ、またな！」と蕎麦を食べることもなく、出て行った。　恰好よかった。あったかくて、そして小気味よかった。この一瞬、ここに身を置いていた巡り合わせに感謝した。いま思えば、亡くなったあとに夥しい本や追悼番組で語られた家元立川談志の素顔そのものだったし、晩年、噺が語られる時になくてはならないとよく言っていた「江戸の風」が、たしかにそこを吹き抜けたのだった。　なにより、様（さま）になっていたのである。様になるとは、外見や立ち居振る舞いの格好がついていることだ。それは、外側をいくらまねてもなかなかできなくて、経験や取り組みの蓄積だけが可能にする。新入社員のスーツ姿が様になるには、社会人職業人としての物事への取り組み方がわかってきてからだろうし、プロフェッショナルとしての様の裏側には、社会人であれ、芸人であれ、情熱をこめてストイックに打ち込んできた歴史があるはずだ。きっとそこには、技術だったり、製品だったり、ユーザーだったり、対象への深い想い入れや愛情があり、それがその人なりのプレゼンスとして立ち昇るのだろう。　当時、黒門町（文楽）や稲荷町（彦六）の名人たちはもういなかったが、上野界隈には、男振りよい談志が出没していたのだった。縁あってこの地に越してきてよかった、と思ったものである。よく通ったことで有名なのは鰻の「伊豆榮」だが、談志さんにはやはり蕎麦屋が似合う。「池之端藪」や「連玉庵」、少し足を延ばせば、「並木藪」と風情ある蕎麦屋は多いけれども、そんな老舗ではなくて、偏屈親父がやってる小さな「さら科」にいる談志こそが素晴らしい画だった。　最晩年、掠れて出ない声を張り上げて、嬉々として好きで好きでたまらない主人公＝佐平次を演じた「居残り」で見せる笑顔が、そこに輝いていたからだ。

執筆者：

吉岡　宏敏

2018.04.23

その他

人材育成ミニマリズム

多くのマネージャーの方々は、プレイングマネージャーだ。自組織の目標達成のために、先頭たって邁進し全力を挙げて成果を上げようと日々腐心している。結果、ついつい部下を育てることは後手に回って、「わが社の管理職は、人の育成ができていない」などと社長が不満を漏らし、急遽、社長命令で管理職対象の部下育成スキル研修が組まれたりする。こうした研修に臨むマネージャーの方々は、部下育成の重要性はもちろんわかっている。人を使って成果を出すのが管理職の役割だなどと講師に言われるまでもなく、そうしたいと思っている。ただ目の前で目標達成が危ういときには、自分が動かなければならないのだ。じゃあ、目標達成できなくても育成を優先しろというのかね、と胸の内でうそぶきつつ、研修会場で身体はいつしか斜めになっていくのだった。彼らを前向きにするにはどうするか。なにより、教科書的な部下育成論など扱わないことがこの手の研修のポイントである。教えるのは、部下育成ではなく、部下活用。いかに部下たちに、自身の仕事を切り出して渡し、自分がラクになるか。その具体的、実践的、明日からできる方法論である。プレイヤーとして少しでも楽になって初めて、マネジメントに着手できるし、なにより自分にとってメリットがあるスキルを学べる。一方で、部下活用とは、部下育成の原点である。仕事を渡すとことの延長線上には権限移譲があり、部下にとっては難易度の高い自分の仕事をやらせることは、部下のスキル向上機会の第一歩だ。部下を活用して自分がラクになることは、イコール短期的部下育成に他ならないのである。問題は長期的な部下育成である。部下活用＝短期的部下育成を日々続けているだけでは、なりゆきの育成である。長期的に人を育てるには、ゴールセッティングを必要とする。部下のAさんを何年後にどのレベルに仕上げるか。育成目標と育成計画が、個別に描かれていなければならない。そのためには、個々人のキャリアの将来を意識しなければならないし、強味弱みや志向性にも気を配らなければならない。繁忙極めるプレイングマネージャーにとって、このハードルこそが高い。部下全員ではなく、ひとりだけの育成ならできるのではないか。手っ取り早いのは、特定部下の育成を強制するしくみにしてしまうことである。つまり、後継者育成。現場起点のサクセッションマネジメントのしくみをもって、自身の後継者候補１～２名に限っての計画的育成をせざるを得なくするということである。たとえば、多国籍企業でよくやられているような、年次で自身の後継者のサクセッションプランを提出させる方式。後継者候補を、所定のアセスメント項目で評定のうえ選び、短期的・中期的に、どんな仕事をさせどう育てていくかを計画化する。それを年次で更新させていくのだ。部下全員ではなく、特定の１～２名ついてだけでいいから、任務として後継者育成＝中期的な部下育成せよ、という限定である。その効用は、単に次のリーダー育成の実践だけではない。特定候補者とはいえ、選び見極め育成を計画化するためには、個々人の能力や志向性、ロイヤリティなど留意し、何をどうできるようにしなければならないかを検討する。その目配りやアサインの配慮こそがマネージャーの部下育成スキルであって、それが強制的に鍛えられるということに意味がある。おのずとそのスキルや育成意識は他の部下たちにもむく。繁忙なマネジャーたちだからこそ、すぐできる最小限のことからだけ始める。一点突破全面展開の企てを持って。

執筆者：

吉岡　宏敏

2018.05.15

その他

無駄の効用

　働き方改革という波がずいぶんと早いスピードですべての日本企業に寄せてきている。その施策の照準は、ともすればダイバーシティやワークライフバランスに目が行きがちではあるが、要は生産性向上である。　働き方を変えることで生産性を上げ、生み出された時間を、プレイングマネジャーでままならなかったマネジメント業務などの本来業務や、付加価値創出につながるかもしれないアンダーザテーブル研究などに使う。あるいは、個々人が自己啓発や視野拡大の活動に時間を使う。結果、不確実な時代を乗り切れるよう業務品質と人材品質を高めていくということである。　その方法はさほど複雑なものではなく、無駄をなくすための組織や業務の仕組みを変えることと、人々の協業に伴うコミュニケーションの無駄を徹底排除することの２つを検討すればいい。その各社各様の取り組みはさまざまに目にするが、気になるのは、前提されている、生み出された時間の「有意義な」使い方である。その時間を、「無為に」使うことも大事なことなのではないか。　あえて、なにもしないで無為に過ごす時間に使う。個々人があるとき、業務から離れ、あるいは頭の中の思考検討から離れ、今目の前の環境を遠景化して、縁側でお茶を飲むようにぼーっと過ごす。生産性高く密度高く仕事をするなかでの優雅なゆとりは、エアポケットのように心に作用し、もしかすると「ユーリカ！」と叫ぶようなアイディアが生まれるかもしれない。　さらには、生み出された時間を「意味のないコミュニケーション」に使うのもいい。コミュニケーションとは、何らかの目的をもって、人に働きかける、あるいは何かを伝えるということだ。それが自然に円滑にはじめられるきっかけには、意味のない働きかけ＝ゼロサイクルが有効だといわれる。例えば、道で近所に人とすれちがうとき、「いい天気ですね？」とか「お出かけですか？」という挨拶。人と人の相互の働きかけをサイクルをかけるというが、そのゼロベース、単に認知し合ったというだけの合図だ。　それは、問いのようでありながら意味も目的もない、ただのコトバのやり取りだ。そこに意味を意識すると、家を出た作家の稲垣足穂さんが「お出かけですか？」といわれて、「よしゃいいんでしょ！」と憤然と家に戻ってしまったというエピソードになってしまう。意味がないことを了解し合ってのゼロサイクルは、交渉や依頼に至る前のコミュニケーションの土壌づくりともいえるだろう。　さしずめ仕事と何の関係もない世間話の時間。縁側（デスクの端？）や井戸端（給湯室？）での無駄話に、生み出された時間を使うのである。無駄にも効用があるから、生産性向上のための無駄取りでそれらの完全排除はすべきでない、と言っているのではない。組織内の、業務上のコミュニケーションの無駄を徹底排除したうえで、改めて生み出された時間をこうした「無為」にも使うこともよいのではないか、と言っている。「なんとなく」ではなく、「自覚的に」である。　無為に使ってもいい時間をうみだすための働き方改革。獲得されたそのゆとりがきっと、付加価値創出や変化対応できる組織づくりにも効くはずである。

執筆者：

吉岡　宏敏

2018.06.11

その他

見本で気づく

　『わが子に教える作文教室』という本を読んだ。作者は、清水義範さん。小林信彦、筒井康隆に連なる、注目すべきパロディストと評される小説家だが、この本はいたって真面目に、小学生の作文を個別添削する教室での体験にもとづく“目から鱗”の作文指導術が書かれている。　そのなかで、作文が飛躍的にうまくなるきっかけを発見したエピソードがある。それは、同じ教室の生徒が書いたよくできた作文を見せ、読んで聞かせることだった。それを見た多くの子供たちの作文が、その後各段に良くなったというのだ。なるほど、個別添削という先生と本人の間のやり取りでは分からない、「こんな風に書いていいのか！」、「なんて面白い書き方なんだ！」と思える文章を目の当たりにできる。その気づきが何よりも作文力向上に効くのである。　他者の見本を見て、自分の問題に気づく。このことは、組織人事の世界でも通用する。『わが子に教える作文教室』のこのくだりを読んで、すぐに頭に浮かぶのは人事評価である。一次評価者の評価表を二次評価者がチェックし変更するという閉じた関係では、評価スキルは向上しない。自分のつけた評点が妥当かどうかを判断する材料は、上司である二次評価者の指摘だけであって、しかも上司はむしろ相対評価的視点でのチェックにとどまっていたりするから、自身の評価スキルの問題には気づけない。作文の例のように、他の一次評価者たちの評価表を見ることによって、自分の評点の付け方が客観視でき、評価のしかたが向上する。人がどう評点を付けているかを知り、自身の問題点やクセに気づき、妥当な評価を共有できるからだ。だから、「評価者会議」（＝部下の評価表を公開して行う一次評価者同士の相互検証の場）が、管理職者の評価スキルを上げていくもっとも有効な手法になるのだ。　リーダーシップ開発においても、ロールモデルが大事だといわれる。この人こそ目指すリーダーと思える現実のリーダーを目の当たりすれば、ひるがえって自身とのギャップに気づく。これから自分はなにができるようにならねばいけないかがわかる。このことは、とくに経営人材育成のシンプルな原理である。社長の方々と会える機会があれば、「いかなる経験が、あなたが社長になるうえで有効だったか」と必ず聞くことにしている。各人各様の、極めて味わい深い見解が語られるけれども、共通する答えの一つは、「優れた社長の側で仕事ができた経験」だった。目の前で社長がどう判断し、どう行動するかを知ること以上の学習機会はない。子供でも大人でも見本例の効用はきわめて大きいのだ。『わが子に教える作文教室』では冒頭、そもそも子供が作文を書く気になるためのポイントが書かれている。子供がはじめて、しかもしかたなく書いた作文のデキはひどい。字が汚い、言ってることが分からない、接続詞がおかしい、「楽しかったです」とばかりあるけど何があったのか書かれていない、とかとか問題だらけだが、それを指摘してはいけない。まず、ほめる。「題名がいい」とか「この表現がいい」とか「その場の雰囲気が伝わってくる」とか、どこか見つけてほめる。それによって、書いた子をいい気分にすることが作文指導のもっとも大事な第一歩だという。ただ、なんでもほめればよいわけではない。その子が自分でもよく書けたかな思っているところを正しく読み取ってほめなければならない。そのためには、親が真剣にしっかり読むことが大前提になる。ここもまた、人材育成で言われる「ほめて伸ばす」に通じるところだ。

執筆者：

吉岡　宏敏

2018.06.18

その他

諸刃の書物

人は、　本を読まねば　サルである。こんな出版社の広告コピーを見たことがある。本に書いてあることなんか役に立たない、仕事で大事なことは実践の中で学んでいくものなのだ、とうそぶくビジネスピープルは少なくないが、そんなことはない。本を読むことは、ビジネス以前に、人が人であるために必要な行為だとの挑発的メッセージだった。優秀なビジネス“ピープル”であるためには、とにかくまず本を読め。そんなしつらえの研修事例をご紹介したい。経営幹部育成の１年間にわたる連続研修なのだが、ひたすら読書を強制する。２か月に一度、経営に関する名著を読ませる。それも、よくある解説本や要約、抄訳ではなく、原著の翻訳、ハードカバー厚さ５センチという重量級本ばかり。書籍を読むのが事前課題。その理解度確認テストを行い個別成績把握、集合して関連テーマのケーススタディ、終われば実務につなぐ事後課題を提出して１クール。マネジメントや戦略、ファイナンスなど６領域＝６クール６冊の本を読むというシンプルな形式だ。全員幹部候補者だから、繁忙である。その中で読みにくい専門書を読まねばならない苦行に悲鳴をあげながらも、やりきった。もちろん、人による明暗、メリハリでるけれども、終われば、実践に役立つとの声が大半だった。単に知識をうるのではなく、自分なりの、自分の仕事やその将来を踏まえての、「解釈」ができたからだ。著名な著者のマネジメント論や戦略論、リーダーシップ論を真正面から読み込み、事例をもって考え、自身の仕事に引き付ける。そのことによって、自分の業務や役割や自分なりの今まで我流でやってきた方法の「意味」がわかる。知識を得るだけの「子供の学習」ではない、きっちりとした「大人の学習」ということである。大事なのは、知識獲得ではなく書物を相手どった格闘を通じて自分の考えを整理し深め意味付けることだ。逆に言えば、知識習得にはあまり意味がない。バベルの図書館主たる盲目の作家ホルヘ・ルイス・ボルヘスは、多くの道具がひとの身体の一部を拡張延長するものーー望遠鏡や顕微鏡は眼の拡大であり、電話は声の、鋤や剣は腕の延長されたものーーしかし書物は、記憶と想像力が拡大延長されたものだといった。記憶＝知識だとすれば、想像力の拡大も含めてこそ、読書の効用なのである。イマジネーションが拡大されるから、解釈ができ意味付けができる。だから、知識だけを獲得すべく本を読むのだったら、それは書物の価値の一部に過ぎず、むしろ余計な知識は邪魔になるかもしれない。中世ヨーロッパのある神学者は、こんなことを言っている。無知の人の手に書物をゆだねるのは、子供に剣を持たせるのと同じく危険なことである。

執筆者：

吉岡　宏敏

2018.01.22

その他

Natural Born Manager

　360度診断（多面診断）の結果を上級管理職の方々に個別にフィードバックする機会が増えてきた。多面診断といえば、主要には中間管理職のマネジメント行動の把握を狙いとして行われてきた施策だったが、それを上級管理職や役員クラスにまで実施範囲を広げるのが近年の傾向。通常はセッション形式でフィードバックを行い、結果の解釈や前向きな行動改善をディスカッションしながら検討していただくのだが、さすがに役員や本部長の方々となると、なかなか自身の結果をお互いに開示し合って、というのも抵抗があるので個別面談の要請になるということである。　よく知られるように、360度診断の結果を本人に伝える際には、個人レポートをいきなり本人に手渡す（あるいはデータ送付する）ことは避けたほうがいい。定期実施で慣れているならともかく、とくに初めて実施する場合は厳禁である。「劇薬」なだけに、人によっては自身の結果を見るや否や、怒り爆発あるいは自信喪失、ときに丸めて屑籠（＝無視）といった惨状となることがあるからだ。地位の高い人ほどそのリスクを避けたいので、個別に、しっかりと意味を伝えつつフィードバックするに越したことはない。　そうした、場合によってはスリリングな面談をさせていただいて気づいたのは、早いスピードで役員レベルまで昇格する方々に共通する思考・行動特性、つまり、デキるマネジャーの特徴だった。なるほど、だから同じ管理職のなかでも破格の速さで昇格しているのだな、と腑に落ちるような違いである。　周囲評価の高さが際立っているのはもちろんだが、その結果に対する見解が見事なのである。高い点の項目や、やや低い点の項目は、自身が意図して行動した結果だと詳しく具体的に説明ができる。なぜ、そういうアウトプットになったのかがわかっていて、さらには「やったことが間違ってはいなかった」、「ちゃんと部下たちに意図が伝わっていた」とレポートを見て胸をなでおろしたり、「やはりまだ足りなかったな」とすなおに反省したりする。　自己客観視ができているし、なにより自身の行動に方針と意思が明示的にある。つまり明確に語ることができる。例えば、新たに支社長として赴任してきたら、課題を把握し業績向上の方策を立て、タスクと人をマネジメントする行動方針をたて、自覚的反芻的に実行している。そこにぶれがないから、360度診断はストレートにその達成レベルを映し出すものであって、大きな自他ギャップになるような意外性がないということなのだ。　タスクマネジメントに優れるのはもちろん、特に感じるのは、人を動かすコツが身についていることだ。部下たちがどう感じるか、どう考えるかを分かって行動している。だから、360度診断結果が完全に想定の範囲内なのだ。　カーネギ―の「人を動かす」を地でいってるようなのだが、聞くと、読んでいないという。鍵となる経験を知りたくて、では、いつから、どんな経験から、そうしたマネジメントをするようになったのか、を聞くと、「うーん、いつからといわれても、、、」といった答えが返ってくる。はじめて管理職になったときからとくに変わっていないというし、教えられたわけでもないらしい。「何か特別のことをやっているわけではないし、、、」とこちらの感嘆ぶりが不思議だと言わんばかりの反応。　企業人の「育成」に携わるものとして忸怩たる思いではあるが、この人たちは、「生まれついてのマネジャー」としか見えないのであった。

執筆者：

吉岡　宏敏

2018.03.05

人材開発

学習する社会

　先日、家に来た水道屋さんがレバー式の水道の蛇口を見て言った。「これは、変えたほうがいいですね、古いし、第一、危険ですから」。古い、は分かるが、危険とはなんだ？　聞いてみたら、我が家のレバーは、下に押すと水が出るからダメなのだ、という。「これは、阪神淡路大震災以前の仕様です。震災以降はすべての製品が仕様変更し、レバーを上げると水がでるようになってますから」。　なるほど。災害時に物が落ちてきて、水道の蛇口をあけてしまうから、下方開放のレバーでは、水びたしになってしまう。さらに、湯沸器が点いていれば、点火し、火事を引き起こすかもしれない、ということだ。調べてみたら、この一斉仕様変更は震災だけの理由ではないようだが、震災経験が影響していることは確からしい。震災というとてつもない事態を契機に、産業社会は学習し、地道な改善を行っていると知らされた。おそらくそこには、各器具メーカーの技術者たちの自発的で迅速な対応があったのだろう。　阪神淡路大震災はまた、ボランティア活動というものが自然発生的に一気に広がり、そうした活動が市民権を得た契機でもあった。1995年1月17日の震災発生以降、多くの人が、「居てもたってもいられない」思いに駆られ、できることを探し、考え、行動した。会社に勤めている人たちも、休暇をとったり、週末をつかったりして、それぞれの活動を行った。　当時私がいた会社でもこんなことがあった。震災直後、家でテレビのニュースを見ていたら、同僚の一人が被災地の真ん中でパソコン通信につないだPCを見ながら、周りの人たちと叫ぶように話している絵が映った。もう現地入りして、活動している。ううむ、さすがに素早い、と思って会社に行くと、今度は別の同僚がケンカ腰で電話をかけている。　何のツテもない某大手コンピュータ会社にいきなり電話をして、パソコン100台が必要なので、無償で供出せよ、と談判しているのだった。彼も現地でボランティア活動をしていて、そこで使いたいので、「企業として当然のことだ、100台直ちに送れ。もちろん、一切の経費負担で」とほとんど脅迫的に迫っていた。そしてその会社は、100台の供出をのんだ。ううむ、決断したそのコンピュータ会社もさることながら、さすが、わが社の同僚であるな、と感じ入ったものである。　と、こんなようなことが、たくさんの会社のなかで起こっていた。当時、ある経済団体から委託され、たくさんの会員企業の会社員たち向けの情報誌（いわば、“日本株式会社の社内報”）を出していたので、その読者たちにアンケートをとったところ、さまざまな会社員たちが、それぞれに自分たちで、あるいは自社を巻き込んで行った行動報告や、これからやると決めている計画が大量に寄せられ、その大きなうねりを知った。　こうした会社員のたくさんの行動を経て、その後、多くの会社で「ボランティア休暇」が制度化された。また、一方では、ともすればやみくもであったり迷惑だったりもするボランティア活動が批判的反省的に議論され、ボランティアのあるべき行動のルールが定まっていき、ボランティア活動というものに一定のカタチができたのだった。　ゆえにこの年はボランティア元年とも呼ばれる。震災という不測の大惨事を契機に、産業社会の枠を超えて市民社会としての学習がされたといってよいだろう。　震災の2年前に出版された岩波新書「ボランティア」で、著者の金子郁容さんは、ボランティア活動が市場や経済とはべつのもう一つの情報ネットワーク社会を誕生させるのでは、と書いた。ボランタリーな意思に発する活動だからこそ、非市場的な新しい相互関係がそこに生まれるという仮説もまた、震災後の「何か役立ちたい」というたくさんの意志の自然発生的な噴出とその活動の試行錯誤により、一気に検証されたのだった。　学習する社会は、いつだって、こうしたひとりひとりのWILL（＝何とかしたいという強い意志）の表明に始まるのに違いない。そしてきっと、「学習」という行為もまた。

執筆者：

吉岡　宏敏

2017.07.10

人材開発

惨劇のプレゼン

　社会に出てからやってきた仕事は、分野は異なるものの、いずれも顧客に企画提案して受注を獲得するというタイプだった。ゆえに、数えきれないほどのプレゼンテーションの場に身を置いてきた。何回かは、会心の成功を収めたことはあるものの、その何倍もの失敗があり、なかでも惨憺たる状況として今も忘れられないいくつかの事件がある。　まずは、あまりにもばかばかしいミスである社名の間違い。社長以下役員が揃うプレゼンの場で、配られた分厚い提案書の表紙を見たとたんに社長が席を立ち役員を引き連れ、なにも言わずに部屋を出ていったのだった。一瞬呆然としつつ、瞬時に悟り顔面蒼白の企画担当者。その後の顧客側担当者を含む提案チームがどのような惨劇となったかはいうまでもない。　あるビール会社の社長に向けたプレゼンでは、プレゼンターがきわめつけの失言をした。出たばかりの、同社肝いりの新製品を「～～～といったキワモノを出されて、、、」と口にすると、間髪をいれず社長は席をけって仁王立ちになると「失敬な！　出ていけ」と怒鳴ったのだった。当然その商談はなくなったが、直後に社長室に駆けつけ責任者として謝罪すると社長は、ふだんと変わらぬ調子で「立場上ああせざるを得ないだろ」とにやりと笑った。ああこの社長と仕事がしたい、と必死の思いで次の提案機会をなんとか得て、翌年は契約を得ることができたという後日談も忘れ難い。　とても現実とは思えない出来事もあった。成功者として名高い創業社長の二代目、代替わりしたばかりのまだ30歳代の若社長に向けての提案だった。プレゼンターが実直かつ口下手な男であったことも災いし、冗長な説明を聞かされている社長は、つまらなそうにぺらぺらと手元の提案書を先のほうまでめくっている。その光景にさらに焦り、説明自体がしどろもどろになっていく中で、なぜか社長は、提案書のステープルを外し、バラし始めたのだった。　と、そのバラされた提案書の一枚を熱心に折り始める。プレゼンターの悲壮な声がむなしく響く。しばらくして出来上がった紙飛行機を、社長はまったく無表情のままで、我々に向かって静かに投じたのである。かくて、ゆらりゆらりとプレゼン会場を蛇行して飛ぶ紙飛行機の光景は、当時の同僚たちの間でいまも語り継がれるシュールな伝説となった。　といった様々な惨劇がプレゼンテーションという儀式には生まれる。しかし、いちばんつらいのは、こうした、分かりやすい外形的なダメージではない。最大級の惨状は、内容的に切り捨てられることである。ともすればわかりにくくてその場にいる人たち全員は気づかないこともあるが、当人同士では勝負がついている。つまり、提案者が負けている。　例えばこんなことがあった。企画提案というものは、一言でいえば、ニーズやゴールを実現するソリューションの妥当性と差別性を主張するものだが、そのポイントの一つは、前提となるニーズやゴールの設定。そこは「仮説」であるが、その仮説をどう組むかが勝負どころになる。的確な仮説とそのためのソリューションが合理的に整合し、かつ魅力的であることが勝てる提案の条件ということだ。　プレゼン後7人の評定者からそれぞれに質問があり、大過なく進んでいたなかで、それまで興味なさげにしていた責任者と思しき人物は、ただ一点、仮説そのものの妥当性に疑義を表明したのだった。ときに、ソリューションの魅力や差別性を強調したいがために、ニーズやゴールのレベルを少しだけ高く仮説することがある。この提案もそうで、そこだけを彼は突いてきたのだった。　じーっとこちらを見つめ、馬鹿にした嗤いを口元に浮かべた彼は「仮説が違えば、あとは瓦解しちゃうよねぇ」と言った。

執筆者：

吉岡　宏敏

2016.12.06

人材開発

次期役員育成の方法

　役員の選抜方法の見直しや役員の育成のしかたが人事施策として多くの会社で議論されるようになったのは、つい最近、この3～4年くらいのことではないか。それまで役員育成というテーマは、人事部門の担当外であって、制度化されない経営マター、人事管理上のブラックボックスだったからである。　「本当は、まず役員教育から始めないといけないのだけどね、、、」といった言葉は、それができないもどかしさをにじませた人事担当の方々から、しばしば聞かされたものである。役員昇格基準も明確でなく、経営陣の衆目の一致する「役員にふさわしい」人材が上級管理職の中から任命されるのがふつうであり、ともすれば、管理職としての「あがり」処遇の気配がある場合もあった。　結果、「職能の頂点」としての力量はあるが、「経営者」としてはものたりない、営業や技術といった職種一筋で役員になった経営陣では経営会議が成立しない、つまり経営リテラシーが足りない。とくに、経営環境変化の中で、戦略の立案と実行こそが経営リーダーの役割であるのに、その任が果たせない。こうした反省と危機感が、近年の役員育成施策見直しトレンドの背景にある。　役員の見極めと育成といえば、候補者を見極める手法をどうするか、必要な経営リテラシーや経営力をどう育成するか、を方法論化することだが、最も重要なのは、その前提＝自社のあるべき役員の要件とはなにか、を可視化することである。　そもそも役員要件は明確ではない。人事制度で規定する人材定義には役員は含まれないし、別に役員の人材基準が言語化されていることも少ないから、そこを明確化しなければ、見極めのための基準も、育成施策により埋めるべきギャップを図る基準もありえない。要件として定めていなくても、事業特性や企業風土、経営方針を踏まえて、どの会社にもきっと経営陣の暗黙知として共有された基準があるはずで、それを言語化すればいい。　具体的には社長以下経営陣の方々から、インタビューやセッションを通じて、「あるべき役員の要件」をスキルや行動や経験や姿勢等々の視点で仮設し抽出し整理し、新たに設計することである。その際にいちばん大事なことは、その要件は、「現状視点」ではなく「未来視点」であることだ。今後10年間の経営をリードするリーダーの要件は、いままでの要件とは異なるはずだからである。　ちょうど5年前、ある会社で要請された役員育成施策は、そうしたリアルな事情がきわめてはっきりしていた。その会社は、ある業界で長年トップの座であったが、数年前に2位に転落し現在にいたる。その状況を脱しなければならない状況下の役員育成。つまり、業界１位を維持し続ける経営と、１位の座を奪還する経営では、そのリーダーの要件は異なるから、それに合わせて役員の選抜育成施策を一新せねばならないということだった。　問われているのは「今まで」ではなく、「これからの」要件である。次期役員の選定は、過去の成功体験やいま確信している自身の見解から「あいつは、次の役員の器だ」と自信をもって語る現状の役員たちの判断だけに任せるわけにはいかないのである。

執筆者：

吉岡　宏敏

2016.11.01

その他

センスが大事

　いくつかの会社で取締役をしてきたが、あるとき不思議な体験をした。財務責任者から、明らかに計算間違いがあったとしか思えない経営数字が上がってきたのである。仕上がりの数字の並びを見れば、「これはおかしい」とすぐにわかるのに、見逃されている。指摘して、算出プロセスをチェックさせ、間違いを訂正させたのだったが、いったいどうしてそのようなことが起こるのか、信じられなかった。　同様なことは、経理担当がまとめた各種の数字についても何度か経験した。複数の会社で、である。みな会計の専門家である。専門教育を受け、経験も豊富で、十分な知識を持っているはずなのに、計算間違いに気付かない。一所懸命、手順に沿った正確な計算に腐心し、よし、ちゃんと算出できた、と満足し、出来上がったアウトプットは見ていないのか。いやそんなことはない、結果検証をしないはずはない。だとすれば、なぜか。　彼らは、財務会計や管理会計に関する計数知識はあるけれども、計数センスがないのである。計数センスとは、目的達成や判断のために、数字で確認し数字で考える感覚、その感度をいう。たくさんの指標を正確に算出する知識は必要だが、何のために、何の数字があるのかという意味こそが大事であり、その理解を「感覚」として持てるかどうかが計数センスの有無だろう。それがないから、冒頭のようなばかげたミスが起こるのではないか。おそらく、項目別に手順を検証するにとどまり、「全体に対する個別項目の意味」の観点が失念されているだろう。　計算や指標の意味が分かっているから、実際の目的に即して、必要な指標を特定し、またときには、新たな指標を設定することができる。経営や組織マネジメントに必要なスキルは、こうした計数センスである。経営幹部候補や管理職にはもちろん、中堅社員の段階でもベーススキルとして会計知識、計数知識、計数管理スキルが必要とよくいわれる。結果、そうした研修も多く実施されているが、計数センスの醸成ができなければ、役に立たない断片的知識獲得にすぎない。　計数センス向上教育のポイントは、会計手法の本質の理解と経営リアリティの喚起である。　経営分析の基本原理は、差異分析と比率分析である。つまり、考えなければいけないのは、「何と何の差なのか」、「何と何の比なのか」ということである。差は、量や幅や増減を意味し、比は、比較（＝対比）や全体と部分の関係（＝比率）や変化の度合いを意味する。たとえば、利益は「差」によって求められる。たとえば、成長率は「対比」であり、労働分配率は「比率」である。　その基本理解を出発点に、たくさんある指標の定義式を覚えることではなく、何と何を対比するか、何を分母とし何を分子とするか、の感覚を身に着けることこそが大事なのだ。そのうえで経営分析するにあたっては、差をもってみるのか、比をもってみるのかを判断する。この判断の違いは、変化を何をもって認識するか、の違いであり、だから、「何をどうみようとするか」はある状況における経営の意思による。それが経営のリアリティである。　たとえば、あなたが独立してラーメン屋を開業したとしたら、どんな指標を見て経営判断するか。そんなシミュレーションをやってみるといい。客の男女比、年齢別割合、時間帯別来店者数、リピート率、品目別利益率、回転率、原材料費推移、、、、等々、限りなくありうる指標のどれを使うか、に正解はない。そのラーメン屋の環境、事業方針、経営方針によって変わってくる。めざすビジョンをどのように実現しようとするかという店主の意思が、計数センスの前提になるのだ。　つまり、計数センスとは経営センスに直結する。経営センスを形成する不可欠な要素である。そういえば、冒頭の財務責任者に驚かされたもう一つの事件は、予算策定の時におこった。来期の予算をつくるとなると、彼はまず、前期の数字を項目別にみて、個別のその増減を予測し、積み上げたのだった。予算策定の前提には戦略や方針があり、そのストーリーに基づいてしか、予算は作りえないはずなのに、である。

執筆者：

吉岡　宏敏

2016.08.30

その他

泥酔するサブマリン

　まず、生ビールを注いだジョッキが目の前に置かれる。レモンスライスを一枚とコーヒーについてくるミルクピッチャーを用意。ミルクピッチャーにテキーラを注いで、レモンスライスの上に置く。それをそのまま、そぉっと生ビールの表面に浮かべ、静かに手を放すと、ゆっくりとゆれながら、レモンに乗ったテキーラ入りピッチャーがジョッキの中を沈んでいくーー。　「サブマリンっていうんだけど、まあ呑ってよ」と隣でささやく声。代官山ハリウッドランチマーケットならびの洒落た飲み屋の片隅で、初めて口にする飲み物をすすりながら、聖林公司社長・ゲン垂水さんのインタビューは、始まったのだった。70年代から80年代にかけて、既存商業資本とは無縁に、輸入古着や雑貨を売る新しい店舗業態が渋谷、原宿を中心とした路地裏につぎつぎ生まれた。ハリウッドランチマーケットをつくったゲン垂水さんは、そうした路地裏の企業家を代表するひとりだった。　当時、渋谷から原宿へ向かう道には、長谷川義太郎さんが文化屋雑貨店を開き、同種の、既成概念をこえた店舗ビジネスがぞくぞくと街に生まれた。パリコレに代表されるファッションシーンが作り出す流行だけではない、ファッション文化震源地が街に多発したのだった。その担い手も享受者も、街の若者ということが新しい路地裏のビジネスであり、そこがまた街の活力を高めるという時代だった。街が呼吸し、そこから流行が生まれる。その契機となったのが、渋谷パルコの誕生だったのだと思う。1973年の渋谷パルコオープン以前、渋谷公園通りは、一本裏の通りにはラブホテルが立ち並ぶ、駅から離れたさびしい一角だった。渋谷パルコはそこを極彩色の風景に変え、渋谷を変貌させた。よく知られるように、パルコは初のファッションビル業態である。パルコという「場」を用意し、テナントを集め、情報を発信し、人々を呼び込むというビジネスモデルは、パルコ専務だった増田通二さんが初めて作ったものだった。その魅力的な才人ぶりは、以前、このコラムに書いた。オルガナイザーだった増田さんの構想は、いまでいえば、プラットフォームビジネスであり、しかもその範囲は店舗空間を超えて地域にまで及んでいた。その鍵になるのは、鮮烈なメッセージや斬新な情報の発信と考えた増田さんは、刺激的な広告や雑誌発行やアートの消費を、つぎつぎと仕掛け続けたのだった。そこにおける増田さんのクリエティビティの秀逸さもさることながら、その貢献は、渋谷パルコを契機とする当時の文化シーンがさまざまに揺籃し、当時なかった新しい街のビジネスが多く生まれたことである。それが面白くて、「路地裏の企業家たち」へのインタビューをしていたころのことを、渋谷パルコが8月に閉店したと聞いて感慨深く思い出す。ハリウッドランチマーケットの垂水さんのインタビューでは、サブマリンを飲みすぎて、沈没した。たしか、アメリカ放浪から帰ってきた垂水さんが、縁あって渋谷パルコのポスターのモデルをやったと聞いた。もしかすると、そこで増田さんの面白い逸話が聞けたのかもしれないが、すべては泥酔のかなたである。渋谷パルコは、2019年にオフィスと商業施設の複合ビルとしてリニューアルするそうだが、よくある再開発は渋谷パルコ「文化」とはきっと別物だろう。だから、その終焉を悼んで、その当時の輝きを偲んで、30数年ぶりのサブマリンを痛飲したい。

執筆者：

吉岡　宏敏

2016.09.27

その他

人事のコピーワーク

　人事用語は味気ない。味気ないだけではなく、意味が矮小化される言葉ではないかとつねづね思う。一人一人意思や思いをもった人と人が組織をなしている中での統制機能＝人事というものの本来持つべき消息があまりにもないのだ。　たとえば、管理職、一般職といった職群名称からは、リーダーシップといった大事な機能が匂ってこない。配置、異動、要員計画という言葉は、その機能を端的に示しているけれども、そこには、「モノ的なヒト」のイメージがある。もっと、モチベーションや意欲、成長の愉しみや協働のよろこびを喚起するような名称＝コピーワークがあってもよいではないか。　といったことを思うようになったのは、人事にまつわる英語表現に触れてからだ。グローバルで事業展開をしている米国本社の組織人事コンサルティングファームにいたときに、サービス領域を整理する枠組みがあった。その会社は、多くのコンサルファームを買収しつづけていたので、サービスアイテムが多種多様に増え続けていて、いつもいろいろな整理の仕方に挑戦しては、また、すぐに別の整理に変えたりしていた。　そのなかである時期2年間くらい使われていて、秀逸だと思った整理フレームが、Human Capital Lifecycle と名付けられた4フェイズだった。それは、 (1) Attract＆Assess (2) Develop (3) Engage&Align (4) Transition とラべリングされていた。　要は、人々を選び、育て、配置し、代謝する一連の流れを言っているのだが、その表現がすばらしい。採用でも昇格審査でも、評価し選ぶには、本人に対する意味づけをもってまずは惹きつけることを前提にするといった気配のある「Attract＆Assess」。また、「Develop」というシンプルな英語には、他動詞と自動詞があるから、そこには、育成と成長の両義性がそもそも漂っている。　特に唸らされるのは、パフォーマンスマネジメントのフェイズを「Engage&Align」と表現する感覚だ。意味することは、人々を適正に配置し、ビジョンや方針を提示し、モチベーションを高め、成果を出させることだが、そこで経営がやるべきことの本質をこの一言で言いきっている。最後の「Transition」は、広くキャリア・チェンジを示し、その一つとして、社外のキャリアへの転換＝退職し転職する、を含んでいることも、確かに、“人材のライフサイクル”だと納得する。　人事に関する限りは、そもそも英語表現のほうがイメージ豊かなのかもしれない。昇進よりも、Promotion、後継者育成よりも、Leadership pipelineとかLeadership cascade、と言ったほうが、そのニュアンスは実態的でヒトを扱う（＝人事）の風情があるのではないか。　だからといって、人事用語を英語にしようと提案したいのではない。そんなことを言うと、いやいやそんなカタカナ用語は、受け入れがたい、という声が聞こえてくる。ちなみに今でも、「研修でカタカナ用語は、できるだけ使わないでほしい」、「経営に対するプレゼンでは英語表現はNG」といったご要請は少なくないのだ。　日本語をもって、意味豊かな人事用語をコピーライティングしてみたらよいのである。日本語とは、あるいは日本人の感覚は本来繊細である。たとえば、英語では「To be」の一種類の言葉でも、日本語は、モノに対しては、「ある」、生き物に対しては「いる」と、截然と使い分けるように。

執筆者：

吉岡　宏敏