©️ Transtructure Co.,Ltd.All Rights Reserved.

MENU

©️ Transtructure Co.,Ltd.All Rights Reserved.

コラム

column

ライタープロフィール

吉岡 宏敏
吉岡 宏敏(よしおか ひろとし)

東京教育大学理学部応用物理学科卒業。ベンチャー企業経営、ウィルソンラーニング・ワールドワイド株式会社コーポレイト・コミュニケーション事業部長等を経験後、株式会社ライトマネジメントジャパンに入社。人材フローマネジメントとキャリアマネジメントの観点から、日本企業の組織人材開発施策の企画・実行支援に数多く携わる。ライトマネジメントジャパン代表取締役社長を経て、現職。

泥酔するサブマリン | その他

泥酔するサブマリン

 まず、生ビールを注いだジョッキが目の前に置かれる。レモンスライスを一枚とコーヒーについてくるミルクピッチャーを用意。ミルクピッチャーにテキーラを注いで、レモンスライスの上に置く。それをそのまま、そぉっと生ビールの表面に浮かべ、静かに手を放すと、ゆっくりとゆれながら、レモンに乗ったテキーラ入りピッチャーがジョッキの中を沈んでいくーー。  「サブマリンっていうんだけど、まあ呑ってよ」と隣でささやく声。代官山ハリウッドランチマーケットならびの洒落た飲み屋の片隅で、初めて口にする飲み物をすすりながら、聖林公司社長・ゲン垂水さんのインタビューは、始まったのだった。70年代から80年代にかけて、既存商業資本とは無縁に、輸入古着や雑貨を売る新しい店舗業態が渋谷、原宿を中心とした路地裏につぎつぎ生まれた。ハリウッドランチマーケットをつくったゲン垂水さんは、そうした路地裏の企業家を代表するひとりだった。  当時、渋谷から原宿へ向かう道には、長谷川義太郎さんが文化屋雑貨店を開き、同種の、既成概念をこえた店舗ビジネスがぞくぞくと街に生まれた。パリコレに代表されるファッションシーンが作り出す流行だけではない、ファッション文化震源地が街に多発したのだった。その担い手も享受者も、街の若者ということが新しい路地裏のビジネスであり、そこがまた街の活力を高めるという時代だった。 街が呼吸し、そこから流行が生まれる。その契機となったのが、渋谷パルコの誕生だったのだと思う。1973年の渋谷パルコオープン以前、渋谷公園通りは、一本裏の通りにはラブホテルが立ち並ぶ、駅から離れたさびしい一角だった。渋谷パルコはそこを極彩色の風景に変え、渋谷を変貌させた。 よく知られるように、パルコは初のファッションビル業態である。パルコという「場」を用意し、テナントを集め、情報を発信し、人々を呼び込むというビジネスモデルは、パルコ専務だった増田通二さんが初めて作ったものだった。その魅力的な才人ぶりは、以前、このコラムに書いた。 オルガナイザーだった増田さんの構想は、いまでいえば、プラットフォームビジネスであり、しかもその範囲は店舗空間を超えて地域にまで及んでいた。その鍵になるのは、鮮烈なメッセージや斬新な情報の発信と考えた増田さんは、刺激的な広告や雑誌発行やアートの消費を、つぎつぎと仕掛け続けたのだった。 そこにおける増田さんのクリエティビティの秀逸さもさることながら、その貢献は、渋谷パルコを契機とする当時の文化シーンがさまざまに揺籃し、当時なかった新しい街のビジネスが多く生まれたことである。それが面白くて、「路地裏の企業家たち」へのインタビューをしていたころのことを、渋谷パルコが8月に閉店したと聞いて感慨深く思い出す。 ハリウッドランチマーケットの垂水さんのインタビューでは、サブマリンを飲みすぎて、沈没した。たしか、アメリカ放浪から帰ってきた垂水さんが、縁あって渋谷パルコのポスターのモデルをやったと聞いた。もしかすると、そこで増田さんの面白い逸話が聞けたのかもしれないが、すべては泥酔のかなたである。 渋谷パルコは、2019年にオフィスと商業施設の複合ビルとしてリニューアルするそうだが、よくある再開発は渋谷パルコ「文化」とはきっと別物だろう。だから、その終焉を悼んで、その当時の輝きを偲んで、30数年ぶりのサブマリンを痛飲したい。

藤田田さん | その他

藤田田さん

日本マクドナルドの創始者だった藤田田さんと定期的に会っていたことがある。といっても裏方に過ぎなくて、同社の広報誌に掲載するため、各界の識者との対談をコーディネイトしていたからだ。誰と会っても、臆することなく語る藤田さんの商売哲学は、独自の視点と商売の論理に裏打ちされたゆるぎないインパクトがあった。なにより、その強烈な主張にたいていのゲストがたじろいでしまう様は、見ていて痛快だった。 ある新進気鋭の学者は、アカデミックな観点からの消費論を展開すべく意気込んで対談に臨んだけれども、藤田さんの堅固な商売感覚に対してまさに蟷螂の斧。用意してきた論点や主張は、「それって、いくら儲かります?」という切り替えしに沈んだ。終了後、帰りのエレベータの中で肩をおとし、「何言っても、あれだ。ぜんぜん聞いてくれないんだものなぁ」とぼやいていたものだった。 ある人材派遣会社の社長には、「あんたは鵜匠ですな」と言い放ち、むっとしている相手に一切構わず、とうとうと自説を語ったこともある。ときに、意気投合する相手もいて、そうしたときの盛り上がりは半端ではなかった。当時、社会経済システムをテーマにした話題作を発表していたある小説家とは、日本の植民地支配や共産主義をめぐって、とてもここには書けないような発言を連発しては、「そうそう!」、「まったくそのとおり!」、「世論は、間違っているけど、実は〜〜〜」、「ですよね〜!」と、対談時間は大幅に押したものだった。 まさに天衣無縫の振る舞いで、政治家であれ、企業の社長であれ、高名なジャーナリストであれ、まったく同じように、聞きたいことを聞き、言いたいことを言う。そこには、いつも、一貫した現場の商売論と無邪気なまでの好奇心があった。全店の数字をリアルタイムで把握して、店舗に足を運び、従業員に話しかけるという日々。いつも、ネクタイピンもカフスボタンもマクドナルドマークだし、さまざまなキャンペーンを自ら発想し、指示していた。あるとき、広告の仕上がり見本にあるコピーの「春です、得です」を見た藤田さんは、「得です、ではだめだ。お得です、にしなさい」と広告のコピーさえも、直接変えてしまうのだった。 当時人気の時代劇で“裏の仕事人”役だったある役者には、「毎回結構な謝礼をもらうけど、あれは、どこに貯めているのですか。家族の眼もあるし、あまり使っているように見えないし」と、真剣に、劇中人物への質問をした。返答に窮して、あいまいなことを言うのをさらに追及して困らせていたものだった。こうした無邪気な好奇心は、誰に対しても向けられ、だからこそ、ストレートな物言いや強烈な商売論に辟易としながらも、しだいに藤田さんの筋金いりの商人ぶりが無邪気な好奇心と表裏一体であることが相手にもわかってきて、対談の終わりはいつもよい雰囲気だった。 そして、対談が終わると藤田さんはいつも、お礼としてマクドナルドの店舗で使える無料券の束を手渡すのだった。どのゲストにも例外なく、堂々と。

一言で言え! | その他

一言で言え!

コンセプチャルスキルといえば、ロバート・カッツが提唱した管理職に必要な3つのスキルカテゴリーのひとつで、かつ最重要とされる。日本語では、概念化能力。物事を俯瞰して概念的・抽象的に把握し、本質をとらえる力を意味するというと、なにやら仰々しいが、要は、「要は、〜〜〜〜である」と一言で言える能力ということである。 しかしこれが難しい。一方で、管理職者に必要な能力として、分析能力というものがある。物事を分解して問題を特定し、原因を検討して、その構造を明らかにする。問題解決に際しては、この分析能力も大事だが、それだけだと、ともすれば、分析は見事でありながら、本来の問題解決とは無縁の答えになったりする。 概念化能力の伴わない分析能力の弊害とは、譬えて言えば、問題の事象を分解し、細かく分析をした結果を、もう一度組み立ててみると、あれ、これはもうぜんぜん違う問題じゃないか、といった事態。管理職の方々が、こんなこと指示したっけ? と部下のアウトプットを見て首をひねる時も、得てしてこのようなことが起こっていたりする。つまり、それが目の前の課題であれ、あるいは事業判断の局面であれ、いきなり分析的、要素対応的に対峙してしまい「要は何なんだ」という本質が見えなくなってしまうということである。 顧客や上司に求められ、なんらかの企画提案をするときの失敗の多くは、こうした概念化力の欠如による。その典型例は、相手から「そもそも、欲しい提案と違うけど、何しに来たの?」という気配漂うやるせない失敗の状況。顧客や上司は、課題やニーズをいろいろ言うが、それらは、ほんとうに困っていることなのか、単なる思い付きなのか、レベル感バラバラである。それらの言葉に対して、分析能力だけを発揮したときに悲劇は起こる。 ときに、自分がやりたいこと、実現したいことが、顧客自身や上司自身にわかっていないことさえある。心理カウンセリングの世界には、本人が語る相談目的と「主訴」は異なるという原則がある。同様に、顧客や上司が、自身の真のニーズに気づいていないことだってある。ポイントは、語られる話の全貌や背景となる会社状況を、俯瞰し、本質を仮設すること。顧客の個々の言葉にまどわされず、要は何がしたいのか、何を解決すべきなのか、を把握できさえすれば、少なくとも的外れな企画提案は起こりえない。 では、概念化能力を高めることはできるのか。つねに視点をあげる、WHYをしつこく問う、つねにコミュニケーションのメタレベルを意識する、あるいはコンセプトメイキングのフレームワークを学ぶとか、方法はいろいろあるだろう。一番簡単な方法は、どんな問題も課題もニーズも、常に「一言で言えば、どういうことか」と考え、なにがなんでも、言葉にしてみるということではないか。それを、徹底することで、きっとコンセプトというものが見えてくる。 うだうだ説明する部下にいらだち、「要は何なんだ!? 一言で言え!」とどなる上司は、正しい部下育成を行っているのである。

好き嫌い | その他

好き嫌い

 「自分は~~」と話す若者が好きだ。対して、「自分的には~~」、「私的には~~」と話す人々は大嫌いである。  「私的には~~」の、「的」とはいったいなにか。「私に言わせれば~~」と言われれば、あんた何様? とその上から目線が気に入らないものの、まだそのスタンスはわかる。そこまでのきっぱりさもなく、「自分の感覚や好み、考え方からすると、~~~なんだよね、ま、あくまで私としては、なんですけどぉ~~」といったズルさの透けて見える自己主張に虫酸が走る。  と、個人的な好き嫌いで暴言を吐いている私が、さて、期末の評価時期を迎えたとする。この手の人が部下だったら、きっと悪い評価をつけたくなる。業務上のミスをしたとしても、「自分は~~」と話す部下だったら、そんな悪い評価はつけないかもしれない。だって、私は好ましい姿勢だと思っているから。  こんな風に人々が評価されないために評価制度はある。評価制度は、会社として、とってほしい行動、なってほしい人材像を基準として提示して、それに即してのみ、出来不出来を判断してくれ、というメッセージである。会社としての良し悪しを、会社としての基準でみる。これに対して、好き嫌いによる判断は、上司である自分の中の基準(価値観だったり、人生観だったりの)による判断である。  自分の“中にある”基準は、もちろん、信念をもって持ち続ければいいけれども、部下を評価する基準は、自分の“外にある”共通の基準でなければならない。何を当たり前のことを殊更に言っているのかと思われるだろうが、好き嫌いは知らぬ間に、評価者の眼を曇らせることがある。価値観がまったく異なる人の行動は、理解できない分、バイアスがかかったりする。  管理職の方々は誰しも、評価に臨めば好き嫌いの感情で判断しないようにとして自分を律しているはずではあるが、好き嫌いのベースには価値観、ともすれば人としての善悪判断につながる個々人の軸があったりするから、厄介だ。とくに、評価を通じて部下を成長させようと考える真面目な管理職者なればこそ、自身が良かれと信じる指摘、指導をしてしまう。それが、個人的な価値観の押しつけになったりする。  多かれ少なかれ、評価やその結果としての処遇には、好き嫌いが入り込むのが、人々の関係の束=組織の宿命かもしれないし、家族主義経営的な日本企業の良き文化というものもそこにあったかもしれない。しかし現代の組織は、ダイバーシティである。性別や年齢や国籍といった外形以上に、その内面の価値観や嗜好、大げさに言えば生き方のスタンスすらメンバーごとに多様に異なる。  とすれば、今まで以上に自分の“外にある”基準、会社が定める評価制度、評価基準に即した評価を徹底しなければならない。そのためには、管理職たる者、資格等級定義や職位の役割定義は完全に頭に入っているのは当然として、業績評価にしろ、行動評価にしろ、評価基準を理解し、自部門における具体基準を、言葉にして語り、また、それで指導、評価できなければならない。  徹底して、会社が定めた基準だけに準拠する。部下育成とはこうあるべきとの自身の信念をもつ方々には、なんとも窮屈かもしれない。そこは、手あかにまみれたこの言葉を呟いてみたらどうだろう。「たかが仕事、されど仕事」。  マネジャーの仕事は、人を使って、組織目標を達成することだ。その限りの人材の活用、育成だから、自身の価値観との葛藤などいらない。割り切って、組織の基準に従って評価し、そこへ向け指導すればいい。しかしだからこそ、自身の価値観や経験に束縛されない、また相手の価値観も気にしない、自由で創造的な指導方法も生み出しうるのではないか。  個々人の内面や本質なんかに拘泥することなく、人の集団がパフォーマンスをあげることを純粋に考えること。それが、マネジャーにとってのWord of wisdom、「たかが仕事、されど仕事」なのである。

絶対評価は絶対か? | 人事制度運用支援

絶対評価は絶対か?

その定義は「基準に照らしての評価」にすぎないから、絶対評価といってもそれが“絶対に”正しいわけではない。評価の納得性や育成の観点からいって、相対評価よりも使い勝手がいいということである。   人事評価における絶対評価とは、被評価者同士を比較して序列化する相対評価に対して、あらかじめ設定された個人目標の達成水準や行動評価項目の評価基準をもって個々人を独立的に評価することをいう。 「君はよくやっているが、あいつに比べると劣っているから、C評価」などと言われて納得できるはずもないが、それ以上に、相対評価では育成に使いづらい。 相対評価でつけられた評点は、つねに他者との関係できまるから、なにをどうすれば、高い評点にいたるのか、つまり、自身が成長するのかがわからない。基準との距離を見る絶対評価であれば、たとえば行動評価で「君の等級では、あとこの2つの項目がBになれば、卒業レベルだ。その2項目がCなのは、要件である〜〜〜〜ができていないこと。だから今後業務で意識すべき課題は〜〜〜〜」といった指導ができる。だから、人事制度を設計する場合、その評価制度は絶対評価とするのが主流になっている。 発揮能力や行動や成果を測定する道具としては、絶対評価であるべきなのは当然であるが、その一方で、絶対評価の弊害もある。評価基準自体があいまいであれば、評価の中心化や高ぶれが起こったりする。かといって、基準を具体化詳細化しようとするとキリがないし、逆に精緻に作りこまれた評価基準は、本来その意思や裁量性が発揮されるべきマネジャーに杓子定規な評価行動を強制したりする。 よく目標管理を運用されている会社で問題とされる「目標レベルのばらつき」とは、要は基準自体がおかしいわけだから、絶対評価の納得性もゆらいでしまう。かくて、目標設定をいかに適正に行うかに腐心し、必然的にそこに時間と手間をかけざるを得ない。個々人の目標という基準に即して独立的に評価する以上、そこが根幹になるからだ。 全社横断的に目標レベルを揃えることは難しいし、行動評価基準に誰しもが迷いなく評価できる明快さを持たせることは至難の業である。基準は、評価制度を使うマネジャーたちが運用のなかで明確化し共有していくしかない。一次評価者同士の目標設定会議や評価会議を地道に繰り返し、「基準」を共有していくことが、絶対評価を適正な評価手法として活用していく最良の方策である。 それでもなお、基準に即して評価することは、難しい。もしかすると、人が人を評価するということの限界がそこにはあるのかもしれない。つまり、どちらがいいか人と人を比べればわかるけれども、「基準」との距離なんて個別正確に測定できない。もしそうだとすれば、賢い方法は、まず相対評価をしてから絶対評価をすればいい。実は、多くのマネジャーがアタマのなかでやっていることである。

ほしいものが、ほしいわ | その他

ほしいものが、ほしいわ

 このキャッチコピーを覚えているだろうか。成熟時代のマーケティングを象徴する広告として、80年代末期に書かれたものである。  当時、躍進を遂げていた西武百貨店は「おいしい生活」というコピーをかかげ、百貨店はモノを売るのではなく、生活提案産業だと謳った。たとえば食器は、食事をするための道具であるけれども、さまざま使い方を見せることで購買を促進できる。その使い方を、新しい暮らし方や格好いいライフスタイルとして見せたのが、その時のマーケティングだった。  部屋は狭いし、十分な収入があるわけではなくても、そこには、豊かな“気分”がある。そうした気分を味わうための道具として、さまざまなモノを売る。現実は変えられないけれども、気分は変えられる。だから、新しい暮らし方やモノの使い方の情報を発信し、つぎつぎと新しい気分の消費=関連するモノやコトの消費を煽っていくということである。  気分を喚起するマーケティングは、ニーズにあった商品を揃えるのではなく、ニーズを作り出す。欲望の対象になる商品を生産するのではなく、欲望そのものを生産するということである。「おいしい生活」から数年後、この事情を消費者にむけてストレートに言い放ったセンセーショナルなキャッチコピーが、「ほしいものが、ほしいわ」だったのである。  つぎつぎと「ほしいもの」を作り出す社会は、いまも続いている。情報ネットワークや先端技術は、新しい欲望を生み出す大きな原動力だし、金融工学の進化は、金持ちの欲望を大衆化した。供給者の思惑どおり、いつの間にか日本にもハロウィンが年中行事化しつつあるように、常に虎視眈々と暮らしのなかに新しい消費を喚起するイベントが仕掛けられる。  働く欲求としてよく聞かれる「自己実現」もまた、その獲得をそそのかされた「ほしいもの」ではないか。社会に出る若者が面接で言う「自己実現ができる仕事がしたい」という一言の違和感くらいなら良いが、働くからには、マズローのいう低次の欲求段階を経ていたる最上位の欲求を目指さねばならないという強迫観念が若年層の転職を後押しているかもしれない。働くうえでは「夢」を持たねば、と喧伝される風潮もそれを煽る。  しかし、実現すべき自己などというものがどこにあるかよくわからない。まさに、「ほしいもの(=自己実現)が、ほしいわ」。こうした呪縛にとらわれるのは、働くことを手段だと思い込んでいるからである。手段だから、目的が要る。なんのために働くのか、それは、生活のためだけではなく、集団欲求や社会性欲求のため、ひいては自己実現という素晴らしい目的のため。だから、頑張ってはたたらく価値がある、となる。  もっと気軽に、働きたいから働く、でよいのではないか。働くことが愉しいから働く。万有引力ならぬ情念引力をもって世界を語ろうとした異端の思想家シャルル・フーリエは、快楽労働と言った。つまり、手段としての労働ではなく、目的としての労働である。  そういえば、消費だって、実はそれ自体が愉しい。メーカーや小売業にそそのかされた気分や欲望のためであろうとなかろうと、モノを買うという行為は、愉しい。それが、交換経済ではない貨幣経済がもたらした快楽だった。「ほしいもの」は、消費であれ、労働であれ、それがなされた時点で、すでに獲得されているのである。だれのものでもない、自分だけのものとして。  だから、その労働の自分だけの面白さを感得することこそが、「ほしいもの」なのではないか。企業組織がやるべきことは、なにより、その仕事の意義と意味、とりわけその従事者当人にとっての意味づけを喚起することだ。ビジョンや戦略はつねに一人ひとりの意味づけに資するという観点から、表現され、また語られ、参照されるべく仕組まれなければならないのだ。  あなたがたの「ほしいもの」は、ほら、目の前にあるじゃないか、と。

評語の標語化 | 人事制度設計

評語の標語化

 評価票の無機質さは、なんとかならないものか。なにより学校の通信簿のような「評語」が大人げない。  コメントはいろいろ書かれているものの自身の評価結果が味気ない評語の羅列で示されている。成績としての良し悪しだけはわかるが、業務遂行や行動におけるリアルなレベルは伝わらないし、だからどうする、が見えない。ゆえに、上司コメントや面談による指導が評価という行為には不可欠とならざるをえない。  評語とは、 1. 批評の言葉。評言。 2. 成績の評価を示す言葉。優・良・可の類。 と辞書にあるが、人事の世界ではもっぱら後者の意味でつかわれる。評語=SABCDとか54321などの評点レベルの表現語、である。ついでに言うと、数字評語は、成績レベルとしては直感的だし、平均処理といったわかりやすい集計処理ができるけれども、アルファベットはいただけない、と常々思う。  評語だけではレベルがわからないから、評価制度ではたいていその説明がついている。それもまた味気ない。たとえば、 S / 5 期待を大きく上回る A / 4 期待を上回る B / 3 期待どおり C / 2 期待を下回る D / 1 期待を大きく下回る といった表現で、味気ないだけでなく、そもそも、4と5、2と1の違いである「大きく」とはなにか。あいまいである。なので、評価者研修では、「期待とは、等級に求められる水準であり、5は、上位等級レベル」だとか、「問題があれば、2。支障があれば、1」などと解説する。  解説がいるくらいなら、評語自体をメッセージ化してしまったらどうか。それならば、見てすぐに自分のステータスがわかる。たとえば、こんな具合に。 ■上位等級レベル。昇格準備  ←S / 5 期待を大きく上回る  ■卒業レベル。要上位課題確認 ←A / 4 期待を上回る   ■等級相応。要ストレッチ   ←B / 3 期待どおり ■問題あり。要確認      ←C / 2 期待を下回る ■業務支障。降格危機     ←D / 1 期待を大きく下回る   いわば、評語の標語化である。標語とは、「主義・主張,運動の目的などを簡潔に示した短い語句。モットー。スローガン」であるから、ここであげた即興例なんかより、もっと自在に、もっと独自表現で、自社にとっての評語表現をメッセージ込めて作ればよい。  評語の一つ目の意味は、「批評の言葉。評言」である。当社にとって、5レベルの優れた人をどう評するか、が標語としての評語作成の出発点である。大げさに言えばそこに、会社の理念や組織哲学が表出するはずであり、味わいのある評価票がうまれるのではないか。  何を評価するかの観点は、多種多様だし、その表現もまたいくらでもある。企業固有でかつ琴線にふれるような文学的表現があってもいいとも思う。最近読んだ本のなかに、人を評する言葉としてこうあった。  佇まいの凛冽、志操の高潔、言動の超俗。

フェミニンリーダーシップ | その他

フェミニンリーダーシップ

 ふたたび、ジェンダーについて書く。  ダイバーシティマネジメントを体現する人材活用の一環として、女性管理職比率を目標設定することがある。それについては賛否両論あって、否定派は、一定数の女性管理職登用を目指すがゆえに、本来の登用基準より低い“女性用基準”が生まれることを危惧する。ひいては、女性の尊厳を傷つける施策だとまで言うむきもある。  しかし多少無理はしても、一定比率の女性管理職を人数枠設けて“外形的に”作ることが早道であることは確かだろう。女性の管理職候補者が育ってきてから同じように選考して、などと言っていたら、女性の管理職が増えるのがいつになるかわからない。だからこその強引な目標設定だったのだから。  そこでの主たる懸念は、このように登用した女性管理職が管理職としてパフォーマンスをちゃんとあげられるか、ということだが、その心配はあたらないのではないか。きっと女性たちは、管理職能力を発揮できるはずだからである。  ある時期から、採用担当者の方々からこんな悩みを聞くことが増えてきた。選考過程で、評価の高いほうから採用していくと、女性ばかりになってしまうので、男性を採るために採用基準を下げざるを得ない、と。これはこれで大丈夫か? という気もするが、それは置くとして、優秀で元気な女性が会社に入ってきている時代である。我々も、研修の場で、女性のほうが自由で創造的な発想をする場面を何度も目撃している。  いやいや確かに女性社員は優秀だけれども、管理職としての能力はどうだろうか、と疑問を呈する方もいるだろう。それなら優秀な女性社員の業務遂行ぶりをよく見てほしい。彼女らの特長は、複数の並行作業の優先順位づけと割り切り、判断の速さである。  仕事も家事もこなすために、定時退社や場合によっては時短勤務を必須として、効率的にかつ割り切った判断で仕事をする。よく言われるようにそもそも家事というシャドウワークは、マルチタスクの並行処理であるから、仕事においても、男性社員のようにうだうだ思い悩まずに進めていくクールさがある。  管理職の仕事の大半は、多種多様な案件の意思決定である。優先順位の高いものから、早く、的確に判断する仕事である。そこには冷徹な割り切りもしつつ、やるべきことを粛々とやっていくことが求められる。かつて女性ならではのリーダーシップを分析し話題なった本『フェミニンリーダーシップ』(マリリン・ローデン)を持ち出すまでもなく、こうした管理職業務が女性に向いていないとはとうてい思えない。問題は、女性の管理職能力ではなく「管理職志向のなさ」にあるにすぎないのだ。  アセスメントセンター方式による昇格アセスメントでは「インバスケット」というシミュレーション演習を使う。管理職の立場でたくさんの案件を短時間で処理するという判断ゲームで、純粋に管理職としての意思決定力を診断するものだ。純粋に、という意味は、会社固有の暗黙知や職場の人間関係や業務情報の多寡によらずに、ということである。  従来の、人事考課の結果と部門長推薦と役員面接による登用決定だけでは見落とすかもしれない管理職能力を診るために、アセスメントの活用が増えてきている。同時に、そうした従来型の登用方式が女性の管理職登用を阻害してきたものでもある。アセスメントによって、予断なく純粋に管理職能力を見極めれば、女性管理職の登用にさほどの無理はなくなっていくだろう。  もちろん、管理職に必要なものは、ここで書いてきた意思決定力、つまり管理能力だけではない。リーダーシップと言ったり、人間力と言ったりする人々に影響を与える力がないと人はついてこないし、管理職としての強い役割意識もまた不可欠だ。それらについての女性たちの適性はまだわからない。もし多くの女性が管理職になりたいと思わないのであれば、その姿勢やマインドからして、このあたりはあるいは不得意かもしれない。  しかしそれも心配はないのではないか。管理職とは役割であって、演じるものである。男性よりも演技に長けているのが女性だという通俗的な女性観が正しいとすれば、リーダーとしての役割を、割り切って演じられるはずだから。

無能の大罪 | その他

無能の大罪

 企業内教育は、個々人のパフォーマンスを高めるために不可欠の施策である。OJTやOff-JTにより、早く求められる成果をだせるようになって、生産性に貢献してほしいから、育成する。しかし、そこで高められる能力とは、企業固有スキルであって、大半は汎用的スキルと重なるけれども、大事なのはその会社ならではの必要スキルである。  だから問われるのは、その会社で成果を出せる能力にすぎない。「あいつは能力が低くて困る」という上司のぼやきは、正確に言えば、パフォーマンスが低い、貢献となる行動をとれていない、という意味で、決して、「能力」そのものを深刻に評価しているのではない。たかだか、いまこの会社で求められる行動発揮に問題があるだけである。  企業で評価されるのは、行動とその結果である。評価制度は通常、業績評価と能力評価のふたつで構成される。その能力評価とは、潜在能力ではなく、発揮能力。その会社で階層別に求められる発揮能力=行動を評価するものである。なので、名称自体も能力評価ではなく、行動評価とする評価制度が増えてきている。  問われるのは、能力ではなく行動である。仮に能力が低くても、行動ができていればいいし、行動ができるレベルにないなら訓練をすればいい。訓練をしても行動ができないなら、その仕事は無理だということだけである。それが、能力が足りないからか、やる気がないからか、あるいは別の何かのせいか、その理由はどうあれ、である。  企業の現場において、個々人の能力の多寡は、重要でない。行動と行動発揮を促進する訓練、つまりはマネジメントが問われるのであって、「あいつは能力が低くて困る」などと、上司に言われる筋合いはないのである。行動発揮が十分でなければ、それなりの評価となり、それなりの処遇になるだけであって、あえて能力を発揮せずに、そうした働き方を選んでいる人だっているかもしれない。  その意味で、従業員の能力のあるなしは、問題ではない。しかし、この上司=管理職者だけは、文字通り能力が問われるではないか。問われるどころか、無能なマネジャーは組織にとって有害といっていい。管理職も役割定義されているから、求められる行動ははっきりしている。ただ、明文化された役割行動をとるだけでは、マネジメントはできない。内外の不測の事態に対応した判断ができるには、「能力」が必要なのである。  その最前線での判断が会社に与える事業的影響もさることながら、たとえば、クレームだったり事故だったりに対して、逃げたり、責任転嫁したり、矢面に立たなかったりする上司を目の当たりにした部下たちはどうなるだろうか。当の管理職者に対してのみならず、任用した会社に対しての落胆、失望、諦観。個々人を活用して、組織としての成果を上げていくしくみである会社にとって大罪である。  管理職役割定義に書かれていることの根幹は、要は、意思をもって、いろいろ工夫して、判断してくれ、ということであり、それには、一定の能力を前提する。そこで必要な能力とは、課題発見力だったり、分析判断力だったり、指導力だったり、育成力だったりいくらでも書き連ねられるけれども、もっとも大事なのは、「意思」と「覚悟」である。  これは、経験によって磨かれるだろうけれども、そもそもそれを持ち得るかどうかは能力だろう。だから、昇格のアセスメントでも、意思決定にかかわるスキルとともに、必ず、「達成意欲」や「姿勢」、「自律一貫性」といったさまざまなスキル名称をもって、それらのレベルを測定しようとする。  よくリーダーシップの要件として、人間力といった言葉が語られる。そこには、ともすれば高邁な人徳や器の大きさのイメージがあるが、それほどのものは必要ない。ただ、意思と覚悟を持てる能力だけは、管理職者には不可欠であり、その意味での無能な管理職者を決して作り出してはいけないのである。

無知は哀しい | その他

無知は哀しい

 恥ずかしながら40歳になるまで、ザルそばの薬味のワサビは、直接そばにつける、あるいは口直しにちょっと舐めるものだとは知らなかった。あるとき、池之端藪の小上がりで独り菊正宗ぬる燗をやりながら、隣の初老の客を見るともなく見ていたら、ワサビをちょんちょんと蕎麦につけると、その部分はつけ汁につけずに手繰った蕎麦の下だけ蕎麦猪口に入れてズズッとすすっている。  真似をしてみたら、その旨いことといったら堪らない。ワサビが引き立て役になって蕎麦の味が香り高く際立ち、口腔をうならせる。後で調べてみたら、薬味のワサビは本来そのためのもので、つけ汁に溶いたらまったく意味がない、と知った。なぜ誰も教えてくれなかったのか、とその時、くやしさに身もだえしたものだった。若い時から蕎麦好きで、たいていの老舗蕎麦屋には通っていた、この20年間は、蕎麦の味を十全には味わえていなかったということなのだから。  なんともったいない時を過ごしたことか。無知のせいで、蕎麦喰いの快楽を実に20年間も味わっていなかったとは。大げさに言えば、食という人生の愉しみについて取り返しのつかない損失である。おそらくは、蕎麦喰いとしては、薬味のインパクトを知っている人が味わう蕎麦の60〜70%の堪能レベルだったに違いない。なぜワサビがそこにあるのかをよく考えもせずに、つけ汁に溶いていた自分が実に情けない。  かくのごとく、無知は哀しい。無知はその本人にとって、豊かになるはずの人生を阻害する。たとえば、歴史の知識がある人とない人では、NHK大河ドラマを面白がる度合いが違うだろう。それもささやかだけれども、人生の豊かさの違いである。知らないからわからない面白さや醍醐味は、きっとあらゆる事柄にある。無知ゆえに、そのこと自体にすら気づかないのだ。  逆にいえば、知識は人の人生を豊かにする。よく研いだ包丁で長葱を切ると細胞をつぶすことがないので、くさみのない、格段に旨い刻み葱になる、あるいはボンゴレビアンコの旨さはちょっと煮立て“乳化”させたソースにあるとか、理屈がわかればしみじみと料理が愉しくなる。漢字や言葉の由来を知れば、それだけで人々の知恵の連鎖に触れ世界は深まる。  どんな事柄でも、理由がわかれば、物事はより面白くなる。企業の階層別研修では、よく、WHY思考というものをテーマとする。WHY=なぜ〜〜を問うことで、たとえば、目の前の業務の意味や、ルールの意味を考える。それが仕事の有意義感や面白さにつながり、また、何をなすべきかがわかる。そうしたWHY思考は、仕事の場だけでなく、実は日常のすべて、生活のすべてのことわりに向けて働かせるべき態度として重要なのである。  「なぜ、この仕事をするのか」、「この仕事の意味は何か」を問うことは、イノベーションの源泉といわれる。ひたすらWHYを突き詰めることで本質まで立ち返って初めて、新しい視点やアプローチ、アイディアが生まれるからだ。もちろん、蕎麦のワサビの意味に気づいたからと言って、生活のイノベーションはうまれない。しかし、暮らしの中のささやかな革新の契機にはなるのではないか。  すくなくとも私はそれ以来、「薬味の効用」に目を開かれ、ステーキを焼くときも、辛子、ワサビ、柚子胡椒、大根おろし、ディル、クミン、ガラムマサラ、梅肉、練唐辛子、晒し玉ねぎ、海苔佃煮、、等々を合わせてみるという、小さなイノベーションに挑戦し続けているのだった。

教え方を教える | 人材開発

教え方を教える

 「共育」という言葉に最初に出会ったのは、2006年「資生堂『共育』宣言」だった。資生堂としては、従業員の成長と会社の成長の重なりという企業が人を育てることの原点を改めて確認するメッセージであったが、それよりも、教育を共育と表現したときに見えてくるシンプルな気づきが、新鮮だった。  なるほど、教え教えられることで、人々は共に育つのだ。教えることによって、教える側も成長するという事情がストレートに喚起される言葉だったからである。  近年、学習手段による学習効果の違いを説明する論として良く聞かれる「ラーニング・ピラミッド」では、もっとも効果が低い方法が「講義を聞く」、次いで「読む」、「視聴する」、「実演してもらう」、「議論する」、「練習する」という順で、学習の定着効果は向上し、もっとも効果的な学習方法は、「教える」とされる。  そんな“理論”を知らなくても、教えるためには、自身の知識を整理し、分かりやすい教える順番を考えなければならないから、結局自分の勉強になることは、誰しも経験のあることだろう。どの会社でも、若手社員がOJTトレーナーや先輩指導員、メンターとして、新入社員を指導するのは、教える彼ら自身の教育も狙いとしている。ただ、この共育事情がたいていは若手社員まででとどまっているのは残念である。  上位階層の従業員が下位階層の後輩を教育するために、「教え方を教える」といったコンセプトの階層別研修があってもよいのではないか。たとえば、仕事は一人前でできるようになった5年目くらいの後輩が目の前の業務に埋没するあまり、疲弊したり、疑問を感じたり、漠然と将来に悩んでいるようなときに、どう指導し、動機付けるか。人が、仕事に前向きに対峙できるための要件の、最大のものは「有意義感」である。だからたとえば、その仕事にどんな意味があるのか、を教えられるようにする。  とすれば、後輩が担っているどんな業務でも、それが、会社全体、事業全体にとってどのような意味があるのか。あるいは、社会に対する自社の価値提供として何を担っているのか。また、自身のキャリアの将来にとって今この仕事をやりぬくことの意味は何か、等々をきちんと教えられるようにするという研修である。そのためには、全社視点や社会視点、あるいはキャリア視点で自社事業と業務を再整理する作業を研修ですることになるから、そのこと自体の本人にとっての教育効果は明らかだろう。  “自分の次の課長の”育成法を教える課長研修は何回か実施させていただいているし、シニア人材が自身の持つ知識や技術を伝承できるようにする研修があっていい。そうした「教え方を教える」研修の一番のポイントは、教えるスキルのインプットではない。そのことももちろん不可欠だが、大事なことは、「自分は“何を”教えるか」、「自分は何を“教えたい”のか」を考えさせることである。ともすれば、言葉になっていない自分固有の方法やスキルを顕在化させることであり、自分の意思や想いを、他者に伝えるべき価値があるかどうか評価することである。  教えることの学習効果とは、経験から学んだことを評価し体系化することである。それが組織の活きたナレッジであり、共育というコンセプトは、昨今喧伝される組織学習やナレッジカンパニーの原点なのである。

新世代が正しい | その他

新世代が正しい

 ここ数年の若手社員に対する評価として、まじめでそつなく振る舞う人が多くて扱いやすいけれども、本音がなかなか見えない、といった声を聞くことがある。いわく「期待されていることをやればいいという態度が、実にさめている感じで、何考えているかわからなくてね」と。  しかしそもそも、働く場で本音を出すことが必要なのだろうか。こういった指摘の前提には、同じ会社で働くかぎりは、本音をぶつけ合いたいという旧世代の“常識”がある。家族主義経営を標榜しないまでも、どこか、職場の仲間同士は、腹を割った人間的な付き合いも含んだ協働関係でありたいと願っている。それは、快適な環境という面もあるだろうが、一方で「本当の自分」を出さねばならないことがストレスになり、メンタル失調に結果するかもしれない。  役割等級という言葉があるように、企業組織とは、個々人が必要な役割を果たすことが求められる場である。だから、職能給でなく職務給、つまり職務(=役割)に報酬が払われる。人事考課で問われるのは、役割を果たせたかどうか、であって、全人格評価ではまったくない。管理職であれ、中堅社員であれ、また新入社員であれ、役割を果たす。要は、きちんと役を演じることを通じて、結果をだせばいい。本音(めいたもの)を出す、出さないもまた、役の演じ方のひとつにすぎないのではないか。その意味で、優秀な管理職者は、優秀な役者ということもできる。  それでは殺伐とするではないか、という指摘は当たらない。同じ組織目標達成に向けて、真剣に役割を果そうする態度が相互信頼をもたらすはずだし、そこに共感や凝集性が生まれる。そこでさらに、本音の表出など必要ないし、その効用があるとも思えない。もし、本音をぶつけ合うことでパフォーマンスがあがることがあるとすれば、それは、そもそもの役割や目標の設定がおかしかったということである。  かつて企業は、船のメタファーで語られた。であれば、社員同士、一蓮托生で突き進むわけだから、まるごとの人間関係の要請も分かる。しかし、今、企業のメタファーはあきらかに船ではない。多様な人々が交通し、かなり多くの時間を共有し、そのビジョンやミッションにもとづく役割を演じる「場」といったイメージだろう。だからこそ、凝集性の要となる、会社のビジョン、ミッション、バリューがきわめて重要であり、だからこそ近年多くの企業が、自社の存在理由を改めて問い、こうした自社のコンセプトの明確化と発信に腐心しているのである。  ときに、新入社員たちが本音を言えないのは、会社の一兵卒としての緊張からだと、本音を言いあえる場を用意することもあるが、そもそも彼らはそんなことを望んではいないだろう。また、きっとそこでは、そつなく、“期待される本音”を話すに違いない。よく言われるように、傷つくのを恐れ、人間関係全般で、役を演じるようなふるまいが新世代の特性なのかもしれないが、そのことは、まだ古い企業観にとらわれている旧世代よりは、いまの企業組織での働き方の適性が高いともいえる。  「最近の若い者は〜〜」として語られる世代間ギャップの多くは、新世代の方が正しい。なぜなら、新しい世代は、未来人の先行モデルだからである。