コラム｜東京都の組織・人事コンサルティングは㈱トランストラクチャ

2017.10.02

これでだめなら・・・

これは実際の会社の例であるこの会社は、従業員3,000名規模で北は札幌から南は福岡まで複数の拠点がある会社だ。当時、人事評価を刷新するということで、MBO（Management By Objectives）を取り入れたが、その運用に悩んでいた。MBOの導入時には、この制度は働く社員一人一人に力を存分に発揮してもらうための仕組みであり、単純に評価で賃金格差をつけるための仕組ではないと、何度も社員説明会を開いて、何とか理解を得たように見えた。実際の運用に入ったところ、期初の目標設定のレベルがひどかった。目標に具体性はなく、何となくやっつけで思いついた目標が並び、それを上司も黙認するようなケースが多かった。その上、MBOシートの提出期限すら守られない。組合には、この人事評価の仕組みは個人別にノルマを課せられる“やらされ感”満載のもので、シラけてしまうという意見も届いた。やはり制度の浸透には時間がかかるのだろうと、まずは期初の目標設定について研修を行った。これは一般社員だけでなく、管理職も入れて拠点別に何度も実施して、レベルの向上を図った。それでも一向にレベルの向上が見られなかった。社風的に馴染まないのか、それとも導入のステップを間違えていたのか、組合とも協議を重ね、これでだめならMBOをやめようかとも思ったそうだ。最後に取った施策は、全従業員のMBOシートの開示だ。前出の通り、この会社は全国6拠点あり、それを社内イントラでつないでいるので、各拠点ごとにMBOフォルダを作り、そこに個人別のシートをPDFで掲載し、だれでも閲覧できるようにしたのだ。そうすると、今まで何度も研修を実施してもレベル向上しなかった内容が一気に改善した。目標は具体的になり、遅れ気味であった提出期限も守られるようになった。半期が終了し、実績も加わり、それも開示した。シート内に評価者からのコメントを記入する箇所があるが、今までは一次評価者からはせいぜい2.3行だけで、二次評価者からは左に同じなどのコメントしかなかったものが、枠いっぱいにコメントされるようになったのだ。自分以外の3,000人に閲覧されるという緊張感が奏功したと考えてよいだろう。 MBOの目的は、会社からと社員からの両面を持っている。この両面から目標管理の目的をきっちりと認識し、お互いの目的が達成されるように運用されなければならない。会社としては、経営計画や短期目標を達成するために部門や個人が具体的にどの様な目標を立て、何をするのかを決めて、経営計画の達成をする仕組みになっていることを望む。一方、社員としては業績目標やその役割を通じて自分自身が成長していくための仕組みであることが望まれる。業績目標達成のために何をすればよいのか、何を身につければよいのか、自身と向き合うとともに、上司からのアドバイスを受けながら、いかに成長していけるかがポイントになる。様々な会社で話を聞くと、これがうまく機能していない会社が多いように見受けられる。紹介した会社の例は、目標設定時から全社を巻き込んで機能させた、ある意味荒ワザかも知れないが、参考にしてはどうだろうか。以上

執筆者：

小野寺　真人

2017.09.25

その他

CSRの効用

　そういえば、メセナという言葉はとんと聞かなくなった。企業の社会貢献が騒がれた時代、メセナ、メセナと騒がれ、採用面接に臨む学生たちがこぞって「御社のメセナ活動は～～～」といった質問を用意したのは、1990年代のこと。同じく社会貢献という意味では、フィランソロピーという言葉もあったが、メセナはとくに、文化・芸術活動支援を指すの一般的だった。　結局のところ、社会貢献活動としてはパトロネージや文化施設投資、あるいはスポンサードといった企業PR的印象にとどまり、バブル崩壊後の企業リストラクチャリングのなかで、いつしか影が薄くなっていったのだった。そもそも企業は、ステークフォルダーズとの関係のなかに存立するから、その社会性が厳しく問われる。文化支援という社会への利益還元も価値あることだが、それ以前に果たすべき社会的責任があるということを考えれば、メセナ偏重が下火になるのは当然ともいえる。　現在ではまさにその社会的責任が、企業の継続的発展（＝サステナビリティ）の要件として取り沙汰され、CSRという言葉が定着している。地球環境ヘの配慮、遵法の徹底、企業倫理の維持、よき市民たる企業行動等々、があたりまえのように謳われ、宣言され、内部評価基準としても浸透してきた。ただこれらは、「守りのCSR」であり、それがなされたうえで、「攻めのCSR」こそがこれからは必要だとされている。　攻めのCSRとは、「本業を通じてのCSR」を意味する。ふつうに考えれば、社会的責任を果たすための活動（＝守りのCSR）はコストである。フリードマンが批判したようなCSR＝フィランソロピーとみての不要コストではなく、企業の存立と継続のための必要コストではあるが、コストであるかぎり利潤とトレードオフである。だからこそ、CSR投資が業績向上をもたらすか否か、といったあたかも広告費的投資とみるような議論がでてきたりもする。攻めのCSRとは、そうではなくて、企業が利潤をうる事業そのものが、社会に対して貢献しているということだ。　よく例に挙げられる住友化学のマラリア感染予防事業では、現地での雇用創出や教育による地域支援を行っていることもさることながら、その中心となる事業そのものがアフリカの人々の命を守る結果となっている。要は、攻めのCSRとは、事業を通じて、社会をよりよくすること（＝社会革新）に関わる。もともと企業は、社会に対してなんらかの付加価値を提供して対価を得ているわけだから、社会革新につながる付加価値を創出せよ、ということである。　そこまですべての企業活動に要請すべきか、という議論はあるだろう。フリードマンならずとも、対株主の企業価値を追求するだけでも社会構成単位としての企業の役割は十分に果たしているといえるかもしれない。しかし、企業＝人が働く場という観点からは、攻めのCSRへの挑戦は避けて通れないのではないか。　あらゆる業種業態でのAIの急速な実用化やRPA（＝Robotic Process Automation）のインパクトは、労働の質を変える。「作業」は人の手をはなれ、高度な判断や思考や創造という「仕事」が労働者に問われる。それは、労働主体である人の側からすれば、役務としての労働ではなく、労働そのもの意義や意味、労働そのものの面白さのための労働という側面が強調されてくるはずだ。そうでなければ、やっていられないから。　そうしたシビアで創造的な仕事のやりがいの源泉はなにか。このコラムでも何度か書いてきたように、組織の構成員のモチベーションを高め、成果達成を促し、様々なアイディアややり方創出を喚起するものは、目の前の業務の「目的」である。つまり、組織の「目的」である。とすれば、社会をよりよくするために何をなし利潤をうるのか、という自社の事業アイデンティティが、自社の構成員を動機付け業務に邁進させる最大のドライバーとなるはずだからである。

執筆者：

吉岡　宏敏

2017.09.19

その他

景気回復基調の中で

先月発表された、我が国の今年４月～６月期のGDP（一次速報値）は、年率４％の上昇で、１１年ぶりの６四半期連続のプラス成長となった。人事コンサルティングの現場においても、この景気回復基調の流れに沿って、『採用強化』と『生産性・付加価値向上』に関する議論が活発にされている。景気回復による業容拡大に対応するため『採用強化』が、人事の最優先課題となっている企業も多く、採用競争力を高めるため、賃金アップを検討する声もよく聞かれるようになった。　賃金アップをすれば、その分、人件費が上昇するので、経営判断は慎重にならざるを得ないところだが、現状の採用難の中で、背に腹は替えられず、賃金アップを前提とした人事制度設計に取り組む企業の数も増え始めているというのが実感だ。もうひとつ、最近の主要な課題は、『生産性・付加価値向上』である。このテーマは、従前より長く議論されてきたものではあるが、業務の進め方や社員の取組み姿勢など根本的な領域にメスを入れざるを得ない話であり、その実現には相応の時間と経営のコミットメントが必要な事から、結局、本格的な着手には至らぬまま、集合研修等、表面的な施策に終始して、道半ばで、お茶を濁してきてしまった企業も少なくない。ただ、そのツケは、しっかり回ってきている。　今更言うまでもないが、バブル期の頃、米国の３分の２程度の水準まで届いていた我が国のGDPは、いまや米国の４分の１の水準程度で落ち着いている。我が国のGDPや生産性も、一定の成長はしているものの、他の主要国の成長率からすれば、ゆっくりとしたスピードであり、その結果、国民全体が生み出す価値のボリュームは世界の中で、相対的にずいぶん、縮んでしまった感がある。こうした状況にも関わらず、内閣府が先日、公表した「国民生活に関する世論調査」では、現在の生活について過去最高の計７３.９％が「満足」または「まあ満足」と回答したとの事。そんなニュースを聞くと、我が国の国民の総意として、『控えめな成長で十分』と考えていると捉えた方がよいのかも知れない。企業も、今までは、控えめな成長を志向する国民性を前にして、生産性や付加価値向上にむけて、大掛かりな手術や大胆な改革を後回しにしてきたのかも知れないが、最近の議論の盛り上がりは、さすがに、そうはいかないと肌で感じているからなのではないか。働き方改革が進行し、生産性の低さを労働時間でカバーする事は、もうできない。さらに、採用競争力確保のために賃金が上がり、労働時間だけが減少していくようなことになれば・・・。企業業績がまだ順調な今のうちに、組織の生産性・付加価値向上にむけた改革に取り組もうと考える企業経営者が増えているのも当然の事なのだろう。

執筆者：

高柳　公一

2017.09.11

その他

沈黙のインタビュアー

　若い頃、ビジネス誌の記者をやったことがある。日々、多種多様な企業関係者への取材、つまり話を聞くことが仕事だった。話すほうも誇らしいような出来事なら、気持ちの良いインタビューとなるわけだが、時には話したくないことを無理やり聞き出さなければならないことがある。　例えば、極秘に進めたい提携や買収の真偽や進捗、あるいは不祥事など、隠しておきたいことだからこそ、こちらとしては記事にしたい。でも当事者は絶対に口にしたくない。そこでさまざまなインタビューのワザが駆使されることになる。　Aという会社が、異業種のB社を買収しようとしているらしい。それを推察しうる情報はいろいろつかんだが、この段階で記事してしまってよいものか。確証がほしい。そのために、まずは、まったく関係のないテーマでA社の社長にインタビューを申し込む。もちろんそのテーマは同社にとって広報的にメリットあるものをしつらえるから、取材OKとなる。　さて、つつがなくインタビューが終了する。ありがとうございました、と言って、テープレコーダーのスイッチをカチッと切る。一呼吸おいて、世間話のように社長にこう投げかける。「そういえば、B社の買収はもうすみました？」「いや、まだ、だけど、、、」　さすがに社長はすぐ口をつぐんだけれども、しっかりと確認ができた。翌日には、買収スクープ記事が紙面をかざったのだった。　こうした「不意の問い」は常套手段で、業界トップが集うパーティがあれば、カメラマンを連れて潜入し、撮影のお願いをしながら、「英国X社との提携は調印された・・・」「Y社の株式はどれくらい取得され・・・」「例の係争について次はどんな・・・」などと囁いたりしたものだった。もちろん胸にはピンマイクを潜ませて。　しかし、この方法は騙し打ちめいた荒技で、さすがに行儀のよいものではない。やはり正攻法は、話したくないその問題を堂々と問い、答えを得ることである。その原理は、意外と単純なもので、ひたすら「WHY？」と問い続けるのだ。クレバーで論理的な人物ほど、これには弱い。真実を隠そうとして理屈に合わないことを言い続けるのは苦しくてできないのだ。　そして最大のポイントは、「WHY？」と問うたら、その後沈黙することである。聞かれたほうは、すぐに答えられない（＝答えてはまずい）から一瞬黙る。それをこちらも黙ってじっと待つのだ。決して言葉を重ねたり、問いを言い変えてはいけない。ただただ黙って待つ。多くの人は沈黙が我慢できずに、なんらか口にしてしまう。その言葉に対して、さらに「WHY？」を問えばよいのだ。とくにこの「沈黙のインタビュアー」は、電話取材でパフォーマンスを最大限に発揮する。電話での沈黙に耐えられる人はまずいないからである。　たとえば、取材先から記事に関する抗議の電話がかかってきたとする。「なんだあの記事は!?　大迷惑だ！」との怒りの声に対して、何はともあれまずは、録音ON。丁重に聞きつつも「WHY？」と「沈黙」をフルに駆使する。なぜ、どのように、困るかを聞いていけば、おのずと、そこから新しい情報が聞き出せるのだ。しかも抗議だから言い募りがちで、沈黙という呼び水がひときわ効く。で、その情報をもとに、首尾よく、また記事にするといった具合である。　「WHY？」と問う有効性は、質問技法としてよく知られる。顧客との営業局面でも部下との評価面談で役立つものだ。加えて、沈黙のインタビュアーに扮すると、さらに効果的な場合もあるからワザとして覚えておいて損はない。ただその場合、注意すべきは、その人が今ここで「インタビューに応じる」あるいは「なにか話をする」ということ自体が、前提として合意されていなければならないということだ。　当たり前だが、電話セールスでいきなり架電してきた側が、「え、ご興味ない？　なぜですか？」とかいって沈黙してたら、ただちに電話切られるに決まっている。忙しい上司を捕まえて、何かを聞き出そうとするときも、もちろん、やめたほうがいい。

執筆者：

吉岡　宏敏

2017.09.04

その他

自主的ワークホリック

かつて日本型経営スタイルがもてはやされた時代があった。この日本型での課長は、仕事上、上司に楽をしてもらい、部下を鍛えて、自分が将来楽をするために、10年・20年後の会社をしっかりとつくる種まきをする。そして最後はゆっくりと自分も楽をさせてもらうということだった。この循環が順送りにうまく機能していれば良かったが、経営環境の変化に伴い、それまでと打って変わって欧米流の経営手法を導入した。その最たるものが業績主義だが、これが導入されてからはしきりに改革が叫ばれるようになった。会社の改革を進めていく際、部長よりも課長にプランを練らせるという会社がある。なぜなら、ベテランの管理職だけで立案しても、せいぜい5.6年程度のタームでしか考えてないからだという。また、ベテランが会社を去った後で、かわりに着任した人が責任を取って賞与や報酬をカットされるような事態を防ぐためだという。欧米型経営に目を向ければ、会社の計画は経営からのトップダウンが多いものの、経営層は退職金の長期後払いや、業績比例後払い制度があって、結果辞めた後でも業績に責任を負うことになる。この会社は、かつての日本型のように立案者である課長が在職中に将来を見据えてステップアップしながら責任を全うして欲しいということだ。一方、現代の中間管理職である課長は、ワークホリックの典型のように言われ、長時間労働で休暇も少ないと言われているが、果たして本当だろうか。実際は自分が納得するまで資料を作成したいとか、知識を学びたいとか、自分の判断でやっている部分が多いのではないだろうか。同じ長時間労働をホワイトカラーとブルーカラーを一律に論じることができない。労働集約型であるブルーカラーの労働時間は時間管理として決められており、個人が勝手に残業することは許されない。その日の残業時間は作業の進行状況を見て、上司である作業長や工場長が決定する。それに対し、ホワイトカラーの労働は資料作りでも調べていくうちに様々なことが分かってきて、今度使えるなとか、こんなこともあるのかと際限がない。また、PCを駆使してレポートを作成したり電卓をたたいたり、仕事に興味を持ち始めて没頭しだすと切りがなくなるのだ。長労働時間はたしかに体に負荷がかかるだろうし、今は「働き方改革」で業務の効率化とか残業時間削減の工夫を考えなければならないが、自分のための勉強と仕事が渾然一体になったようなことをしていると、自分自身にとっても後々で応用がきく。課長は個人の知識の幅を広げていけばいいわけで、あくまで自分の自主性を大切にすることが大事だ。ただ、自分の部下が長時間労働をしているときは、その理由について見極めたい。上席に説明するための膨大な資料作りに忙殺されているのか、それとも個人が創造的にさらに突っ込んで調べたいと思って、時間をかけて一生懸命考えてやっているのか。そこを良く見て仕事のメリハリをつけさせるのも課長の大きな役割だろう。以上

執筆者：

小野寺　真人

2017.08.21

その他

悪い報告

　変化の激しく、スピードの早い環境下では、想定しないことが起こりがちである。製品やサービスの寿命が短くなり、新しいマーケティング手法が発達し、システム化、業務改善などでコストが大幅に下がり、労働市場の発達で社員の流動化が促進される。このような環境であるため、今までの勝ちパターンはすぐに通用しなくなってしまう。常に環境をウオッチし、現在のビジネスモデルが正しいかを問い直すことを習慣化することが重要だ。今のモデルに既に問題があったり、将来にリスクを抱えるのであれば、それを解消するために直ちに新たなモデルを考え、生み出さなくてはならない。　変化が激しいということは、想定しないことが頻繁におこるということである。成功パターンは長くは続かないため、常に新たなパターンを考えなくてはならない。今まで受注できた仕事が受注できなくなる、単価が大幅に安くなる、新たな競争相手が出現する、コストが高くなる、担当する社員がいなくなるなど様々な問題が次々に発生する。　優秀なビジネスマンは“失敗”を糧にするタイプである。失敗はさまざまなことを教えてくれる。極めて貴重な情報である。失敗の原因を検証し対策を打てば、今後は失敗しなくなる。失敗の本質を理解しスピーディーに効果的な対策を打てるビジネスマンが求められる。このような人材は経験したことがないからわからないとは決して言わない。むしろ経験していないことに遭遇することが普通と考えているのだ。さらには想定しないことに遭遇することを楽しみにすら感じるのだ。近年企業においての社員の優秀性は、だいぶ変容してきていると感じる。　優秀だと思っているビジネスマンほど失敗を隠しがちである。失敗をすることは自分の価値、評価を下げると思っているからだ。しかし変化する環境下では失敗ほど貴重な情報はない。この貴重な失敗情報を正確に把握し、検証分析し、二度と失敗しないように対策を立てる能力やスタンスが今後の優秀さの基準になるだろう。　企業は組織で運営されているので、個人が遭遇した失敗は一個人の努力で解消できるものではないことが多い。そのため失敗情報をタイムリーに関係者に共有することも極めて重要である。失敗を堂々と社内で報告することが優秀さなのである。企業という組織にとっても悪い報告ほど示唆に富みかつ貴重なものである。経営する側も貴重な失敗情報、悪い情報を得ることが非常に重要であるということを、もっと強く認識する必要がある。社員に求める能力も、“よい失敗をする”、“悪い情報を経営資源にできる”“失敗の経験を成功につなげる”などが必須となるのだ。　優秀な社員は良い成果を出すことはよくわかっている。しかし変化する環境で良い成果を出し続けるためには、自分の失敗を積極的に公表する行動が必要である。経営としてはよい情報は歓迎すべきであるが、良質な“悪い報告”を大事にするスタンスが必要だということだ。以上

執筆者：

林　明文

2017.08.07

人材開発

業務指示の極意

　部下に業務を分担しアウトプットを出させる。期待通りの品質の成果を適正な時間で出させるためには、的確な業務指示が必要である。そのポイントは、単に、正しい業務の進め方や技法を教えるということではない。いちばん大事なことは、「業務の目的」を伝えることだ。その業務は、なんのためにあるか、を理解させる。目の前の小さな業務が、組織として何につながるか。ひいては、会社にとってどんな意味があるか、をわからせる。　目的（＝purpose）とは、「意味」や「意義」である。その具体的な成果指標が、目標（＝objective）である。それらを伝えたうえで、あとは、有名なSL理論（＝Situational Leadership）を思い出して、部下の経験や能力レベルに合わせて、概要指示から詳細指示の幅のなかで的確な説明を行えばいい。業務遂行では、不測の事態も起こるかもしれないが、「意味」が分かっていれば、ある程度の応用もできるし、何をやるべきか、何をやってはいけないかも想像がつくものである。　個別業務指示の集積であるOJTは、もっとも有効な人材育成手法である反面、その属人性が課題とされる。つまり、上司である管理職者によって、教える内容が異なるということだ。業務の方法や技術が人によって異なる点は、階層別の必要技能を組織として整理し可視化し共有することやOff-JTを組み合わせることで解消できる。階層別研修のようなOff-JTではなく、もっと短サイクルでOJTを補完する研修、かつて小池和夫さんが造語した「ショート・インサーティッドOff-JT」によって、経験を裏付け、技能を体系化するといったやり方である。　問題なのは、目的、つまり意味付け自体が上司によって異なってしまうことのほうである。そうならないためには、企業目的から各組織目的への展開が、管理職者のなかで胎落ちしていなければならない。その意味でのリーダーシップの連鎖がなされるような、管理職層育成が恒常的になされていることが、的確な業務指示の前提になるのだ。　さらに、人材育成の最前線である業務指示には、実はもう一つの意味付けが不可欠である。業務を行う部下本人にとっての「意味」である。会社や経営にとっての意味や意義を意識できたとしても、最終的には、自分のためになるという動機付けがなければ、人は未知なるものに挑戦的に臨めない。自分にとっての意味を自覚したとき人は変わる。かならず、その業務をいま自分が経験することが次の成長へのステップであり、将来のキャリアにいかにつながるか、をわからせなければならないのである。　それがなされるためには、やはり、管理職者自身が自身の経験を踏まえたキャリアの意味付けができていなければならないし、自社が求める人材像や人材育成の方針と仕組みを理解していなければならない。結局のところ、業務指示に始まる人材育成では「会社にとって」と「自分にとって」のふたつの意味を語ることが方法論としての大原則であり、そのためにはまず、管理職者自身に対する意識付けが徹底される必要があるということだ。　ゆえに、初級管理職者に対する「業務指示/OJTスキル研修」とは、部下に対する業務指示の要諦である意味付けを方法として学ぶとともに、「意味を語りうるマネジャー」育成こそを、ヒドゥンアジェンダとしているのである。

執筆者：

吉岡　宏敏

2017.07.31

その他

ワークライフバランスの本質

ワークライフバランスの本質月末金曜は15時に仕事を終えることを推奨する「プレミアムフライデー」の導入にあたり、旗振り役の経済産業省が、各省庁にキャンペーンへの協力を求めたところ、「では１５時に帰社しますが、１５時以降は何したらいいかモデルケースを示してください。」と言われたそうだ。笑うに笑えない話で、仕事を早く切り上げて、１５時に帰社しても、何をすればよいのか、自分で考えず、誰かに決めてもらうのを待っているような受動的な労働者が、日本には数多くいることを象徴しているように思う。「長時間労働の是正」は、極めて重要なテーマであるが、仮に、帰社時間を今よりも早められたとしても、それで、ワークライフバランスの実現という訳にはいかない。そもそも、ワークとライフは対立する二者択一の要素として、ワーク：ライフ＝４：６とか、３：７という議論や、単純に、○時に帰社して、全体の○割をライフに割り当てなさいといった事に、話を単純化してしまうと事の本質をゆがめてしまう。早めにワークを切り上げ、ライフの時間をゆっくり過ごすことで、体力や気力が高まり、健康的になり、ワーク時と異なるコミュニティでの活動をするなかで、新しい発想力や人脈を身に着けられ、ワークにも生かされる。あるいは、ワークの中で、得られた知識やコミュニケーションスキルが、ライフの中でも、有効に活用されていく・・・。こうして、ライフからワークへ、あるいはワークからライフへのインプットで、双方のクオリティが高まっていくことが本質的なゴールであり、ワークとライフの相乗効果を求めるワーク・ライフ・シナジーや、ワークとライフが相互に好影響を与えあう環境を追求するワーク・ライフ・エフェクティブネス、あるいは、ワークとライフを明確に区切らず、ワークとライフを高いレベルでの統合をめざすワーク・ライフ・インテグレーションといったアプローチへと議論のフォーカスを高めていかなければ、真のゴールには到達しない。冒頭の話から推察するに、１５時と言わずとも、定時に帰社してから、何をすべきかわかっていない労働者も、我が国には多数、存在しているのが現状だろう。長時間労働をしている人々の中には、本当に切羽詰まっていて、やむなく残業している人々もいる一方で、定時に帰社したら何をするか、明確な意図がなく、残業代も出るし、とりあえず、働いておこうといった、非本質的な長時間労働者が少なからず、混じっているものと思われる。長時間労働の是正やワークライフバランスの実現について、政府や会社が方針や施策を出すことは重要であるが、単に●時帰社、●時間以上の残業禁止といった外形的な施策だけでは、そもそも限界がある。それよりも、重要なことは、労働者一人ひとりが、政府や会社の方針を待っているだけの受動的なスタンスから脱却し、自らの頭でワークとライフをどうバランスをとるか、ワーク（ライフ）に効果的なライフ（ワーク）とはなにか？など、自らワークとライフの在り方を主体的に考えていくようにならない限り、真のワークライフバランスの実現はないだろう。

執筆者：

高柳　公一

2017.07.24

その他

部課長が保守派？

最近、企業の経営者の方に会うと働き方改革の話題から始まり、激しく変化する経営環境に対して、どんな姿勢で臨むべきかといった話題になる。「トライ＆エラー」という言葉があるが、これについてはどうお考えですか。と質問すると自分もそういった姿勢や考えでやっていると返ってくる。経営者としては、それだけ変化の激しさに迅速に対応せざるを得ない状況、ということだ。経営者としてのリーダーシップや経営意思決定は「経営状況の関数(ｆ)」であり、その時々の状況に合ったものが求められる。安定的な経営環境下では、方針をブレなく遂行することが大事で、変化の激しい環境下では、素早い方針の転換が必要ということだ。経営トップがこのような姿勢なら、その下の部課長も同じかというと、そうでもないらしい。中間管理職として業務の遂行が第一であり、考えがコンサバになっていて変革を嫌う節があるというのだ。部下から新しい企画が上がってきても、リスクが多いとか現実味がないとか、そもそもリソースがないとか。この手の考えが自分の立場を守ること、すなわち保守的な立場に逃げ込んでいるケースが多いという。今の時代が部課長に要請するのは、組織を安定させるだけでなく、変革に向けて自組織を引っ張り、トップや部下を巻き込んでいくような意識改革・行動変容である。トップからの指示待ちではなく、自らが変革の気概と意欲を持ち、変革の担い手としてリーダーシップを発揮することが求められている。先人の変革者を見てみると、日本という枠にはまらず、自由奔放な越境精神で日本社会の変革に貢献した坂本竜馬が上げられる。彼が変革者として成功したのは、立場の違う人の言うこともしっかりと　聞き、良い所を吸収する柔軟な考えを持っていたこと。そして、多くの人が実現不可能だと思っていることでも成功させられる行動力を持っていたこと。新しい時代の明確なビジョンを持っていたこと。そして最も重要なのは、優れた人脈を幅広く持っていたことだと言われている。さらに、龍馬は北辰一刀流の達人だったが、　ピストルを使いだしてからは刀を捨て、着物に革靴を履き、香水も付けた。貿易結社である海援隊をつくって貿易ビジネスに挑戦したのだ。彼はこう言っている。「何の志も無きところに、ぐずぐずして日を送るは、実に大馬鹿者なり」こうした変化・改革を恐れない勇気や柔軟な発想と行動に学びたい。以上

執筆者：

小野寺　真人

2017.07.18

その他

富山県人

　経営者、人事部門は社員に対して厳しい目で見ている。活躍する社員や活躍しない社員に対して、類型化するのが好きである。経歴や性格、ライフスタイルなどを分析して、活躍するタイプ、活躍しないタイプを見極めようとする。新卒にせよ中途にせよ人材のセレクションは、自分が重要視している“尺度”によって判断することが多い。平板な採用基準では語れない、実例の蓄積からの“感覚”が重要なのである。それだけ経営資源たる“人材”は複雑であり解明が困難な存在と言えるのだ。　国内市場がシュリンクしていくことが予想され生き残りをかけた競争が激化する。グローバル展開は海外の競争相手と戦わなくてはならない、そのためには人材も変化に柔軟に対応し、新たな価値を生み出し、スピード感ある人材が必須となる。このような人材に育つには、安定志向が強い人材は向かないだろう。異なる環境を理解し、多様な経験、交流を持つ人材のほうが適している。時にグローバル展開をしている企業や競争の激しい環境の中にいる企業の経営者や人事部門は、人材に対して強い危機意識を持っているため、現在の人材では満足せず、新たな価値を創造できる素養のある人材がほしいのだ、もっと言えばそれ以外の人材には高い価値を感じないともいえる。　“富山県の人材は採用しない”といった不二越の本間会長に対して否定的な意見が強い。富山県人は保守的で進取の気風がないという発言に対してである。富山で生まれ、富山で育ち、富山の学校を卒業した人材は“革新性”、“創造性”、”攻撃性“で物足りないと感じるのであろう。この発言に対しての批判は痛烈である。差別的、公平感がない、富山純正人材も優秀だといった意見である。たしかにこの批判は一面の説得性はあるが本質を突いているのか疑問である。　不二越の会長には面識はないので人となりはわからないが、発言の主旨はよく理解できる。経営の一線で活躍してきた独自の“尺度”で判断したときに、“純富山人材”は活躍する人材の比率が低いということだ。実例に基づく重要で意味のある発言である。純富山人材の傾向が明確なのであろう。営利を追求する企業が自社の基準で採用を判断することの自由は確保されなければならない。全責任を負って経営を担う立場の人が“求める人材”を語るのであるから相当重い発言であり、説得力がある。一民間企業の採用が過度に公平であり、一般人の感覚の“常識”である必要はない。批判する側の“公平”という言葉が暴力的にすら感じる。　発言が仮に“特定の価値観にとらわれない”、“様々な環境を享受できる”、“異文化を受け入れられる”という表現で、”国内一か所だけでなく海外留学経験がある”、“英語がネイティブに近い”などのようにポジティブに表現すれば問題なかったではないか。この表現であればだれでもが賛同するだろう。しかしその主旨で一歩踏み込み、妙な具体性のある“純富山人材はいらない”という表現をしたので過度な批判をされてしまう。一線で活躍してきた経営者の発言の“主旨”に重点を置くべきで、ほしい人材に対して“世間”、“常識”を意識せず尖るべきだ。ユニークなビジネスモデルの企業にはユニークな人材が必要である。普通の要求ではないのだ。世の中の“常識”的な感覚など関係なく、独自に価値観、独自の基準を貫くことが生命線である。　経営者、人事部門は日本の小さな常識など意識せず、もっと尖った基準で判断することに恐れを抱くことはない。強い企業は他にはない強いモデルで、他と比較するものではない、人材も他と比較するものではなく公平などの観点でなくユニークでなくてはならないからだ。

執筆者：

林　明文

2017.07.10

人材開発

惨劇のプレゼン

　社会に出てからやってきた仕事は、分野は異なるものの、いずれも顧客に企画提案して受注を獲得するというタイプだった。ゆえに、数えきれないほどのプレゼンテーションの場に身を置いてきた。何回かは、会心の成功を収めたことはあるものの、その何倍もの失敗があり、なかでも惨憺たる状況として今も忘れられないいくつかの事件がある。　まずは、あまりにもばかばかしいミスである社名の間違い。社長以下役員が揃うプレゼンの場で、配られた分厚い提案書の表紙を見たとたんに社長が席を立ち役員を引き連れ、なにも言わずに部屋を出ていったのだった。一瞬呆然としつつ、瞬時に悟り顔面蒼白の企画担当者。その後の顧客側担当者を含む提案チームがどのような惨劇となったかはいうまでもない。　あるビール会社の社長に向けたプレゼンでは、プレゼンターがきわめつけの失言をした。出たばかりの、同社肝いりの新製品を「～～～といったキワモノを出されて、、、」と口にすると、間髪をいれず社長は席をけって仁王立ちになると「失敬な！　出ていけ」と怒鳴ったのだった。当然その商談はなくなったが、直後に社長室に駆けつけ責任者として謝罪すると社長は、ふだんと変わらぬ調子で「立場上ああせざるを得ないだろ」とにやりと笑った。ああこの社長と仕事がしたい、と必死の思いで次の提案機会をなんとか得て、翌年は契約を得ることができたという後日談も忘れ難い。　とても現実とは思えない出来事もあった。成功者として名高い創業社長の二代目、代替わりしたばかりのまだ30歳代の若社長に向けての提案だった。プレゼンターが実直かつ口下手な男であったことも災いし、冗長な説明を聞かされている社長は、つまらなそうにぺらぺらと手元の提案書を先のほうまでめくっている。その光景にさらに焦り、説明自体がしどろもどろになっていく中で、なぜか社長は、提案書のステープルを外し、バラし始めたのだった。　と、そのバラされた提案書の一枚を熱心に折り始める。プレゼンターの悲壮な声がむなしく響く。しばらくして出来上がった紙飛行機を、社長はまったく無表情のままで、我々に向かって静かに投じたのである。かくて、ゆらりゆらりとプレゼン会場を蛇行して飛ぶ紙飛行機の光景は、当時の同僚たちの間でいまも語り継がれるシュールな伝説となった。　といった様々な惨劇がプレゼンテーションという儀式には生まれる。しかし、いちばんつらいのは、こうした、分かりやすい外形的なダメージではない。最大級の惨状は、内容的に切り捨てられることである。ともすればわかりにくくてその場にいる人たち全員は気づかないこともあるが、当人同士では勝負がついている。つまり、提案者が負けている。　例えばこんなことがあった。企画提案というものは、一言でいえば、ニーズやゴールを実現するソリューションの妥当性と差別性を主張するものだが、そのポイントの一つは、前提となるニーズやゴールの設定。そこは「仮説」であるが、その仮説をどう組むかが勝負どころになる。的確な仮説とそのためのソリューションが合理的に整合し、かつ魅力的であることが勝てる提案の条件ということだ。　プレゼン後7人の評定者からそれぞれに質問があり、大過なく進んでいたなかで、それまで興味なさげにしていた責任者と思しき人物は、ただ一点、仮説そのものの妥当性に疑義を表明したのだった。ときに、ソリューションの魅力や差別性を強調したいがために、ニーズやゴールのレベルを少しだけ高く仮説することがある。この提案もそうで、そこだけを彼は突いてきたのだった。　じーっとこちらを見つめ、馬鹿にした嗤いを口元に浮かべた彼は「仮説が違えば、あとは瓦解しちゃうよねぇ」と言った。

執筆者：

吉岡　宏敏

2017.06.26

その他

理論中心アプローチのすすめ

　理論に基づいて体系化された知識、方法を学問というが、企業の人事、人材育成の領域は、学問と呼べるほど成熟していないように思える。教育を行う側の講師やインストラクター、企業の人材育成担当者などは、人材育成のプロとして、教育学や学習心理学など、成人教育の理論について学んだ経験を持っているだろう。しかし、その他の社員については、おそらくそのような学習機会を持ったことはほとんどないに違いない。学ぶ側の人材はその背景にある理論を知らないまま業務知識やスキルを習得させられている可能性が高い。　少し前まで、スポーツの世界では精神論や根性論が幅を利かせていた。この本来の考え方は「苦労にめげず向上を目指せば、できなかったことができるようになる。そのためには努力が重要であり、努力を続けるためには根性が必要である」というものであり、これ自体は否定すべきものではない。だがこの考え方が行き過ぎた結果、無駄に長時間トレーニングを強いたり、誤った練習方法が故障の原因になったりするなど、多くの問題が指摘されることとなったのである。このような問題も、スポーツの理論が体系化されスポーツ医学や運動生理学が注目されるにしたがって、過去のものとなり、現在では、学校の部活動などでも理論に基づくトレーニングが行われようになっているのは周知のとおりである。　スポーツの世界では選手もトレーナーも理論を学び、理論に基づくトレーニングを実践することで結果を出していくというアプローチが当たり前になっているわけだが、企業の人材育成の現場はそうなっていない。教える側はさておき、学ぶ側に対して正しく理論を理解させようという意識が希薄に感じるのである。人材育成はもっと理論をベースとしたアプローチをとらなければならない。これは特に新入社員研修のカリキュラムを見るとそう感じることが多い。　まず第1に、学生から社会人へとシフトする際に、社会人としての学び方を学習する機会がない。新入社員研修のカリキュラムにはたいてい学生と社会人の違いを意識させる枠がある。確かに、学生から社会人への意識の転換は重要なテーマであり、うまく意識をシフトできない新入社員に先輩社員たちが苦労させられるのは毎年の恒例行事といってもよい。単に学生と社会人の立場や責任の違いを考えさせるだけでなく、もう一歩踏み込んで、オトナの学習というのがどのように為されるものかということを理論的に解説して欲しいものだ。　それには学習モデルの理論が役立つだろう。代表的なモデルとしては、「経験学習モデル」がある。OJT等で採用している企業も多いことだろう。このような学習モデルは教える側、学ぶ側の双方が、人材育成についての共通認識を持つためのツールとして非常に有効である。　また、新入社員は翌年には部分的にではあるが、学ぶ立場から人に教える立場になる。何かを教える際には、自分の経験をもとに教えてしまうことが多い。これがうまくはまる場合もあるが、逆効果となってしまったり、悪くすると組織としての教育計画を破綻させてしまう可能性すらある。したがって、経験を積んでいるときから理論を理解し、実践する機会を作ることが重要だ。　そのためには、学びの源泉である動機付けの理論が参考になるだろう。動機付けの理論とは、いわゆるモチベーションに関する理論である。代表的なものとしては、マズローの欲求段階説や、外発的/内発的動機づけの理論がある。　例えば、先輩社員から仕事の指示を受けたが、自分のやりたいこととギャップがあったとしても、自分なりに仕事に意味を持って取り組んだり、自身の成長課題として取り組むなど、自ら動機付けし、仕事をやり遂げたという経験の有無は、自分が仕事を指示したり教えたりする立場になった際に、大いに役立つに違いない。　ここまで新卒社員研修のケースを例に挙げてきたが、これは何も新卒社員の場合に限定されるものではない。階層別研修やリーダーシップ研修においても、理論は社会人としての正しい学び方を習得するための一助となるだろう。それは何もこれまでと違うことをやるというわけではなく、今実施している人材育成の施策に理論的な裏づけを与え、学ぶ側にも理解を求めるということである。　このような理論中心のアプローチが一般的になることで、企業の人材育成の領域は学問として成熟し、より具体的な育成成果が期待できるものになっていくだろう。

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