高柳　公一 ｜2 ｜執筆者｜㈱トランストラクチャ

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高柳　公一

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リスキリングへの第一歩 | 人材開発

2022.08.29

リスキリングへの第一歩

　VUCAの時代と言われ、将来の予測が難しい世の中とは言っても、デジタルトランスフォーメーション（DX）が、社会の発展や企業の成長のエンジンとなっていく事は、かなり確かな事だろう。新しい情報技術を活用し、現在のビジネスモデルを発展的に解体し、より優れたものに再構築できれば、社会や企業が創出する価値が大きく増大することは疑う余地はない。だからこそ、世界中の国や企業が、こぞってデジタル社会に適合した事業改革に取り組んでいるが、その取り組みの最大の障壁が、それを推進する「人材」であり、いかに現有人材をDXに適合する高付加価値人材へと「リスキリング」するかが、企業の人事施策の優先的な課題となっている。 　2020年のダボス会議では、2030年までに世界の10億人により良い教育、スキル、仕事を提供するというイニシアチブが発表され、諸外国の政府や企業も、デジタル化社会にむけ、具体的なリスキリング施策を進めている。シンガポールでは、2015年からスキルズフューチャー運動と言う政府のスキル獲得の制度が始まり、25歳以上の全ての国民に最大1500シンガポールドル（約15万円）の資金枠を与え、2万4千以上の様々な講座で使えるようにした。また、アマゾン社では、倉庫作業者（非技術職）人材を技術職に移行させる「アマゾン・テクニカル・アカデミー」などを行い、2025年までに米アマゾンの社員10万人（一人当たり投資額約75万円）をリスキリングすると発表した。 　日本企業でも、リスキリング施策を進めている話は聞くが、限られた大手企業にとどまっているのが実情だ。大半の企業で、思うようにリスキリングが進んでいない背景にはいくつかの理由がある。日本企業において今まで、社員のスキルアップの中心的な機会は、OJTと言われて来たが、従来のビジネスモデルを変革させるためのスキルを、そもそもOJTで獲得しようとする事は難しい。従来の職場から離れて、それなりの投資を伴うリスキリング施策をおこなう必要があるが、そうした施策の実行に踏み込めていない。 　また、IT人材がSI企業などに集中するという我が国の労働市場の特徴的構造も大きい。日本では、多くのITスキルを持つ人材が、外注先のITベンダーに多く存在し、社内にITスキルを持つ人材が圧倒的に少ないことから、自社の事業をよくわかりつつ、どのようなデジタルスキルを融合させる事が有効であるかを、検討する社内の人的リソースが足りないため、リスキリングを始めるにもその勘所がつかめないでいる。 　また、社員個人にとっても、デジタル社会に向けて、自らをスキルアップしようにも、どのようなスキルを習得すれば、どのような職種・仕事に就けるのかがわからず、何に取り組めばよいか、わからないという状況もある。リスキリングを推進するためには、こうしたそれぞれの課題に対して、取り組んでいかねばならないが、まず、優先的に行うべきは、何よりも経営層がリスキリングの重要性を高く認識する事だろう。自動車産業をはじめ、あと１０年先には、既存のビジネスモデルでの事業の多くが、競争力を失ってしまう事を現実と捉え、将来の継続的な企業成長のためには、リスキリングによる自社の人的資本のレベルアップ自体が、優位性の大きな源泉となる事を何よりも理解する事が重要だ。 　最初から、正解を求めることは難しいが、デジタル化社会の中で、経営戦略実現のためにどんな業務領域で、誰に対して、どんなリスキリングが必要なのか、経営層が自ら検討し、短期的な利益を犠牲にしてでも、トライアンドエラーを直ぐにでも始めて行かなければならないタイミングにある。

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高柳　公一

望ましいFIREムーブメント | 人事制度運用支援

2022.01.10

望ましいFIREムーブメント

　年末、高校のクラス同窓会に出席した。今回はZOOMを使って、リモートで開催された。毎回、一人一人の近況を聞くのを楽しみにしているが、最近は、親の介護や子供の就職、結婚等がメインだが、今年、大半が定年を迎えるため、定年後にどこで働くのか、どんな生活をするか等、自らの今後のキャリアを語る同級生も少なくなかった。 　いつのころからか、「FIRE」という言葉を耳にするようになった。「FIRE」と言っても、ドナルド・トランプ氏の「You are fired！」ではなく、「Financial Independence, Retire Early」の頭文字をとったもので、経済的な安定を確立して、早期にリタイアを実現しようという取り組みを言うものだ。　FIREはいまやムーブメントになっている新しい生活スタイルで、日本でも若い世代を中心にFIREへの関心が高まっていると言われている。 　我々の２０代の頃も、若いうちから猛烈に働いて、早期にリタイアして、自由に余生を楽しむことを目指している人々は、いるにはいたが、ごく少数だった。少なくとも、さきほどのリモート同窓会で集まった友人たちの中には、早期リタイアして、悠々自適に暮らしている同級生はいない。 　そのFIREがムーブメントになり、多くの若い世代がそれを目指している背景には、何があるのだろう。その一つは、過去と比べて、今の若い世代の将来に対する期待が、過去と比べてずいぶん異なる事にあるように思う。かつては、日本でも経済成長が続き、毎年、賃金が上がり、それに合わせて、日々、社会も個人の生活の質も向上していく感覚があった。もっと頑張れば、もっと豊かになるという事を実感できていることは、励みになるし、働くモチベーションにもなる。 　ところが、我が国では、バブル経済崩壊後、しばらくすると、デフレが進み、GDPもこの20年、400～500兆円あたりで横ばいを続け、経済成長が鈍化したままで、その結果として、個人の給与水準の上がらない構造が続いている。国税庁の民間給与実態統計調査でも、10年以上の間、平均年収400万円台前半の水準で推移し続けている・・。 　こうした社会環境の中で、働くことに対する喜びを見出そうとしても、なかなか活力が湧き出てこないというのも、わかる気がする。いっそのこと、早く経済的に自立して、後は、好きなことをして暮らしたいという気持ちがでてくるのも自然な事だ。 　さらには、ここ10年の株価の上昇トレンドをみると、まとまった金融資産をうまく回せば、それなりの利子が確保できそうに思える事や、YouTuberなど、個人がネットメディアに発信することで、世界を相手に、巨額な収入を得られる仕組みが出現したことも、いわゆる会社勤めをやめて、好きなことをして生きていきたいという風潮を後押ししているのかも知れない。 　FIREムーブメントには、賛否両論あり、シニア世代には、否定的な意見を持つ人も少なくないようだが、 　個人的には、若いうちから猛烈に自分を磨いて、働き、いずれFIREを実現しようという想いを持つことは悪いことではないと思っている。むしろ、若いうちから、やる気も将来の見通しを持たず、ほどほどに仕事をして、将来のあてもなく、漫然と生きるよりは、よっぽどよいと思う。 　ただ、FIRE実現後の人生は、いま、それを目指している人の思い通りではないように思う。起業して株式を公開し、若くしてリタイアをした私の友人、知人達も、しばらくして、また、ビジネスの世界に戻って来ている。多額の資産の利息だけで、生活するのも、しばらくは良いかもしれないが、いずれ飽きるのが人間だ。 人生１００年時代の後半を、自分の能力、スキルも磨かずに、のんびり生きることには、やがて耐えられなくなってしまう事だろう。 　生活費を切り詰め、ほどほどに働きながら、収入の大半を貯金に回して、こじんまりとした余生を目指すＦＩＲＥというのもあるかもしれないが、どうせなら、豪快なFIREを目指してほしい。多くの若い世代が、将来のＦＩＲＥを目指して、猛烈に働くことは、沢山の価値が社会に生み出されることになり、世の中にとって、明らかにプラスだ。そして、経済的自立を得た後も、会社からリタイアしても、人生のリタイアはせず、自分らしいやり方とペースで、社会に貢献し続けるFIREを目指すのであれば、多いに歓迎したい。

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高柳　公一

VUCAの中で | 人材開発

2021.11.08

VUCAの中で

　新型コロナウィルス感染の第五波は一気に収束した。この事実は、喜ばしいニュースだが、感染者が急速に減少した理由として、専門家は、１）市民の感染対策強化、２）人流、特に夜間の滞留人口減少、３）ワクチン接種率の向上、４）医療機関・高齢者施設での感染者の減少、５）気象の要因という５つ要素を挙げているが、今までの感染者数の波の形や大きさを考えると、挙げられた要因が収束の原因だと素直に納得できる人はあまりいないのではないか。今後、第六波がやってきた際にも、感染者数が増加した要因の説明があるだろうが、結局、本当のところは、専門家でさえも、よくわからないというのが、正直なところだろう。 　10年ぐらい前から、社会経済界でもVUCAの時代と言われるようになった。Volatility：変動性、Uncertainty：不確実性、Complexity：複雑性、Ambiguity：曖昧性の4つの頭文字を並べた造語で、変化が激しく、先行きが不透明な状況が同時進行しているという事だ。 　その背景には、技術革新のスピードが速まった事や社会のグローバル化やインターネットの普及で、世界中の各地域の様々な事象がリアルタイムで影響を与え合う事などがあると言われている。 　今回のコロナ禍もまた、VUCAな状況と言える。複雑に絡み合った要因が感染の拡大に影響を与えていて、なぜコロナ感染者が増減するのか、理由が説明ができない（複雑性）。どのくらい感染者数が増えるとピークに達するのかという変動幅もわからない（変動性）、いつ収束するかもはっきり言えない（不確実性）、どういう対処をすればよいのか正解もわからない（曖昧性）。 　コロナ禍は、現存の人々にとっては誰も経験したことがない事象で、判断の参考にするだけの十分な情報もないので、各国の政府は、それぞれ、国の環境や事情を鑑みて、ロックダウンなどの行動制限等、それぞれよかれと思う判断をしている。コロナ感染の収束という目的は同じでも、世界各国の対応方法も当然ながら、かなり開きがあった。 　コロナ禍に対する判断と同様、VUCA時代の中で、我々は目の前の課題に、正解を導くだけの十分な情報がない中で、意思決定をしていかなければならない。もちろん、可能な限りの客観情報を集めることは重要だが、大切なことは、自ら、現在の状況を解釈し、仮説を組み立て、自分なりによかれ、という判断をすることだ。 　いまや、この時代に、100発100中、正解を目指すことは無理だと割り切ったほうがよい。むしろ、不十分な状況の中でも、ぎりぎりまで、自らの頭で考え、判断し、間違っていたら、速やかに軌道修正する迅速さのほうが重要になってくる。 　コロナ禍は、こうした能力を備えた人材の採用や育成が、いかに企業人事の優先課題であるかを、認識させられる機会でもあった。

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働く事の過去と未来 | モチベーションサーベイ

2021.05.17

働く事の過去と未来

　古代ギリシャでは、労働は“卑しい”ものだった。肉体的労働ばかりか、医師や会計士などの知的労働も、奴隷が行うべきものであり、市民は、労働による苦役がない環境で、自由に思考し、生きることが望ましいとされた。「アダムとイヴが禁断の果実を食べた罰として、神が人間に苦役たる労働を課した」というキリスト教的観念と共に、ヨーロッパに「労働はできればすべきでない」という考え方が広がっていた。 　その後、中世に入り、教皇や聖職者の堕落により、ローマ・カトリック教会への不信が広がる中で始まったルターやカルバンらによる宗教改革の過程で、人々の労働への価値観に大きな変化が起きた。彼らは、腐敗した教会や司祭を通じて神と向き合う事を止め、神から与えられた仕事を天職として、一生懸命励み、成功することでこそ、神の救済を得られる、と考えるようになった。 　神の救済を求めて、まじめに働き、その結果として得られた利益を、神へのより大きな奉仕のため、生産の拡大へと充てて行ったため、次第に資本が蓄積され、それが近代資本主義へと発展して行ったと言うのが、20世紀初頭の社会学者のマックスウェーバーの主張である。宗教的な無欲思想に基づく勤労精神が、現代の資本主義的社会構造を築く源泉だったという事だが、その過程で、生産性や効率性を重視する合理的思想が強調されていく一方で、いつしか、神への奉仕という、本来の宗教的倫理感は色褪せ、結果として、利益の追及を優先的に考える現代的資本主義へと変化していった。 　人々の崇高な倫理感が欠けたまま、暴走を始めた資本主義が、地球環境を破壊し、人々の貧富の差の拡大をもたらし、社会自体を傷つけている事に、我々もようやく気付き始めている。SDGｓ「Sustainable Development Goals（持続可能な開発目標）」等の新たなルールを事業経営にも持ち込み、社会全体の利益を考える企業が増えて来たり、Environment（環境）、Social（社会）、Governance（ガバナンス＝企業統治）の3つの観点から企業の将来性や持続性などを分析・評価した上で、投資先（企業等）を選別する、ESG投資が若い世代を中心に注目を集めているのもその表れと言ってよいだろう。企業も人々も、単なる財務的利益を追求する従来型資本主義の軌道修正を今、はかろうとしているのだ。 　こうした変化は、企業と労働者との関係も大きな影響を与えることになるはずだ。多くの企業で、近年のAIやテクノロジーの発達による従来業務の機械化・自動化に伴い、企業も人も将来、「どんな仕事を行うべきか」を模索し始めているが、こうした資本主義のトランスフォーメーションというもう一つの社会変化が、同時に進行する中では、「人がなぜ働くのか」、という根源的な問いにも同時に向き合った対応も求められているという事だ。いやはや、人事にとっては本当にチャレンジングな時代がやってきた。

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高柳　公一

ガチンコの人事改革 | その他

2020.11.09

ガチンコの人事改革

コロナ感染の行方に関わらず、不透明さが増す経済環境の中で、どの企業も収益向上の方向性を模索している。その一つに「デジタル化」がある。コロナで在宅勤務中にハンコが押せず業務フローが滞ってしまった話や、ウェブ上で申請された特別給付金のデータを自治体が再度、PCに入力している報道などを聞くにつけ、わが国において、「デジタル化」の推進により、生産性向上の余地は、それなりにあるだろうが、「デジタル化」と同様に、多くの日本企業が取り組み始めているのが「人的資源の最適化」だと考えている。 これは、「必要かつ十分な人材の調達と配置を行う事」と言い換えてもよい。例えば、多くの一定規模以上の企業において、どの業務にも適さないミスマッチ人材が相当数、存在していると言われている。この背景には、我が国には、会社との間で暗黙の長期契約が結ばれている「正社員」が、「非正規社員」と比べて高処遇、かつ雇用が確保されているという労働市場の構造があり、この構造が「人材の流動性」を阻害し、社内にミスマッチ人材の滞留をもたらしている。業績に貢献していないミスマッチ人材の問題を認識しつつも、それを日本的メンバーシップ型雇用の宿命と諦め、許容してしまっている現実に、この問題の根深さがあるとも言える。 長きにわたり構築されてきたこの構造にメスをいれるべく、政府による、正規、非正規社員の格差是正の法的整備が進められているが、この流れに合わせて、各企業も、ミスマッチ人材の削減を、従前のように棚上げする事なく、正面から取り組む事ができるかどうかが、今後の「人的資源の最適化」の成否を大きく左右することになるだろう。 「人的資源の最適化」へのもう一つの課題領域として、特定の職種において、恒常的な人手不足状態という事がある。最近の労働市場の統計からも見てもその一端が伺える。今年9月の職種別有効求人倍率は、開発技術者が、1.64倍と高倍率であるのに対し、一般事務職は、わずか0.22倍だった。人材サービス会社による別の統計では、IT・通信技術者などの職種は、10倍を超える数字が示されている。欲しい人材が労働市場にまったく足りない一方で、他の職種では、相当数の余剰人材が存在しているという事は、そもそも、社会全体として、仕事と人材に大きなミスマッチがあるという事でもある。 こうした課題に対して、ただ、手を拱いていても、始まらない。既に、人事制度を変更し、従来の「総合職（メンバーシップ型雇用）」と並行して、柔軟な処遇を提供する「職種別採用（ジョブ型雇用）」を導入し、従来の雇用条件では調達できなかった欲しい人材を積極的に取り込む企業も増え始めている。従前どおりの新卒を中心とした総合職的人材採用にこだわり続けながら、必要な人材を確保するのは、今後、より一層、難しくなっていくだろう。 さらに、「人的資源の最適化」にむけて、積極的な人材育成投資を行い、現有人材のアップデートを行っていく事が必要だ。多くの企業で、バブル崩壊やリーマンショックなどの景気悪化時に、真っ先にコスト削減のターゲットになったのは、人材育成予算だったが、これからのタイミングでそれを行えば、今度は命取りになるかも知れない。総合職に階層別に総花的に行う集合研修だけでは、効率的とは言えない。生産性向上や事業変革を担う特定のターゲット人材に対して、OJTも交えて、個別性のある育成施策を行い、さらにその効果検証を行う等、多面的な施策を通じて、人材スペックを更新し、アウトプットのレベルアップを求めていかなければならないだろう。 これからの数年間で、以上のようなガチンコの人事改革を行えるか否かで、将来の企業収益力に大きなギャップが生まれてくることになるのではないか。

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高柳　公一

成功企業に潜む怪物 | その他

2020.10.05

成功企業に潜む怪物

　いつの時代にも、世界中の経営者から称賛され、見習うべき模範とされる、所謂「エクセレントカンパニー」が存在する。多数の日本の製造業が称賛される時代もあったし、最近だと、GAFAやアリババと呼ばれる企業が、その対象と言えるかも知れない。1980年ごろまで、全米で最も成功した小売り流通業として称賛を浴びたシアーズ社もそうした企業の一つだった。私の学生時代のゼミの教官も、シアーズがいかに素晴らしい経営をしてきたか、折にふれ、話をされていた事を思い出す。 　シアーズは、19世紀末に、郵便とカタログを組み合わせて、いわゆる通信販売を開始し、交通の便の悪い地方で農業を営んでいた多くの米国民に、都市部と同じような品質の商品を提供することで、成長した。シアーズのカタログは、電話帳のように分厚く、大量の商品情報が掲載されていることで有名で、購入後の返金保証をして、自ら、手にとって確認できない商品を安心して購入できるようにした事も、成長の大きなカギとなった。通信販売で消費者の心をつかみ、成功したシアーズは、1925年以降、モータリゼーションの時代が到来すると、今度は、多くの米国民が車で移動するようになる事を見越して、主軸の通信販売とカンニバリズムとなるのを承知の上で、都市の郊外各地に、駐車場を備えたデパートをオープンさせ、さらなる大成功を収めた。 　こうして全米小売り流通業のなかでもダントツのシェアを誇っていたシアーズも、1980年代以降は、官僚的で守りの姿勢が目立つようになり、成長に陰りが訪れ、ライバルのウォルマートにも追い越されてしまった。そこで、大手百貨店サックス・フィフス・アベニューの役員もしていた、アーサーマルティネスが、CEOに就任、創業以来の通販カタログ事業からの撤退、リストラの実行、商品構成の変更等を断行し、再び、劇的な再生を遂げた。 　再生を成功させたマルティネスは、後年、当時を回顧し、「もっとも恐るべきものは、“企業文化”である」と言った。企業が長年の成功の上に築き上げられた“企業文化”と、そこから発生する前提条件や意思決定構造が、シアーズの新しい環境への変化を阻んでいた。この“企業文化”を壊さなければ、再生はないとして、彼は、そこに相当な労力を注ぎ込んだと言われている。 　“企業文化”とは、目に見えない組織上のルールや常識のようなもので、過去、成功や成長を続けてきた企業ほど、一朝一夕には壊す事が難しい。日本企業も今、大きな環境変化にさらされている中で、今まで築き上げた様々な“企業文化”と戦っている。 　人事や雇用の領域においても、労働人口の減少に伴う定年延長、非正規社員の処遇の是正にむけた同一労働同一賃金、コロナ禍への対応によるリモートワークの拡大、メンバーシップ雇用からジョブ型雇用への移行など、社会全体の構造が急激に変化する中、多数の企業が、今まで当然と考えてきた人事上の“文化”あるいは“常識”を見直さざるを得ない状況に直面している。 　「社員は家族、定年まで雇用する」「成果は上がらずとも降格は、行わない」「優秀であっても社員の処遇は、役員報酬を超えてはいけない」「個々の社員の評価についての正しい判断ができるのは役員会だ」等々、それぞれの組織で暗黙的に根付いている様々な“企業文化”を、これから、どう扱っていくのか。 　過去何度かの経営危機を乗り越えてきたシアーズも、2018年10月、日本の民事再生法にあたる、連邦破産法11条（チャプターイレブン）適用の申請に至った。100年以上にわたり、全米の小売りをリードしてきた超エクセレントカンパニーでさえも“企業文化”という怪物に、ついに、からめ取られてしまったのであれば、我々日本企業も相当な覚悟をもって、正面からこの怪物に挑んでいかねばならないという事だろう。

執筆者：
成功企業に潜む怪物_執筆者アイコン高柳　公一

高柳　公一

有効求人倍率と企業変革 | 雇用施策・その他

2020.08.17

有効求人倍率と企業変革

全国の6月の有効求人倍率（季節調整値）は5月より0.09ポイント低下し、1.11倍となった。値をどう見るか。リーマンショック後の0.5倍を割る水準ほどではないものの、昨年まで続いてきた1.5倍以上の状況からみると、かなり低下した。先行き不透明な環境下で、企業が新たな採用を控えている事や、人事部門がコロナ感染拡大の中での働き方への対応や、雇用調整助成金の申請などで手一杯で、採用まで手が回らないという事もあるだろう。いずれにせよ、労働市場の需給バランスが大きく変化し、コロナ禍以前のように、総じて企業が、人材が思うように採用できない状況は一転した。 同指標の値から、雇用状況が悪化しているとは言えるが、一方で、今後の経済を見通す指標としての株価は、必ずしも悲観的には推移していない。日経平均やＮＹダウといった株価インデックスは、2～3月に底を打った後、回復に転じ、コロナ前の水準まで、ほぼ戻してきている。ナスダックに至っては、コロナ後に史上最高値を付けた。株価が堅調な理由として、単に世界的に金余りという事や、コロナ禍は短期的であり、中長期でのキャッシュフローに大きな影響はないとの見方と共に、コロナ禍により、企業変革が促進される事が好感とされているからとも言われている。災い転じて、デジタル・トランスフォーメーションや働き方改革が加速され、生産性が向上し、企業の収益率が高まる事が期待されているという事だ。 実際、米国の投資ファンドのカーライル社が、コロナ禍で社会構造が変わり、欧米に比べて遅れていた日本企業の変革への機運の高まりを受け、今後3～5年間で1兆円規模の投資をするとの新聞報道もあった。今後、コロナ禍がいつまで続くのかは不透明ではあるが、いずれにせよ、いつか終わる。感染拡大が収束するまで、採用についても何もせずにいると、その時点では、すでに勝負がついてしまっているかもしれない。 ちなみに、過去、最も景気のよかったといわれるバブル期の有効求人倍率は、1990年の1.43倍だったが、昨年前の数年間は、それを凌ぐ1.5～1.6倍を推移していた。つまり、最近は、労働人口が減少していく中で、必ずしも好景気でなかろうと、恒常的に人手不足が発生する状況になっている。バブルの頃とはゲームのルールが異なっているわけで、今や、先が見えないからと言って、近視眼的ないしは盲目的に、採用を抑制してしまうと、それが命取りになるかもしれないと言える。 今回のコロナ禍の発生は、日本にとどまらず、世界全体へむけた社会変革、企業変革へのウェークアップコールだとも言われている。企業として、人事として、この状況をどう捉え、どう行動するか、正直、大変悩ましい判断を求められているが、コロナ終息後も企業が生き抜くためには、人事の変革も、立ち止まる事なく行っていく必要がある。そのためにも、中長期な視点で見て、経営の人的資源の質的な転換をはかるため、有効求人倍率の低い今こそ、チャンスと捉えて、積極的に、将来にむけた必要人材を獲りにいってはどうだろうか。

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高柳　公一

パンデミック後の世界 | その他

2020.07.27

パンデミック後の世界

　新型コロナウィルスの感染拡大が世界中に広がり、将来が見えない状況が続いている。誰もが不安を感じながら、これから世の中がどうなることかと思いめぐらせている。かつて、ピータードラッカーは、「未来のことは誰も分らない」し、「未来は、今日と異なることは間違いない」と言ったが、同時に、「未来は創ることができる」し、「既に起こった事の結果を予測することはできる」とも言った。確かに、自分自身の意志で、未来を切り開いていくことは、誰でもそれなりにやっているし、既に起きている事から、起こり得る結果を、ある程度、見通すことはできる。日本の少子高齢化が起こっている結果として、将来、労働力不足が予見できるのは、この類のことだろう。 　では、新型コロナウィルスの世界的な感染拡大、いわゆるパンデミックと言われる現象の後に何が起こるのか、この問いに対しては、ドラッカーの残した言葉よりも、ローマの歴史家が残した「歴史は繰り返す」の方が、有効に機能するかもしれない。 　世界の歴史を振り返ると、過去に何度も、パンデミックと言われる感染症の世界的流行が起きている。 たとえば、14世紀のペストによるパンデミック。蒙古のキプチャク・ハン国が黒海沿いにあったイタリア、ジェノバの植民都市を攻撃した際、陣営内でペストが発生、蒙古軍はペストで死んだ遺体を城壁の中へと投げ入れて退却したため、城塞内で感染が拡大し、ジェノバの人々は、交易拠点であるコンスタンティノープル、マルセイユ等、当時の交易拠点をたどりながら、ペストと共にジェノバに戻った。その結果、これら都市からヨーロッパ全体、さらには北アフリカ、中東に至るまでにペストが拡散した。このペストの大流行でヨーロッパの人口の半分が亡くなったとされている。その結果、農民人口が激減し、領主と農民のバランスが一気に崩れ、領主階級は没落、封建制度は崩壊し、ヨーロッパは絶対王政へと移行していった。 　今から約100年前、世界中で猛威をふるったスペイン風邪も、もう一つのパンデミックである。太平洋の孤島から北極圏の住民まで、当時の世界人口の4人に1人以上、約5億人が感染したと言われ、死者数の正確な数字は不明で、5,000万人〜1億人が死亡したとも言われている。ただ、これだけの猛威を振るったスペイン風邪だが、経済に大きな打撃を与えなかった。また、第1次大戦の終結の遠因になったとも言われている。 　以上過去の2つのパンデミックの歴史から、何を得るか。少なくとも言えるのは、「終わらないパンデミックはない」という事。早ければ、年末には新型コロナのワクチンが完成するという報道も流れているが、どんなに深刻な感染状況であっても、パンデミックはいずれ終息する。また、実態経済から聞こえて来る声とは異なり、思いの他、金融市場で株価が堅調なのは、中長期的なキャッシュフローには大きな影響なしと投資家が認識しているからなのかもしれない。 　もう一つ言える事は、パンデミックが、「社会が大きく変化するきっかけ」となる事だ。パンデミックで世界は生まれ変わるというより、それまで、進行してきた事態が加速するという方があっているかも知れない。 何年も前から働き方改革が進行しつつあるが、今回のパンデミックを機に、働くことに付随する様々な固定観念が打ち壊され、オンライン会議をはじめとするリモートワークがデフォルト化し、人々の居住場所に対する概念も大きく変化していく事になるだろう。キャッシュレス経済もまたしかり。 　社会の変化は、直線的には起きず、さまざまな周辺の要因の影響を受け、一定のより戻しを経たあと、しかるべき着地点に達するものだ。目先の感染者数の推移を追って右往左往するより、過去の歴史からヒントを得て、いずれパンデミックが終息した後の社会の変化を見据えた行動を心がけたい。

執筆者：
パンデミック後の世界_執筆者アイコン高柳　公一

高柳　公一

生涯現役というソリューション | 関連制度設計

2020.03.16

生涯現役というソリューション

生涯現役というソリューション 栄養、医療等のイノベーションで、我々は、今よりも健康で長寿になると言われている。現在の日本の中学生は、２人に１人が１０７歳まで生きると言う予測もある。長寿自体は喜ばしい事だが、我々が長寿化することで、従来の社会システムのバランスが崩れ、今までは気にせずに済んだ悩ましい問題に向き合わざるを得なくなる。端的に言えば、我々が、今まで８０歳まで生きることを前提に人生設計を組んでいたとして、実際は１００歳まで生きる状況になった時、追加された２０年間の経済的基盤をどう確保するかと言う事だ。 我々の一生を教育ステージ、就業ステージ、引退ステージの３ステージに区分すると、現在のそれぞれの期間は、おおよそ２０年、４０年、２０年と考えられる。引退ステージの後にさらに２０年追加されると、当然、この人生の３ステージ全体のバランスを改めて取っていかねばならない。人生８０年と想定し、リタイア後の２０年を年金とそれまで蓄えていた貯金を使ってやり繰りしながら８０歳まで生きてきた時、「おめでとうございます。追加であと２０年生きられます！」と言われたら、我々は一体、どうすればよいのだろうか？少子化の中で、政府に何かを期待できる時代ではない。もし、残り２０年分の経済的準備ができていなければ、その後の人生は、かなり憂鬱なものとなってしまうかも知れない。もっとも、実際は、ある日突然、一気に平均寿命が延びるわけではなく、年齢が若くなるにしたがって、徐々に平均寿命も延びていくので、現実は、これほど極端ではないが、いずれにせよ、我々ほぼ全員が、いままで以上に長生きする前提で、これからの人生設計をしていかねばならない。 私が２０代の頃、若いうちから、かなりハードに働いて、そこそこの額の貯金をため、定年を待たずに４～ ５０代までにリタイアして、あとは時折、旅行でもしながら、悠々自適に暮らしたいと話す友人達が、周囲に少なからずいた。「君は一体いくつまで働くの？」飲み会の席などで、友人達からそんな質問を時折受けたことを覚えている。当時は、短期間に強烈に働いて、早々にリタイアする人生を目指す事は、将来の人生を考えるスタンスとして、それほど不適切なものではなく、実際に実現できるかどうかは別として、概ねポジティブに受け入れられていたように思う。 ただ、そうした計画を立て、中には実際に実現できた人々もいるだろうが、今になって、さらに２０年分の生活が追加されるとなれば、どうだろう？　再度、収入を得るための活動を再開する必要が出てくるかも知れないし、何より１００歳まで生きるのに、４～５０歳で、リタイアしたら、引退後の人生の期間は、あまりに長く、時間を持て余してしまうに違いない。当時は、早期リタイアを目指す人生は肯定的であったかも知れないが、やがて来る長寿化時代を見据えると、今や、そうした人生設計はリスクが高く、あまり魅力的とも賢明な選択とも言えなくなってくる。 今後、医療の進歩等で、さらなる長寿化やアンチエイジングが進む事も考えられ、将来の自分の身体能力がどこでどのように変化していくのかも、過去の人々のケースを参考には出来なくなくなって来る。また、どの仕事がＡＩにとって代わっていくか、明確には予測ができない事などを考えると、これからの人生で、いつまで働こうか、どんな仕事をしていこうか、と算段することが極めて難しい現実に直面する。先を見越して計画を立てるには、自分自身も含めて、将来の環境や前提を安易に見定められない状況がそこにはある。 それならば、いっそ、潔く、生涯現役宣言をして、死ぬまで働く覚悟を持って、健康に留意しつつ生きていく方がよっぽど、気分がよいと思うのだがどうだろうか。 また、どの仕事が今後生き残るか、高い収入が得られるかと検討する事も大切だが、それも不確実性が高く、当てが外れる事も大いにあるだろう。であれば、何より、自分がやっていて楽しく感じられ、自分の特性が最大限、発揮できることで他者に貢献ができると思える仕事が何なのかを今からでも、真剣に自問し、見つけていく事が、何よりも重要なのかもしれない。そんな仕事を見つけられれば、仮に収入は多くなくとも、やりがいを感じ、大きなストレスなく、働いていけるし、より幸せを感じて過ごしていけるだろう。 この問題に対する答えは、どこかで誰かが用意してくれることはない。自分自身をよく理解し、自らその答えを見つけるしかない。今までは、そこまで深刻に考えなくても、ほど良いタイミングで寿命がやって来たが、これからは、社会を大きく変化していく環境の中で、老後を生きていかなければならないのだ。そんな未来を見据えて、我々は、早期リタイアを目指すマインドから、生涯を通じて、考え、学び、働き、そして、それを楽しむ・・そんなマインドセットに切り替えていく事になるのだろう。

執筆者：
生涯現役というソリューション_執筆者アイコン高柳　公一

高柳　公一

転換の年へ | その他

2020.01.06

転換の年へ

新しい年が始まった。過去数年間にわたり、「日本経済はオリンピックまでは何とかなるだろう」という期待通り、好景気とは言えずとも、深刻な景気悪化には陥る事はないまま、件の２０２０年になった。未来の事は誰にもわからないが、５Ｇ投資の本格化や、オリンピック後の建設需要も当面見込まれる事などから、今年の後半から深刻な景気悪化を予測する専門家は少なく、心配しなくてよいという声をよく聞く。深刻な経済不況にならなくて済むのはなによりなのだが、ただ、そんな感覚で本当によいのだろうかとも思う。 昨年の我が国の実質ＧＤＰ成長率は、およそ0.9％程度と見込まれていて、ここ数年の水準から見て、決して悪い水準ではないが、同年の世界全体の成長率見込みの約３％、アメリカの約３％、ＥＵの約２％と比べると、やっぱり、さえない成長率と言わざるを得ない。一昨年の日本のＧＤＰ（名目）は約５兆ドルで、世界第３位の規模だが、トップのアメリカの約２１兆ドル、２位の中国の約１４兆ドルから、ずいぶん大きく引き離されている。また、１９９５年には、日本は世界のＧＤＰシェアの約１８％を占めていたが、２０１８年には５％台にまで低下している。 昨年は、直近の過去と比べてそれほど悪くないというだけで、世界各国の成長スピードにはついて行けていない状態が長年続いているのだが、低成長経済にあまりに慣れてしまったのか、日本経済の相対的地位の低下に対する深刻な危機感はそれほど感じられない。日本は基本的に優秀な国家なので、今のまま頑張っていれば、いずれ、風向きも変わるだろう、くらいに思っている向きも少なくないのだろうか。世界が大きく変化している事を直視せず、従来の世界観が正しいと思い込んでいる事自体が、我々の大きな課題なのかも知れない。 昨年のベストセラー本、「ファクトフルネス」（ハンス・ロスリング、 オーラ・ロスリング 、アンナ・ロスリング・ロンランド 著　日経ＢＰ社）を読むと、そうした我々の思い込みがいかに数多くあるかを知らしめてくれる。例えば、「いくらかでも電気が使える人は、世界にどのくらいいるか」の三択（A 20%・B 50%・C 80%）や、「世界の平均寿命はおよそ何歳か」の三択（Ａ50歳・Ｂ60歳・Ｃ70歳）という問いが本書の中にはある。いずれも答えはＣだが、回答者の大半は正しい答えを選べなかったという。世界の貧困や健康の状況は、日々改善されつつあり、過去に学んだ事や認識した事実から大きく変化しているのだが、先進国の国民や知的労働に従事する人ほど、正解率は低かったそうだ。我々が思っている以上の規模とスピードで、世界は日々、変化しているのだ。そうした変化を直視して、認識をアップデートしないままでは、正しい意志決定や適切な行動を行うことはそもそも難しいだろう。 世界の変化に後れを取っている事態は、人事領域にも当てはまる。特に、女性の役員、管理職の登用の推進には、多くの企業で、総じて腰が重い。ＩＬＯによると、２０１８年の世界の管理職に占める女性の割合は約２７%に対し、日本はわずか１２%とＧ７諸国で最下位だった。多くの企業ではこの課題を認識しつつも、自社（の業界）は特別なので・・という事で、本気でこのテーマに取り組んでいる企業は少ない。本来、労働力人口の減少に直面する我が国こそ他国以上に、女性人材の積極登用は優先度の高い課題ともいえるのだが、過去から引きずる強烈な思い込みが障害になっているのかもしれない。 ただ、個人的には日本の潜在的能力を強く信じている。なかなか火がつかないところがあるが、オイルショックも、プラザ合意も、一たび、危機に身が置かれると本気で取り組み、一気に世界をけん引する馬力を持ち合わせていたはずだ。２０２０年はそんなパワーが発揮され、未来に明るい光が灯されるきっかけの年になってほしいと願う。

執筆者：
転換の年へ_執筆者アイコン高柳　公一

高柳　公一

鬼が笑っても、来年の段取りを！ | その他

2019.12.02

鬼が笑っても、来年の段取りを！

今週から１２月。忘年会等、年末ならではのイベントもあり、「できるだけ年内に成果や結論をだしておきたい」という日本人的な？心理もあって、今月は、慌ただしい日々を過ごす人は少なくないだろう。そんな最中に、来年の事をいうと鬼に笑うと言われそうだが、来年２０２０年（令和２年）が、いつもの年とは違う状況になりそうな事は、予め踏まえていたほうがよい。 来年は何といっても、７月から９月にかけて開催される東京オリンピック・パラリンピックを中心に様々な日程が展開していく年となる。祝日の日取りは今年と異なり、いままで１０月だった「体育の日」が「スポーツの日」として、オリンピックの開会式に合わせて、「海の日」の翌日の７月２４日（金）となり、オリンピックの閉会式は、８月１０日（月）の「山の日」の前日、９日（日）に設定されている。その直後から、多くの会社が休暇を取るお盆休みの１週間があり、さらにその後、８月２５日から９月６日まで、今度はパラリンピックが開催される。 また、新しい天皇が即位された事で、来年から天皇誕生日は１２月から２月に移るため、ただでさえ日数が少ない２月に祝日がもう一つ増える。また、昨年の有給消化義務化の法改正もあり、ゴールデンウィークの飛び石を利用して、有休休暇を指定する動きも高まり、１週間を超す長期休暇とする企業も少なくないのではないか。ついでに言うと、９月には、月曜日と火曜日に敬老の日と秋分の日が続くので、土日と合わせると４連休となる。 まとまった休みが提供される環境ができる事は、ワークライフバランスの改善という観点から歓迎される事かも知れないが、一方で、休みをしっかり取る分、就業中はそれを埋め合わせるべく、業務に集中し生産性を高めて、個人や組織としてのアウトプットは、しっかり出して行かないと、競争力が保てないと考えるのは自然な事だろう。 ところが、東京を中心としたオリンピック・パラリンピックの競技会場周辺には、開催期間中、相当数の観客や関係者が集まる事になるので、いつもと同じような仕事環境を期待することは難しいかもしれない。来年のオリンピックの予想観客数は８００万人、パラリンピックは３００万人という試算もあり、さらにイベントに合わせて入国する訪日観光客の増加も見込むと、来年の７月～９月の東京は、ピーク時は、いつもの倍ぐらいの人口が存在する状況を想定していたほうがよいだろう。それなりに対策がなされるとはいえ、道路や交通機関の渋滞や混雑は相当なものになるだろうし、ホテル等の宿泊施設の空きはなく、かつ料金も高騰することになる、と覚悟しておいたほうがよさそうだ。 さらに、２００２年の日韓共同開催のサッカーワールドカップの時もそうだったが、平日の昼間に日本のゲームが行われる際は、就業時間中にＴＶ観戦を許したり、休暇扱いにした企業も少なくなかったことを考えると、一生に一度あるかどうかのビッグイベントで日本のチームや選手が大活躍していて心が落ち着かず、国民全体として、その間、仕事をしていても気が散って、生産性が高まらないという事態も想像しうる。 いっそ、こうした状況を見越して、リモートワークの積極的な推奨期間にしたり、在宅勤務に切り替えてしまったほうが、社員が移動することで疲弊するより、仕事の効率ははるかに上がるかも知れない。 いずれにせよ、来年の計画は、いつも以上に綿密に行っておくに越したことはないだろう。普通に考えれば、偶発的にやってきた変則的な年への対応ということになるが、東日本大震災の後、電力不足というやむを得ない状況を通じて、クールビズなど軽装・カジュアル化が結果として進んだ側面もあり、むしろ、そうした素直な？日本人の性格を利用して、来年はチャンスと考え、働き方に対する様々な課題解決や改革を推進する好機ととらえてもよいのかもしれない。

執筆者：
鬼が笑っても、来年の段取りを！_執筆者アイコン高柳　公一

高柳　公一

経営者に必要な資質 | その他

2019.10.28

経営者に必要な資質

フォーブズジャパンの２０１９年度の長者番付によると、日本の長者トップは、ファーストリテーリングの柳井社長だそうだ。柳井社長といって思い浮かぶのは、「繰り返し挑戦して、失敗から学ぶ」という経営スタイル。圧倒的な行動力と、失敗に蓋をせず、そこから徹底的に学ぶ姿勢が、柳井氏の成功の源泉となっている。 かつて、それを綴った「一勝九敗」という本が出版されたが、その本の一節に、当時、ファーストリテーリングの幹部が多面評価（360度評価）を実施した時の下りがある。他の幹部と柳井氏との間で、多面評価の結果を比較すると、彼だけが、自己評価と他者評価がほとんど同じだったそうだ。「自分自身を客観的に分析・評価できる事は、経営者に必要な資質」と柳井氏本人は考えており、そのエピソードは、自らの言動やその影響を、日々、自己認識し、今後の言動に反映していく柳井氏の経営姿勢を示す、興味深い一例と受け止めた。 当社も人事コンサルティング会社として、多面評価（３６０度評価）サービスを提供している。多面評価は、上司、同僚、部下等、異なる立場から多面的にフィードバックを受け取る評価手法で、通常の人事評価で行われる上司評価のみならず、組織上の同位者、下位者からも評価されることで、日ごろ、気づいていない自分自身の課題やクセを認識し、自己成長の効果的な機会として、今や多数の企業が実施している。 一方、多面評価に対して、ネガティブな見解もある。『評価者トレーニングもしたことない下位者の評価など、あてにならない。』『部下が忖度して、本心で評価しないだろう。』といった観点から、多面評価は品質が低く、やっても意味がないとする組織も少なくない。あるいは、上司は部下に対して絶対であり、そもそも、「部下が上司を評価するなんて、もってのほかである。」という階層構造を重んじる組織もまた、多面評価はなじまないかもしれない。こうした見方が必ずしも間違っているとは思わないが、結局のところ、その背景に、上司、部下は、所詮、相互に信頼しきれないものだ、とする前提が見え隠れしていて、少し悲しい気がしてしまう。 先日、当社内でも、管理職以上のメンバーを対象に、多面評価を実施した。楽しみ半分、恐ろしさ半分で、自分自身の結果レポートを開いてみると、あいにく、柳井氏のように、自己評価と他者評価がぴったりという訳にはいかなかった。 とは言うものの、他者評価より自己評価が総じて低かったり、高かったりという訳でもなかった。ただ、「部下を褒めて伸ばす」「長所を伸ばす」といった項目については、自分なりに配慮しているつもりだったが、他者はそう認識しておらず、散々な評価結果を見て、深く反省させられた。 自分自身の多面評価を受けるのは正直なところ、気が重く感じるところもあるが、評価結果は、ある意味、宝の山で、読み込む事で様々な気付きを与えてくれる。組織の硬直化を防ぎ、環境変化に柔軟に対応できる経営者・管理職であるためにも、多面評価は、非常に魅力的なツールであることを改めて感じた次第である。

執筆者：
経営者に必要な資質_執筆者アイコン高柳　公一

高柳　公一