コラム｜東京都の組織・人事コンサルティングは㈱トランストラクチャ

2018.03.26

ドリルの穴

ドリルを買う人が欲しいのは『穴』である。これは偉大なマーケターであるセオドア・レビットが1968年に「マーケティング発想法」の論文で紹介している一節だ。ドリルを買いに来た顧客は「穴を開けたい」というニーズを解決する手段の1つとしてドリルを選んだにすぎず、そこにいきなりドリルの回転数や消費電力等のスペックを説明しても意味はない。ドリルを買いに来た顧客に最適なものを選んであげるには、ドリルで開ける穴の目的や、大きさや素材を確認するのが最初であるべきということだ。セオドア・レビットは、40年も前から様々な著書の中で、製造業のサービス業化も予言している。過去の製造業のサービスというものは、その製品を売るための「おまけ」的なことであったが、未来は違っていき、売るための「おまけ」がサービス業に変わっていくだろうとしている。たとえばコンピュータメーカーが企業のために設置からソフトのインストール、データの入力作業を行い、今では製造業の会社に、このサービスを提供する子会社を設立しているし、サービス内容によって製品が選ばれていることもある。いわゆる主役と脇役の逆転を予言しているのだ。マーケティング論を学んだ人にとっては、この「ドリルの穴」は馴染みがあると思うが、久々にこのフレーズを聞く機会があって自分もドキッとした。営業で大事なことは、顧客が何を求めているかを察知し、それにどう対応するかだと思うが、ともすれば、自社のサービス内容や商品の優位性だけをアピールしてしまいがちだ。相手方の顧客の判断の仕方や決断のタイミングを観察しながら、自分なりに「このような考え方もあるな、こうしてはどうだろうか」などと別の方法を考えてみてもよいだろう。とかく人というものは、一度身につけた価値基準や判断基準に固執したがるものである。しかしそうした固執した方法や基準等は仕事の内容や関係する相手方の人物、状況によって合わないケースが出てくる。やはりビジネスとは生き物で、常に状況は動いているものと考えなくてはならない。身勝手な売り手都合になっていないか、きちんと買い手都合になっているのかをチェックする必要がある。また、レビットが言っている顧客とのリレーションが企業の重要な資産であり、顧客情報管理のデータベースを構築、運用することが今後の明暗を分けることも忘れてはならない。果たしてわれわれはできているのだろうかを再確認させられた。以上

執筆者：

小野寺　真人

2018.03.19

その他

盲点をなくす

「冬に熱中症！？」日本海側の北陸地方で生まれ育った私にとって、「冬は、雪が多くて湿った季節」でしたが、太平洋側の東京で暮らすようになると、「冬は、からっ風の吹く乾いた季節」となりました。そして、つい最近まで「熱中症は夏のもの」と思い込んでいましたが、冬の乾燥した環境では、本人の自覚なく「隠れ脱水」となり、脱水症状を起こして「冬に熱中症」になることがあると知りました。夏のように汗をかけば、水分を補給しようとするのでしょうが、汗をかきにくい冬、寒くて身体を冷やしたくない冬には、意識的な水分補給を行わず、熱中症になる方がいらっしゃるとのことです。　冬の熱中症…私には意外な「盲点」でした。「視野には入っているのに、見えていない盲点」には、目の構造からやむを得ず生じた「物理的（生理的）な盲点」と、「気づかない」という「心理的な盲点」の2種類がありますが、「冬の熱中症」は「心理的な盲点」の例ですね。「物理的な盲点」として見えない部分は、移動したり、見る角度を変えたりすることによって「盲点を移動」させれば、観察することが可能となります。一方、「心理的な盲点」は、「見えていないことに気づいていない」こと、「自分が充分に理解できていないことを『自覚できていない』ために、対応策や改善策について、考えてみようともしない」ことが問題となる場合があります。そこで…例えば、「他部門の担当者の理解が充分に得られず、自分（たち）が提案した新規事業がボツになってしまいそうな状況」であっても、相手に怒りを覚えたり、周囲に八つ当たりしたりするのではなく、相手が「どんな視点に立って、何を大切だと考えて、その提案内容を受け止めているのか？」について知ろうとして、対話を持ちかけるなどといった形で、「盲点を無くそうとする姿勢」（他の視点を積極的に得ようとする姿勢、視点を変更してみようとする姿勢）が、良い結果を生むために有効となります。問題の発生を未然に防ぐためにも、発生した問題を解決するためにも、自分（たち）の、あるいは、従来の視点だけに立脚して、いきなり相手に怒りをぶつけたり、立場の力で従わせたりするのではなく、「何か相手なりの考えがあるに違いないけれど、それは何だろうか」と「相手の視点を理解しようとする姿勢」を持てているかどうか＝「自分の盲点を無くそうと、物事を多角的に捉える姿勢」を持てているかどうかは、「さまざまな考えや立場の人々を巻き込んで成果をあげる」ことが期待される経営職・管理職の人々にとって、極めて重要な要件です。また、問題というネガティブなモノを無くすためだけでなく、「盲点だったモノから新たな着想を得て、イノベーション（創新普及）に繋げる」というポジティブな目的のためにも、「盲点」を無くすことは有用です。そして、「盲点」を無くすため、（置換や統合を含む）「視点変更」を促すためには、自ら異なる環境に身を置いてみたり、実験（許容可能なリスクを伴うテスト）をしてみたり、他者（利害関係者、メンター、コーチ、想定顧客、素人など）に同じ状況を見てもらったり、異見を持つ人と相互作用（対話や協働）してみたりすることが必要です。同じ会社、同じ趣味の人とだけ付き合ったり、自分の周りを「Yesばかり言う人物」で固めたりするのは、「盲点を生む姿勢」です。逆に、日常生活で、意識的に「異質」なモノと触れようとするのは、盲点を無くすためだけに止まらず、新たな刺激や友人を得たり、発想を柔軟にしたり、感性を磨いたりするのにも役立つ、豊かな生き方・働き方を実現しやすい姿勢なのかもしれません。あなたは「心理的な盲点」と、どのように付き合っていこうと思われますか？

2018.03.05

人材開発

学習する社会

　先日、家に来た水道屋さんがレバー式の水道の蛇口を見て言った。「これは、変えたほうがいいですね、古いし、第一、危険ですから」。古い、は分かるが、危険とはなんだ？　聞いてみたら、我が家のレバーは、下に押すと水が出るからダメなのだ、という。「これは、阪神淡路大震災以前の仕様です。震災以降はすべての製品が仕様変更し、レバーを上げると水がでるようになってますから」。　なるほど。災害時に物が落ちてきて、水道の蛇口をあけてしまうから、下方開放のレバーでは、水びたしになってしまう。さらに、湯沸器が点いていれば、点火し、火事を引き起こすかもしれない、ということだ。調べてみたら、この一斉仕様変更は震災だけの理由ではないようだが、震災経験が影響していることは確からしい。震災というとてつもない事態を契機に、産業社会は学習し、地道な改善を行っていると知らされた。おそらくそこには、各器具メーカーの技術者たちの自発的で迅速な対応があったのだろう。　阪神淡路大震災はまた、ボランティア活動というものが自然発生的に一気に広がり、そうした活動が市民権を得た契機でもあった。1995年1月17日の震災発生以降、多くの人が、「居てもたってもいられない」思いに駆られ、できることを探し、考え、行動した。会社に勤めている人たちも、休暇をとったり、週末をつかったりして、それぞれの活動を行った。　当時私がいた会社でもこんなことがあった。震災直後、家でテレビのニュースを見ていたら、同僚の一人が被災地の真ん中でパソコン通信につないだPCを見ながら、周りの人たちと叫ぶように話している絵が映った。もう現地入りして、活動している。ううむ、さすがに素早い、と思って会社に行くと、今度は別の同僚がケンカ腰で電話をかけている。　何のツテもない某大手コンピュータ会社にいきなり電話をして、パソコン100台が必要なので、無償で供出せよ、と談判しているのだった。彼も現地でボランティア活動をしていて、そこで使いたいので、「企業として当然のことだ、100台直ちに送れ。もちろん、一切の経費負担で」とほとんど脅迫的に迫っていた。そしてその会社は、100台の供出をのんだ。ううむ、決断したそのコンピュータ会社もさることながら、さすが、わが社の同僚であるな、と感じ入ったものである。　と、こんなようなことが、たくさんの会社のなかで起こっていた。当時、ある経済団体から委託され、たくさんの会員企業の会社員たち向けの情報誌（いわば、“日本株式会社の社内報”）を出していたので、その読者たちにアンケートをとったところ、さまざまな会社員たちが、それぞれに自分たちで、あるいは自社を巻き込んで行った行動報告や、これからやると決めている計画が大量に寄せられ、その大きなうねりを知った。　こうした会社員のたくさんの行動を経て、その後、多くの会社で「ボランティア休暇」が制度化された。また、一方では、ともすればやみくもであったり迷惑だったりもするボランティア活動が批判的反省的に議論され、ボランティアのあるべき行動のルールが定まっていき、ボランティア活動というものに一定のカタチができたのだった。　ゆえにこの年はボランティア元年とも呼ばれる。震災という不測の大惨事を契機に、産業社会の枠を超えて市民社会としての学習がされたといってよいだろう。　震災の2年前に出版された岩波新書「ボランティア」で、著者の金子郁容さんは、ボランティア活動が市場や経済とはべつのもう一つの情報ネットワーク社会を誕生させるのでは、と書いた。ボランタリーな意思に発する活動だからこそ、非市場的な新しい相互関係がそこに生まれるという仮説もまた、震災後の「何か役立ちたい」というたくさんの意志の自然発生的な噴出とその活動の試行錯誤により、一気に検証されたのだった。　学習する社会は、いつだって、こうしたひとりひとりのWILL（＝何とかしたいという強い意志）の表明に始まるのに違いない。そしてきっと、「学習」という行為もまた。

執筆者：

吉岡　宏敏

2018.02.27

その他

群盲象を評す

学んだことを実践するために、明日から具体的にどのような行動をするか計画を立てる。大抵の研修の締めくくりでは、このようなアクションプランを設定させるが、残念なことに、このアクションプランは実行されないことが多々ある。決して安くはない費用をかけ、参加者の時間を割いて研修を実施しても、これでは効果は乏しく非常にもったいない話である。研修の内容はもちろん重要だが、参加者が研修で学んだことを実際に行動に移せるようデザインすることが重要だろう。アクションプランを実行できなかった人に聞いてみると、いろいろな理由（言い訳）がでてくる。業務が忙しくて実行に移す時間がない、現場の協力が得られなかった、忘れてしまった、とか、そもそもの計画の立て方がまずいというのよくある話だが、もっと困るのはそもそもの問題の認識が誤っているというケースだ。こんな話がある。盲人が数人、象の体の一部分だけを触ってその感想について論じ合い、ある者は、耳を触って「これは大きな葉っぱだ」と言い、ある者は足を触って「これは木の幹だ」と言う。尻尾に触った者は「これは太いロープだ」と言い、またある者は牙に触って、「これは槍だ」と言う。全員、同じものを触っているのに、自分が触っている一部分だけをもって、それが何であるか、を断定しているのである。これは、「群盲象を評す」というインドの古い寓話だが、物事の１側面だけを見てすべてを理解した気になってしまうことの例えとして使われる。現在では視覚障害者に対する差別的な表現として避けられる表現ではあるが、意味するところは重要である。事業環境の変化の激しい現在のビジネス環境において、問題の本質を誤ってとらえてしまえば、その対応もまた誤ってしまう。邪魔な象をどかすのと、葉っぱをどかすのとでは、するべきことは全く違う。葉っぱをどかそうとホウキを持ってきても、到底、象をどかすことはできないのである。アクションプランを検討する際も、前提となる問題の本質を捉えることが重要だ。そのためには、研修の最後で単にアクションプランを宣言するだけでなく、そのアクションプランの妥当性を参加者同士で徹底的に検証する必要があるだろう。そうすることで、お互いが抱えている問題の本質を理解し、アクションプランを実行、サポートし合える環境ができる。先の寓話ではないが、部分しか見ることのできないものであっても、皆で情報や知識を共有すれば、「これ、もしかして象じゃね？」と物事の本質に迫ることができるのである。

執筆者：

南城　三四郎

2018.02.19

その他

人事のリープフロッグ（蛙飛び）

アフリカのほとんどの国では、固定電話の普及率が１０％未満であるのに対し、携帯電話の普及率は、既に８０％を超えていると言う。固定電話は電話回線を張り巡らすための莫大な投資が必要だが、携帯電話は基地局だけ整備すれば済むため、先進国よりも急速なスピードで普及した。また、我が国は、世界に先立ち、2004年に電子マネー技術を携帯端末に搭載したモバイル決済サービスが開始されたが、その普及率は、現在でも、未だ３割弱であるのに対し、従来の銀行決裁システムが十分確立されていなかった中国では、急速にモバイル決済が広がり、その普及率は８０％に達していると言う。このように、新興国が先進国から遅れて新しい技術に追いつく際に、通常の段階的な進化を踏むことなく、途中の段階をすべて飛び越して一気に最先端の技術に到達してしまうことは、「リープフロッグ（蛙飛び）」と呼ばれている。現金決済より、モバイル決済の方が、釣銭のやり取りの手間もなく、正確で手間もかからないことは理解できても、従来通り、現金で買い物をすることに慣れているし、特段、不自由さも感じないため、モバイル決済を積極的に利用する動機がない、というのが大半の日本人の感覚という事だろう。いわば、既に盤石な現金決済の社会インフラがあるが故に、将来にむけた進歩に二の足を踏んでいるところがあるとも言える皮肉な現象である。企業業績が比較的堅調に推移する中、政府の推進する働き方改革の影響もあり、数多くの企業が、今、人事改革に取り組んでいる。だが、長年培ってきた人事的慣習やインフラに引きずられる事なく、将来の企業の成長を見据え、最新のテクノロジーを素直に受け入れ、ゼロベースのあるべき姿を目ざしているところは、一体、どれだけあるだろうか。現行の経営や人事のフレームワークを前提に、小手先だけの見直しでなんとか済ませようと考えている企業も少なくないように感じる。現実をみれば、これだけ情報システム技術が普及している中、大企業であっても、未だ、人事評価シートを手書き、ないし、エクセルベースで行っている企業もかなりある。目標管理制度を導入しているといっても、目標設定は現場任せで、組織的な整合性の検証はされないまま、低い品質で、ただ惰性的な運用を続けている企業もある。人事評価は管理職の重要なミッションであるはずなのに、その評価品質レベルを高めていく事には、相応の手間が掛かる事と現場からの反発を受ける事から及び腰になり、従前のやり方をほどほどに見直すだけで、本当に、これからの時代を生きぬいていけるのだろうか。こうした悩ましい課題は、人事分野に閉じたものではなく、マネジメントサイクルや経営管理スタイルと統合された経営全体レベルの変革領域となるで、人事担当役員や人事部長だけの判断で解決できるものではなく、経営トップの理解と決断が必要なため、その分、改革の腰が重くなっているところはあるのだろう。今、人事領域においても、様々なテクノロジーの導入により、全く新しいインフラが構築されようとしている。政府の起こした風に乗る形で始まった今回の人事改革の波の中で、目先の改善程度で済ませてしまうのか、それとも、長年築き上げてきた人事プロセスを思い切って否定して、腰を据えた経営改革、人事改革に取り組むのか、日本企業は大きな岐路に立たされている。逆に言えば、いままで人事面での整備が遅れていた企業でも、今までに苦労して築き上げてきたインフラがない分、しがらみなく自由に改革を行い、一気にリープフロッグ化して、人事面から企業競争力を高めることが可能な時代であるとも言える。

執筆者：

高柳　公一

2018.02.13

私は、「大自然に接すると、美しいと感じる」ことがありますが、「絵画を見て、美しいと感じる」ことは滅多にありません。　これは、間違ったこと、悪いことなのでしょうか？私のような感性の持ち主に、「この絵画を見たら、美しいと思いなさい。美しいと思わないと、マズイですよ」という態度で接することは、ある意味、「外から力ずくで、特定の価値観を押し付けようとする非人道的な行為」だと捉えています。また、反対に「相手の考え方や気持ちがどういったものであれ、それに共感を示す人物」は、「八方美人で、信用できない相手」あるいは「自分なりの考え方や感性を持たず、他者との相乗効果が望めない相手」であって、本音で付き合うには心理抵抗を覚えます。ところが、人事考課に「共感力に関する評価項目」を設けている企業もあるためか…「相手に共感できないのだけれど、それは自分に『共感力という能力』が欠けているためだ」と悩む、真面目な研修受講生に出会うことがあります。そんな場合には、まず、「自分とは異なる考え方の相手とのコミュニケーションでは、即座に相手に共感を示すことなんて、できないのが普通です」と話し、少し安心していただきます。大切なことは、「相手が、どんな考え方や感じ方をしているのか？」「物事をどのように捉えていて、その捉え方には、どんな利点があるのか？」「その解釈や評価の背景には、どんな経緯があるのか？」などについて、「相手や意見の内容をきちんと理解しようと努める」ことだと伝えます。そういった姿勢で相手に接することで、「自分の内面に、自発的に何らかの感情が生まれ、結果として、相手に共感できる場合もあれば、共感できない場合も生じる」というのが、「自由意志のある人間どうしのコミュニケーション」だと伝えるのです。この話のミソは、「どんな考え方や気持ちを持っているのだろう？」などと、「自分に関心を持った態度で接してきてくれる人物」は、「異なる意見の持ち主であっても、なかなか嫌いになれない」という点です。　たとえ、こちらが相手の意見に完全に『同意』していなくても、「相手の意見にもそれなりに良い側面があるはずだ」と、関心を持って接していると、相手は「こちらが『共感』してくれている」（共感力のある相手だ）と感じてくれるということです。このように、「一生懸命に相手の言語・非言語のメッセージを受け取ろうとする姿勢」が、良好な関係構築の基盤となる、「ラポール（※）」と呼ばれる「瞬間的な心身状態」の構築につながります。　そして、さまざまな形で「ラポールを増強していく」ことで醸成されるのが、中長期に渡って安定した「信頼関係」なのです。今回は、種々のコミュニケーション系研修の基盤となる、「共感力」と「ラポール≠信頼関係」について取り上げてみました。　あなたの会社で実施されている研修は、小手先のテクニック演習になっていませんか？ ※ラポール（rapport；「精神感応」と訳される場合もあります）「この相手となら、今後も話し合っていっても良さそうだという感覚が持てている状態」のことです。　一般には、次の３つの要素がそろったときに「ラポールが形成される」と言います。（１）お互いに対する心の傾注、（２）肯定的な感情の共有、（３）非言語コミュニケーションの同調。　そして、「約束を守る」などいった経験を重ねて、ラポールを強化し、「信頼関係」に育てていくことが重要です。 [ 参考情報： “The Nature of Rapport and its Nonverbal Correlates”, Linda Tickle-Degnan and Robert Rosenthal, Psychological Inquiry 1, No.4(1990), pp.285-293 ]

2017.12.11

その他

１０年後の女性管理職比率

　近年の人事管理では社員を、優秀な社員（ハイパフォーマー、以下ＨＰ）、普通の社員（アベレージパフォーマー、以下ＡＰ）、優秀でない社員（ローパフォーマー、以下ＬＰ）に区分して議論することが多くなった。ＨＰ社員、ＡＰ社員は会社の主力である。この社員にはできるだけ満足度を高くし、社外への流出を防ぐことが求められる。社員をＨＰ、ＡＰ、ＬＰに区分するには、昇格のスピードや評価情報を組み合わせるのが一般的である。その結果ＨＰ、ＡＰ、ＬＰ社員の人数や比率を把握することができる。またどこに存在しているかも明確になる。　この会社全体のＨＰ、ＡＰ、ＬＰ比率をさらに様々な区分で見ると有益な情報を得ることができる。その代表的なものは“女性活用度”である。男性社員と女性社員の発生率を比較することによって、女性活用がどの程度すすんでいるかがはっきりわかるのだ。同じ総合職社員で女性活用が進んでいると言っている企業は発生率が同じような数字であるはずである。　多くの企業で分析した結果、真に女性活用が進んでいる企業では、この比率が男性とほぼ同じである。このような企業では“女性活用”を大きなスローガンにしていないことが多いのも特徴だ。すでに男女という区分なく人事管理をしているので、あえて高々とスローガンを掲げる必要がないのかもしれない。　活用が進んでいない典型的なケースは、女性のＬＰ比率が高い（ＨＰが少ない）というものだ。女性であると無意識に限定的な仕事をさせている企業もある。その結果成長が男性社員よりも遅く、結果管理職社員の発生も比率も少ない。長い間このような女性の限定的な活用しかしてこなかった企業で、突然女性活用を強力に推進しようとしてもうまくいかない。男性と同じような仕事の機会を与え、同じ評価、育成、処遇を継続的に長期間行うことで、同じようなＨＰ，ＬＰ発生率になるのであるから、すでに入社して長い女性社員を無理やり活用しようとしても難しいのだ。　女性活用が二層化している企業も少なくない。近年入社した社員に対しては男女の差をなくす努力をしている企業だ。このような企業では、３０歳以上の女性社員はＬＰが多く、２０代の女性社員は男性と同じ発生率になっていることが多く、発生率が二層化しているのである。　このような企業では１０年後に女性活用の結果が次第に現れはじめる。１０年後には女性管理職比率はまだあまり変わらないことが予想される。２０年後にむけて女性管理職比率が次第に改善される段階に入るだろう。３０年後にやっと女性活用が企業全体として実現するのである。長い道のりである。　最も不幸な例は、スローガン主導で女性を無理に昇格させたり、管理職ポストに就けることである。女性活用を重視するあまりに、女性であることで昇格や管理職登用に下駄をはかせたりするケースだ。女性活用は今後の人事管理で非常に重要であることは疑いようがない。女性管理職比率を高くすることだけが重要な目標だと思わないが、一つのわかりやすい指標として掲げるのであれば、３０年後の目標であることを理解しなくてはならない。そのためには今から男女の差をなくす運用を継続して行っていかなくてはならない。女性活用、女性管理職比率向上をスローガンはいまから３０年間変わらずに掲げなくてはならない。１０年後の比率は変らない。短期の結果を求めることなどナンセンスなのだ。以上

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