コラム｜東京都の組織・人事コンサルティングは㈱トランストラクチャ

2026.04.24

歴史から学ぶ、人事の未来 ―生成AI時代に生き残る人事とは― 第1回｜維新により侍が立たされた岐路と、人事の現在地

なぜ歴史を振り返るのかご存知の通り、生成AIはすでに多くの現場で広がり始めています。数年前は試験的な利用にとどまっていたものが、今では特にホワイトカラー職種の領域では大きな変革の兆しとなっています。ただし、技術の浸透により業務の効率化は進みつつありますが、意思決定の仕方や役割の捉え方といった、深い行動様式の抜本的な変容は簡単ではないと思われます。理由は「リスクを取ってまで大きく変える段階ではない」と考える伝統的な日本企業の特性でもある、強い慣性が働くと考えられるからです。この姿は歴史の一場面において、ある観点によっては重なります。明治維新のころ、武士は刀という役割の象徴を手放し、新しい役割を模索せざるを得ませんでした。もちろん、明治維新と現代の技術普及は背景も構造も異なる現象です。維新は武士を含む体制内部が急速に制度を転換したものであり、生成AIの普及は人々の選択の積み重ねによる側面が大きいといえます。それでも「変化に直面したときに人がどう分岐するのか」という観点では、両者に通じるものがあると考えることができます。私たちは今、第4次産業革命の中核とされる生成AIがキャズムを越えて社会全体に広がろうとする変化の過程にあります。歴史を振り返る意味は、変化の時代に現れる「人の行動」を知り、自身に引き寄せることにあると考えます。 ________________________________________ 維新に揺れる侍の選択長きにわたり「治安の維持と戦の担い手」として社会の中心にいた武士は、明治政府の改革によってその基盤を根底から揺さぶられます。廃藩置県（1871年）による藩の解体、秩禄処分（1876年）による家禄の公債化、そして廃刀令（1876年）による帯刀禁止。わずか数年の間に、武士は誇りや役割の象徴を手放し、士族という新たな身分に再編されました。その後の進路は多様でした。教育や官界で新しい役割を担った士族もいれば、新産業に挑戦した士族、開拓に従事して生活基盤を築いた士族もいました。一方で、新しい役割を見いだせず、生活が安定しなかった士族も少なくありません。つまり、同じ士族であっても、新たな役割を再定義して活躍した者がいれば、移行が難しかった者やリスキリングの努力が十分に実を結ばなかった者もいたと考えられます。 ________________________________________ 人事にとっての「刀」とは何かそこで、現代の人事にとっての刀は何か？と考えてみると、「人的資本経営に基づき、経営と現場をつなぐ象徴」と言いたいところですが、実情は残念ながら「膨大なオペレーション業務」になってしまうかもしれません。求人票の作成や面接調整、研修資料の作成や受講管理、勤怠・就業管理や規程運用、さらに経営層向けの会議資料作成や部門間の調整などに日々追われ、人事自身が選んで刀を振るってきたのではなく、組織から“オペレーション部門”として位置付けられ、意図せず刀を握らされてきた構造がそこにあります。確かにこうした業務は会社運営に欠かせないものですが、日常を埋め尽くすことで、人事が本来向き合うべき課題を後景に追いやってきました。そしてその状況に「仕方がない」とあきらめの声も多く聞きます。しかし、ここにきて生成AIは、この刀をおろす契機を与えています。かつての士族が刀に代わる役割を模索したように、人事もまた“調整とルーティン”を超えて、本来の使命に立ち返る可能性が拓けています。 ________________________________________ 歴史が投げかける問い明治の士族の歩みは、時代の変化にどう応えるかという普遍の問いを映し出しています。進路は人によって大きく異なりましたが、その差を生んだのは能力や境遇だけではなく、「変化をどう受け止め、どのような問いを立てたか」にもあったのではないでしょうか。多様な軌跡は、時代が人に迫る問いと、それにどう応えるかの違いを示しています。現代の人事に対して歴史が映し出すのは、人事がこれからどのように役割を再定義し未来を描いていくか、と考えることも出来るでしょう。 ________________________________________ ※本稿は2回シリーズの第1回です。第2回では生成AI時代に、人事がどのように未来を切り拓くのかを展望していきます。

執筆者：

中里　壮志

成長しているのに、なぜ組織は疲れているのか<br />― 成長でも停滞でもない、組織の次の選択肢 | 人事コンサルティング

2026.04.10

人事コンサルティング人事制度その他

成長しているのに、なぜ組織は疲れているのか― 成長でも停滞でもない、組織の次の選択肢

売上は伸びている。利益も出ている。それでも、組織の空気はどこか重い。コンサルタントの視点から現場を見ていると、この違和感を抱くことが多い。目標は毎年更新され、評価制度も回っている。けれど、数字が達成されるたびに歓声が上がるわけでもなく、「また一年が始まるのか」という静かな疲労だけが積み重なっていく。成長しているはずなのに、なぜ人はこんなにも疲れているのだろう。背景には、私たちが長く共有してきた「成長し続けることが正しい」という価値観がある。成長し続けることは良いこと。止まることは衰退。そう信じる文化の中で、株主は成長を期待し、経営者はそれに応えようとする。人事もまた、その前提のもとで制度を設計し、組織を回してきた。誰かが間違っていたわけではない。それぞれが、自分の立場で誠実だっただけだ。ただ一つ、見落とされがちな視点がある。自然界において、「成長し続けるもの」は例外なく不健全だという事実だ。がん細胞は増殖を止めない。その結果、宿主は死ぬ。健全な細胞は、成長期を終えると分化し、役割を変え、維持へと向かう。成長し続けることは、世の摂理ではない。それにもかかわらず、企業だけが「永遠に成長し続ける存在」であるかのように扱われている。この無理が、組織をじわじわと疲弊させているのではないだろうか。ここで考えたいのが、「維持」という言葉の意味だ。成長しない＝何も変えない、と思われがちだが、実際は逆である。維持するためには、変え続けなければならない。人は年を取り、役割は変わり、環境も変化する。仮に事業規模や人数を保とうとしても、中身を更新しなければ、組織は自然に老いていく。役割が固定されたままの人、形だけ更新される評価制度、惰性で続く会議やプロセス。一つひとつは小さくても、組織の新陳代謝を確実に鈍らせていく。成長しないことは、止まることではない。会社も生き物だ。必要なのは、成長でも停滞でもなく「代謝」ではないだろうか。代謝とは、拡大することではない。何かを入れ替え、手放し、役割を変えながら、組織としての輪郭を保ち続けることだ。人が入れ替わることもある。事業を縮めることもある。経営者がバトンを渡すこともあるかもしれない。それは冷たい判断ではない。無理を続けないための、ごく自然な営みである。人事の役割も、ここで少し変わってくる。「どう伸ばすか」だけでなく、「どう続けるか」「どう回復させるか」を設計すること。成長前提の制度を回し続ける苦しさに、言葉を与えること。そして、役割や期待を定期駅に更新し、組織の代謝が止まらないように支えることだ。成長そのものを否定したいわけではない。ただ、「成長し続けなければならない」という呪縛から、一度離れてみてもいいのではないか。そう問いかけたい。成長しているのに疲れている。もしそう感じているなら、それは個人の問題ではない。組織が、次の在り方を探し始めているサインだ。あなたの組織はいま、「もっと大きくなること」と「健やかに回り続けること」。どちらを本当に求められているだろうか。

執筆者：

仲山　和秀

2026.03.30

その他

「主体性」の神話が終わる

「君は、本当に主体性がないね。ちょっとは考えたらどうなんだ」。言い方は別にして、同じようなことを、上司に言われた経験のある方は少なくないだろう。例えば、3日後にあるクライアントとのミーティングに合わせ、提案書を作っているとする。限られた時間や知識・情報などの制約のなかで、クライアントにとって魅力的だと思われるような提案書を作らなければならない。四苦八苦しながらなんとか組み上げられた成果物ではあったが、上司に了承を得るため提示したところ、取り組みのプロセスや姿勢も含め、「主体性が感じられない」という審判のもとに、丸々一蹴されることもある。このような場面に立ち入るたびに、多くの方は疑問を抱くだろう。「主体性って、何？」。思えば、「主体性」という言葉は、近現代のビジネスシーンを最も呪縛してきた考え方の一つだったのではないだろうか。多くのビジネスパースンが、「主体性がない」と酷評され、チャンスを失ってきた。一方で、「主体性がある」とされた人物ほど評価され、よりよい処遇を得てきた。「主体性」はビジネスパースンの「いろは」の「い」であり、重要な評価軸となっている。ビジネスにおいて、「主体性」「主体的」という言葉で語られようとしているのは、いったい何なのだろうか。まず、「意欲的」「自発的」「先取的（先取り・先回り）」であるということ。ここは動かない。しかしそれだけではない。「模倣的」ではなく「独自性」があること。これも重要である。冒頭のような上司の言葉は、まずはこのような二つの意味合いを併せ持っていると言える。「自発的に成果を出してきたし、なかなか目新しいことも含まれているね」、ということだ。これが「主体性」のよく知られたイメージであると、ひとまず言ってよいだろう。しかし、ここで思考を停止するべきではないと思う。仮に部下が自発的に提案書を作り、上司に提示したとする。彼は褒められるだろうか。もし、取り扱っている内容が、組織や上司が求めている「テーマ」や「価値観」に沿わない場合、彼はむしろ叱られる。「忙しい時に、何をしてるんだ。誰がこれをやれと言った？」。細かい上司なら、こう付け加えるだろう。「主体性、主体性って、いつも言っているけれど、主体性って、こういうことじゃないんだよ。的外れでいいわけではない」と。やっていることが仮に積極的で自発的であっても、自分勝手で的外れなものではなく、組織や上司に求められていることを先取りしていなければ、主体的であるとは認められないのである。この場合、主体性とは、伝統的には、「気回り」とか「気配り」と言われている状態に限りなく近づく。これは参考程度に言っておくが、もともと英語の「subject（主体）」の語源は、「sub+ject」であり、これは「下に置かれたもの」を意味するものである。「主体」とは、もともと「下に置かれたもの」、すなわち「従属」「服従」「隷属」を意味していた。ほとんど一般的な理解とは真逆の意味合いであり、「主体」にはこの両面が含意されている。このような両義的な意味合いは、「主体」という言葉が使われるたびに、その奥底でずっと引き継がれていると言ってよいだろう。先に述べたように、我々は「主体的である」ために、「自発的で独自的である」必要があるわけだが、一方で「適切でまともである」こと、さらには「求められていることに徹底して敏感であり従順である」ことが、暗黙のうちに要請されているのである。いまや、「主体とは何か」、改めて言い直すべき段階に来た。「主体」とは、「社会や組織から期待されていることを、徹底的に従順に受け止めて、よく咀嚼をして、そんな起源はあたかもなかったかのように、自ら進んで、適切に先取りしてみせること」である。「自ら進んで組織の価値観に徹底的に従順に振舞う」ということを、社会学では「自発的服従」と呼んでいる。仮に「主体性」ということの正体が、このような「自発的服従」であったとしても、これの何がまずいのか――。実際、「主体性」は、組織の維持・存続のため必要だと私も考える。問題なのは、これが過剰に称揚され、過大評価されることである。なぜ、組織において、これほどまでに「主体性」が推奨されるのか。それは、メンバーが自発的に組織の価値観を率先して体現してくれると、管理コストが低くなる（めんどくさくなくなる）ためなのではないか。管理コストが低い人材は、組織にとってありがたい。たしかにそういう人材も必要だ。しかし組織のなかでそのような傾向が強まりすぎると、日に日にその傾斜の度合いは強まっていくだろう。組織にとって「主体性がある」とされる人物が評価され、また「主体性がある」ような人物を再生産しようとする。「主体性」とは、組織の目指す価値観が低コストで継承され、実践されるための装置であり、管理体制を安定的に維持するためのマジックワードなのである。そしてこのような安定的で合理的な管理体制の下では、イノベーションの芽は、「組織の価値観に沿わないもの」・「めんどくさいもの」として徹底して摘まれていく運命にある。「求められていることだけ先取りしてやればいい」のであって、「的外れな余計なことをするな」というわけだ。イノベーションとは、管理の裂け目にのみかろうじて発生する奇貨であるから、「主体性」のあるところに「イノベーション」の花が咲くことはない。日本企業がイノベーションを不得手とし、そのためグローバルな競争に遅れを取ってしまっているのだとすれば、その背景には、「主体性」の神話を重視して、組織の価値観を自発的に先取りして体現してくれる、「低管理コスト人材（＝主体的人材）」を重用し、そのような人材を再生産しようとし続けてきたためかもしれない。結論を言うと、「主体」とは、「従順」や「受け身」と共犯関係にあるものと言える。徹底した「従順」と「受け身」の果てにあるのが「主体性」である、と言うべきだ。従前の過大評価をやめ、長年続いたこの神話とは、そろそろ袂を分かつべきときが来ていると思っている。

執筆者：

嵯峨　浩之

2026年4月改正に備える：男女間賃金差異の公表と「不合理な差」の点検 | 人事コンサルティング

2026.03.16

人事コンサルティング雇用施策・その他適正人員・人件費算定

2026年4月改正に備える：男女間賃金差異の公表と「不合理な差」の点検

2026年4月1日から、女性活躍推進法に基づく一般事業主行動計画では、常用労働者301人以上の企業は「男女間賃金差異」「女性管理職比率」を含む計4項目以上、101人以上の企業は同2項目を含む計3項目以上の情報公表が義務づけられます。公表対象企業が拡大することで、「自社の男女間賃金差異や役職別の女性管理職比率はどの程度か」「その差は何によって生じているのか」といった点が、これまで以上に多くの企業にとって身近なテーマになりそうです。公表義務の狙いは、単に情報を並べることではなく、背景を点検し、不合理な差を減らすための改善につなげることにあるはずです。そのため、「女性労働者に対する職業生活に関する機会の提供」や、「職業生活と家庭生活との両立に資する雇用環境の整備」といった項目もあわせて示す枠組みになっています。※１なお、女性の活躍推進企業データベースで情報公開している企業は、平均で5項目を公表しており、公表割合が高い項目として「労働者に占める女性労働者の割合（56.2%）」「管理職に占める女性労働者の割合（55.3%）」「採用した労働者に占める女性労働者の割合（53.7%）」が挙げられています。（2024年3月31日時点）※２さて、男女間賃金差異に目を向けてみると、縮小傾向とされつつ差は残っています。厚労省資料では、男性の所定内給与額を100とした場合、女性は「一般労働者」74.8、「一般労働者のうち正社員・正職員」77.5という値が示されています（令和5年度）。※３ただし、男女間賃金差異は「数字だけ」で語ると、かえって誤解を生むこともありそうです。平均年齢や勤続年数の違い、職種・等級・役割の偏り、管理職比率、時間外労働の多寡など、複数の要因が重なって差として表れやすいためです。公表を機に「差がある／ない」で終わらせず、どこで差が生じているのかを分解して把握することが重要になります。なお、賃金構造基本統計調査を用いた要因分析では、男女間賃金格差に影響する要素として、役職、勤続年数、学歴、労働時間、年齢、企業規模、産業の7つが挙げられています。また、この7つの要素を調整してもなお差が残ることも示されています。※４ここでいう「不合理な差」とは、たとえば、評価や昇格の基準は同じでも運用にばらつきがある、配置・育成の機会（重要案件、研修、ローテーションなど）に偏りが生じている、あるいは、管理職はフルタイム勤務が前提とされる慣例や、住宅手当・家族手当の支給要件が意図せず影響してしまう可能性がある——といったケースが考えられます。いずれも意図せず起こりやすく、数字だけでは捉えにくい点です。今回の法改正は、企業にとって負担に感じられる場面もあるかもしれません。一方で、制度と運用のズレや、気づかない前提を見直す機会にもなります。数字の背景を丁寧に確かめ、不合理な差が見られる場合には必要な改善を少しずつ重ねていくことが、社員が納得して働ける環境づくりにつながっていきます。最後に、最初の一歩としては、次の点から始めるのが取り組みやすいかもしれません。 ①等級・役職、年齢×等級等の男女別人数分布を整理し、構造を把握する。（正社員を対象とした場合）　 ②それを手がかりに、昇格・登用の結果と運用（推薦・育成機会）の偏りを点検する。以上資料出所： ※１　女性活躍推進法改正リーフレット（001663919.pdf）規模改正前改正後 301人以上 ①男女間賃金差異 ②女性労働者に対する職業生活に関する機会の提供（7項目の内、1項目以上） ③職業生活と家庭生活との両立に資する雇用環境の整備（7項目の内、1項目以上） ①同左 ②同左 ③同左 ④女性管理職比率（追加） 101人以上300人以下 ②③より1項目以上 ①男女間賃金差異（追加） ②③より1項目以上 ④女性管理職比率（追加） ※２・３　厚生労働省雇用環境・均等局「雇用の分野における女性活躍推進に関する検討会（第10回）御説明資料（報告書（素案）参考資料）」〔令和6年7月19日〕 ※４　内閣府男女共同参画局「男女間の賃金格差の要因とその対応等」（資料：計画実行・監視専門調査会提出資料「ka7-2」）　「男女間賃金格差の要因とその対応」

執筆者：

小宮　奈穂子　

「イノベーションは文化で生まれ、制度で守られる」─高度成長期の知を現代に再起動する | 人事コンサルティング

2026.02.27

人事コンサルティング人事制度人事制度設計

「イノベーションは文化で生まれ、制度で守られる」─高度成長期の知を現代に再起動する

■ なぜ今、過去を振り返る必要があるのか日本企業がこぞって「イノベーション」を求めている。DX、リスキリング、ジョブ型、人的資本経営——さまざまなキーワードが飛び交うが、実際にイノベーションが“生まれる現場”は依然として多くない。失われた30年のあいだに組織は大きく変質し、「挑戦する」よりも「失敗しないこと」を優先する文化が広く根づいた。挑戦・越境・試行錯誤といったイノベーションの源泉行動が抑圧されてきたことは否めない。そこで本稿では、現代の先端理論に答えを求めるだけでなく、高度経済成長期の日本企業が持っていた「文化と暗黙知」にフォーカスを当て、現代のイノベーション議論に接続することを試みる。 ■ 高度経済成長期の強さ：多能工・越境・共創文化高度成長期の日本企業には、現在のイノベーション論文には書かれていない「実践の知恵」が満ちていた。その特徴は大きく3つある。 ① 多能工という「幅のある働き方」職務が細分化される現代と異なり、当時の現場では職務境界が緩やかだった。工程・役割・職種を柔軟に跨ぐ多能工が一般的であり、個人の“幅”が組織の強さを支えていた。現代でいう越境行動、ジェネラリスト志向に近いが、もっと「実践知に裏打ちされた幅広さ」だったと言える。 ② 「人と人、仕事と仕事」をつなぐ行動が自然に存在していた部署の壁や「私の仕事はここまで」という線引きが少なく、必要があれば互いにフォローし、課題を拾いにいく行動が自然に起きていた。これが“よかれと思って動く文化”であり、制度がなくても動くことが称賛されていた。 ③ 暗黙知の共有と学習の場が豊富だった野中郁次郎氏らが後にSECIモデルとして理論化したように、日本企業は暗黙知の相互作用に強みを持っていた。特筆すべきは、学習の場が現場の随所に存在していたことである。現代ではリスキリングが「自律的に学べ＝個人の責任」という文脈で語られがちだが、当時は学びが“個人の努力”として切り離されていなかった。実地訓練、先輩の背中を見る徒弟文化、改善提案活動──これらすべてが仕事の流れの中に組み込まれており、学習機会は組織全体が自然に提供していた。つまり、誰が社員を成長させるのかが曖昧でも、組織そのものが“学びのエコシステム”として機能していたのだ。 ■ 失われた30年が壊したもの：線引き文化と挑戦抑制の記憶バブル崩壊後、人件費の抑制・効率化が正義となり、日本企業の行動原理は大きく変化した。「挑戦より安定」が評価される失敗が個人責任として強く問われる職務は詳細に分割され、越境は“余計なこと”とみなされる「よかれと思って動く」行動が抑制される長い年月をかけて、この抑制的な文化が組織の深層心理に染みついていった。これこそが、現代のイノベーション不全の背景にある「組織の深いクセ」である。 ■ 高度成長期を実体験した世代への再注目現代の若手やミドル層は、高度成長期の文化を「情報として」しか知らない。一方、50代〜定年再雇用の世代は、“文化の身体感覚”を持つ最後の世代である。この世代は、多能工、越境、助け合い、挑戦、失敗の許容、そして学びが自然に存在していた職場文化を経験している。これは単なるノスタルジーではない。「現代が失った文化の源泉を知る一次情報であり、組織変革に必要な“文化のDNA”」である。彼らの語りを丁寧に聞き出し、形式知化することは、過去と未来をつなぐ重要な作業になる。 ■ 現代のイノベーション理論が語るもの：越境・透明性・高速学習興味深いことに、現代のイノベーション理論は、高度成長期の文化と驚くほど強く共鳴する。 ① SECIモデル（知識創造理論）暗黙知の共同化・表出化・連結化・内面化のプロセスは、高度成長期の現場が自然と実践していたものである。 ② OKRに代表される透明性と挑戦文化目標の公開、試行錯誤の高速ループ、対話を通じた意味付けは、現代的に洗練された越境促進装置とも言える。 ③ 人的資本経営と「学習文化」の再構築人的資本KPIや組織学習の再評価は、学びが職場に埋め込まれていた高度成長期の状態に近づこうとする現代的アプローチでもある。 ■ 過去と現在をつなぐ：日本企業の“OS”をアップデートせよ高度成長期の強みは「懐かしさ」ではなく、「イノベーションを生む文化的OS」であった。現代の理論はそのOSを言語化するフレームを提供している。必要なのは、制度刷新だけではなく、文化の再構築である。過去の文化を懐古ではなく“構造”として読み解く暗黙知・越境・学びを組織文化に再インストールする 50代以上の経験知を形式知化し、文化のDNAとして保存する挑戦が抑制された30年の記憶を、小さな成功体験で上書きするこれこそが、イノベーションが再び自然発生する組織OSへの転換点となる。 ■ 最後に：文化を再起動できれば、日本企業は再び強くなる制度変更だけではイノベーションは起きない。文化と心理が変わらなければ、どれだけ制度を整えても形骸化する。高度成長期に存在した「越境」「学び」「助け合い」「よかれと思って動く」文化を、現代版にアップデートして再構築すること。そこで初めて、イノベーションが“文化として自然発生する組織”が生まれる。これは過去への回帰ではなく、未来をつくるための文化の再起動である。 ■ 参考文献野中郁次郎・竹内弘高『知識創造企業』野中郁次郎・竹内弘高『ワイズカンパニー』日本労働研究機構「日本型人事管理モデル」関連文献

執筆者：

仲山　和秀

「裸足の国に靴を売りに行った営業マン」から学ぶ <br />～人事が磨くべき視点転換と可能性創造力～ | 人事コンサルティング

2026.02.16

人事コンサルティング人事制度その他

「裸足の国に靴を売りに行った営業マン」から学ぶ～人事が磨くべき視点転換と可能性創造力～

ある国に、二人の営業マンが派遣された。現地では誰ひとりとして靴を履いていない。ひとりは肩を落として言った。「ここでは靴は売れません。誰も靴を履いていないのです」。もうひとりは目を輝かせて言った。「ここには無限の需要があります。誰もまだ靴を履いていないのです」。同じ現実を見ていながら、解釈がまったく異なるこの寓話はマーケティング領域で語られることが多いが、実は人事の本質を象徴している。なぜなら人事とは、「現状評価の仕事」ではなく、「未来可能性に価値を見出す仕事」だからである。心理学では、出来事を別の枠組みで捉え直すことを「リフレーミング（Reframing）」と呼ぶ。裸足の国の二人の営業マンは、その違いを端的に示している。リフレーミングは現実を否定したり、美化したりする技術ではなく、“事実を変えずに意味づけを変える”視点である。人材開発の世界ではこれを「ポジティブ・アプローチ」と呼び、課題や不足の指摘よりも「今ある強み」「これからの可能性」に焦点を当てることで、人が行動するエネルギーを引き出す考え方として重視されている。「裸足＝市場がない」と捉えるか、「裸足＝潜在的市場」と見るかで、未来は大きく変わるのである。人事の現場にも、まったく同じ構造が存在する。企業では「若手が受け身だ」「管理職が育たない」「イノベーションが生まれない」といった声が聞かれることが多い。そのとき、「人材の質の問題」と断定するのか、それとも「学習機会や成長設計の不足」と捉えるのかで、施策の質も方向性も結果も大きく変わる。評価制度や育成施策が期待どおりに機能しない背景には、「足りない点」や「リスク」にばかり焦点が当たり、行動が生まれるデザインになっていないケースが少なくない。裸足を欠点と見るか、靴を履く未来の伸びしろと見るか、その違いが組織文化や価値観を決定づける。さらに、社員が主体的に動かない状況に対して、「やる気がない」「意識が低い」と断じるのは簡単だ。しかし、彼らはただ、“履きたくなる靴”や“歩きたくなる道”を与えられていないだけなのかもしれない。人事の役割は、制度や仕組みといった「靴」を提供することだけではなく、「歩く理由」「歩き方」「歩きたくなる未来の景色」をデザインすることである。人は納得・成長実感・挑戦意欲が揃ってはじめて、自ら歩き出す。そして、この寓話は多様性という現代の重要テーマにも通じる。裸足で生きる文化があるなら、それを否定するのではなく、「その文化に合った靴」を考える想像力が求められている。これは特定の価値観やキャリア観を全員に押しつけるのではなく、一人ひとりの強み・志向・歩幅に寄り添った機会設計を行うタレントマネジメントそのものである。人材を「履いていない」と見れば組織は停滞し、「まだ履いていない」と見れば未来は開ける。ここには単なる言葉遊びではなく、人材マネジメントの思想的な分岐点が存在する。「できていない人」を減点評価するのか、「これからできる可能性を持つ人」として育成するのか。その違いは、組織文化、学習し続ける土壌、新しい挑戦が生まれる風土と直結する。可能性を前提に語れる組織は、失敗を学習資産へと転換し、また挑戦者を支援し、経験の差を機会の差にはしない。現代の人事に求められているのは、制度の整備や数値管理に留まる役割ではなく、配置・評価・育成・制度といった機能を超え、個人の内側に眠る「未発火の価値」を見つけ、成長の道筋に光を当てる眼差しである。たとえ履いている靴が今はなくても、裸足で歩いてきた背景や、地面を感じてきた感覚にこそ、その人ならではの強みが潜んでいるかもしれない。能力は“保有しているか否か”の静的な概念ではなく、機会・意味付け・文脈によって引き出される“動的な資源”である。だからこそ、歩き出すための一歩を「指示する側」ではなく、「ともに考え、設計し、支える側」でいられるかどうかが、人事の存在価値を大きく左右する。伴走者として寄り添える人事は、個人の成長物語に共に関与し、その人の未来に責任を持つ立場になる。成長とは与えられるものではなく、本人が歩き出す“納得の理由”と“希望の方向性”を得たときに初めて動き始める。その瞬間をつくることこそ、人事が果たす最大の価値ではないだろうか。

執筆者：

小野寺　真人

2026.01.30

人事制度人事制度設計

「日本庭園と組織構造」―石の位置を変えると、すべてが変わる話

京都・龍安寺の石庭には、15個の石が一度にすべて見えないように配置されているという。どこから見ても、必ず一つの石が「見えない」。だがそれが逆に、庭に「奥行き」と「想像」を生む。そこに日本庭園の深さがある。これは、組織構造にも似ている。人事制度や組織設計を考えるとき、つい「完全な構造」「欠けのない制度」を目指したくなる。でも、本当に人が活きる組織には、どこか「見えない石」がある。すべてが説明できるわけではないが、なぜかうまく機能する。そういう「余白」こそが、組織に深みと呼吸を与えるのではないだろうか。人事の仕事をしていると、構造設計に対する「誤解」によく出会う。「要員を増やしたら回るでしょ」「とりあえずポジションをつくろう」「課長が多すぎるから減らせばいい」これらは部屋の間取りだけで家の快適さを決めようとするようなものだ。本当に大事なのは、「どこに」「どんな人を」「どう配置するか」。つまり、石庭でいえば「石をどこに置くか」である。庭園の美しさは、石の個数ではなく、「石と石の間にある空間」で決まる。それは組織でも同じだ。例えば―― ・優秀な部下を、上司が「活かしきれない」構造・部門間に「壁」がある構造・中堅社員が「漂流」する構造これはすべて、「配置の失敗」だ。どれも石そのものではなく、「置き方」の問題である。逆に、全体が生き生きと動く組織は、「余白」がある。役職に意味があり、立ち位置に物語があり、個のスキルに応じた「置かれ方」がある。それはまるで、絶妙な間隔で置かれた庭の石のようだ。そして、もう一つ忘れてはならないのが「視点」だ。庭をどう見るかは、立つ場所によって変わる。同じ配置でも、視座が変われば、石の意味も変わる。組織でも、上層部から見た構造と、現場社員から見た構造は別物だ。役割や階層を「機能」として配置したつもりでも、現場から見れば「障壁」になっていることもある。だからこそ、人事の仕事には「複数の視座」が欠かせない。私たちはしばしば「人が足りない」という声を聞く。だが、それは「石が足りない」問題ではなく、「石をどう置くか」の問題かもしれない。一人ひとりの社員は、石そのもの。動かせば、見える景色が変わる。構造改革とは、「石の総入れ替え」ではない。一つの石を3センチずらすことで、全体の見え方が変わることがある。それが人事の「設計力」だ。人をただ「足す」のではなく、「活かす」。その視点を持てるかどうかで、組織の風景はまるで違うものになる。そして何より、人をどう配置するかは、単なるオペレーションではない。その人をどう活かしたいかという、組織の意思の現れでもある。石は、ただ置かれているのではない。そこには、誰かの「意思」が宿っている。だからこそ、組織設計には、美学と哲学が必要なのだ。人をどう置くか。それは、人をどう見ているか、の表明でもある。

執筆者：

仲山　和秀

2026.01.16

人事制度人事制度設計その他

組織文化こそが、企業の“実行力”を決める

いま、多くの経営者や人事責任者が直面しているのは、「制度は変えたのに、行動が変わらない」という現実だ。理念を掲げ、人事制度を改定し、変革の旗を立てても、社員の行動が旧来のままでは成果は出ない。合理的には正しいのに実行が伴わない──その背景には、往々にして「組織文化」という見えない壁がある。戦略がコモディティ化した時代、企業の差は“実行力”で決まる。短期的にはポジショニングや施策で優位を築けても、中長期的には実行力の強さが持続的な競争力となる。その実行力の源泉こそが、組織文化である。モチベーションを高めるスローガンやキャッチコピーではなく、社員一人ひとりの心理の奥底に根づき、行動を生み出す“心理的エンジン”としての文化が、組織能力を競争優位へと高める鍵となる。文化は、単なる「雰囲気」や「仲の良さ」ではない。シャインが示したように、それは組織の伝統や経験が刷り込まれ、儀式やシンボルを通じて共有され、最終的に社員の“無意識の前提”となるものである。強い文化を持つ組織は、外部から見ても独自の個性が際立っている。一方、どこにでもあるような働き方が自然に行われているなら、その文化は弱い。強い文化ほど、社員にとって「当たり前」となり、もはや意識に上らない。だからこそ、社外の第三者からどう見えるかを診断することが重要だ。よく混同される「組織風土」との違いも押さえておきたい。風土は、組織の心理的な基盤──活気がある、閉鎖的であるなど、良し悪しで語られる“土壌”である。一方、文化はその上に根づいた価値観や行動様式であり、「良し悪し」ではなく「その会社らしさ」を形づくるものだ。風土が土壌なら、文化はそこに刻まれた“行動のDNA”に近い。経営変革や人事制度の改定が機能しないケースでは、この文化の存在を軽視していることが多い。どんな施策も、最終的には「社員一人ひとりの行動が変わるかどうか」に行き着く。だが、今の文化を診断せずに制度だけを変えれば、「言っていることは合理的だが、動かない」という現象が起こる。まさに「仏作って魂入れず」だ。最も見落とされがちなのは、組織の最小単位である“上司と部下の関係性”である。そこに根づく行動の型こそが、組織文化そのものであり、行動変容の起点となる。文化を変えるには、まず「現状の文化が何を是としているか」を把握し、そのうえで「変革後にどんな文化を浸透させたいのか」を描く必要がある。強い文化を持つ組織ほど抵抗も強い。したがって、制度や施策を変えるのと同時に、文化をどう変化させるのかをマネジメントする必要がある。抵抗は必ず生じるため、変化を意図的に起こし、抵抗を最小限に抑え、社員の行動変容を導くことが有効である。文化は、毎日の行動の積み重ねによってしか変わらない。キャッチフレーズを飾るより、社員が“自然にとる行動”が変わったとき、文化は動き出す。そして、その変化が実行力となって、企業を強くしていく。出典：「エドガー・シャイン『組織文化とリーダーシップ』（原著タイトル: Organizational Culture and Leadership）」

執筆者：

川戸　正二

2026.01.05

人事コンサルティング

「ポスト真実（post-truth）」時代における“切り札”としての人事

トランプ大統領の発言をめぐる一連の真偽論争に象徴されるように、最近は「事実」そのものよりも“刺さる言葉”が先に拡散し、SNSでは切り取られた動画や断片的な体験談が瞬時に印象を決める。生成AIの普及は、もっともらしい文章や画像を大量に生み出し、真偽を確かめる前に感情が先に走る場面も増えた。我々は今、いわゆる「ポスト真実（post-truth）」という時代の中にいる。事実は消えないが、事実に基づいた意思決定の前提となる“信頼”あるいは“共通の理解”がぐらついてしまっている。拡散されたフェイクを後から訂正しても、人々の印象はなかなか更新されない。一次情報を出しても「都合のよい説明」と疑われる。こうした状況は企業経営にも及ぶ。社外にとどまらず、経営と社員、社員間といった組織内でも『信頼を獲得するためのコスト』が増大している。この“ポスト真実”の時代に、企業経営としてどう対処していくべきか。まずは、自社の“制度（ルール）”をしっかりと固めていかなければならない。社会や組織の繁栄を左右するのは制度である。法の支配が弱く、人々を搾取する社会は、成長や“より良い変化”を生みにくく、ルールが守られる社会においては、投資・蓄積・革新が進みやすい。 2024年ノーベル経済学賞を受賞したダロン・アセモグル、サイモン・ジョンソン、ジェームズ・ロビンソンは、このように、国の繁栄にとって社会制度の重要性を長年の研究で示し続けてきた。法の支配が不十分で、搾取を許容する社会は、成長や良い変化を生み出さないことと同様に、ポスト真実の環境下では、社員が安心して挑戦できる制度の整備が不可欠である。例えば、人事制度は、人と組織が安心して協力し、挑戦するための“土台”ともいえる。「法の支配」を形づくる経営インフラとしての人事制度を整備することは、組織内の信頼コストを下げる最も現実的な手段になる。同時に重要なのは、制度運用の在り方である。経営方針と人事制度の設計方針にギャップが生じてくると、運用での裁量に依存するようになる。逆に、人事制度の運用方針がぐらついていると、せっかく設計した制度も形骸化し、「結局、上司次第だ」という“不信”が組織内に蔓延していく。 “ポスト真実”の時代だからこそ、「人事制度は建前で実態は別」という不信が拡散し、組織は内向きの消耗へ向かってしまうリスクには敏感になるべきだろう。さらにもう一つ、ポスト真実（post-truth）時代に特に重要になるのが、人材サーベイ・アセスメントの活用だ。評判や印象が先行しやすい環境では、「あの人は優秀」「向いていない」といった物語が人の評価や配置を左右しがちである。だからこそ、我々は主観に依存せず、何を能力と呼ぶかの定義、どう測り比較するかの測定、成果や成長と結びつくかの妥当性、人が変わっても同じ判断になる再現性――といった人材の“測定力”を磨き続けたい。制度が立派でも測定が弱ければ、運用は社員の語る“物語”に飲み込まれてしまう。ポスト真実（post-truth）時代において、日本企業が組織の“信用のインフラ”として人事力を高めることの意義は大きい。優秀人材の採用・定着、社員の挑戦機会の創出、意思決定の迅速化など、広範な領域に効果が及ぶ可能性がある。信頼コストが高まりやすい環境下では、制度の整備と運用の一貫性、そして人事を測る力の向上が、組織の競争力を左右する重要な変数となる。

執筆者：

高柳　公一

「ヤノマミ族に人事制度はあるのか？」　―文化人類学が教える、“制度より強いもの”の話 | 人事制度

2025.12.22

人事制度人事制度設計

「ヤノマミ族に人事制度はあるのか？」　―文化人類学が教える、“制度より強いもの”の話

「ヤノマミ族に人事制度はあるのか？」そう問われると、多くの人は「あるわけないだろう」と思うかもしれない。評価シートも等級もない。給与テーブルなんて、森のどこも探しても見つからない。だが、文化人類学の目で見れば、彼らにもちゃんと「役割」と「格」がある。狩猟が得意な者は獲物をもたらす者としての敬意を受け、長老の言葉は自然と集落に影響力をもたらす。明文化はされていないが、誰がどこに座るか、誰が口を開くか、すべて「見えないルール」に支配されている。組織にもこの「見えない制度」がある。それを、われわれは「組織文化」と呼ぶ。制度が正しく設計されていても、なぜかうまく機能しない。評価制度を刷新しても、「結局、声の大きい人が昇格するよね」という空気があれば、どんな制度も張りぼてに終わる。それは制度の問題ではない。文化に飲み込まれているのだ。制度とは「骨格」だが、文化は「血流」のようなもの。どんなに立派な骨格でも、血が通っていなければ動かない。しかも、やっかいなことにこの文化は「制度より古く」「制度より根強く」「制度より見えない」。つまり、人事担当者にとって、最も手強い敵であり、最も心強い味方にもなる。文化人類学者のクロード・レヴィ＝ストロースは、部族社会を「構造」の視点で読み解いた。彼が見抜いたのは、「人間の集団には、制度がなくても“秩序”が生まれる」ということ。この秩序こそが、“文化”だ。では、企業における「文化の秩序」とは何か。・部下が“正論”より“上司の顔色”を読む職場・「制度はあるけど、みんな空気で昇進が決まる」組織・「自由な発言を歓迎します」と言いながら、提案すると煙たがられる会議体これらはすべて、「制度」と「文化」の不一致から生じる「文化的ノイズ」だ。人事制度は設計できる。だが文化は設計できない。だから、制度を文化に「なじませる」しかない。例えば、評価制度を導入するときには、制度説明会よりも先に、「なぜこの制度ができたか」という物語を語る必要がある。異動ルール（配置転換・ジョブローテーションなど）を変えるなら、まずは身近な成功体験を可視化することが大事だ。つまり、制度は「論理」でつくるが、文化は「感情」で染み込ませるものなのだ。企業とは、ある意味「都市化された部族」である。その組織に制度を導入するとは、近代化のプロセスに他ならない。だが、それが機能するかどうかは、文化という見えない力をどう扱うかにかかっている。人事は「設計者」である前に、文化の「翻訳者」でもある。制度をつくるたび、私たちは「見えない部族の掟」と向き合っているのかもしれない。 ※ヤノマミ族：ブラジルとベネズエラにまたがるアマゾンの熱帯雨林に住む先住民族

執筆者：

仲山　和秀

2025.12.19

スマートアセスメント®

マネジメントのミスマッチを防ぐには？管理職の昇格試験の改善ポイントを解説

多くの企業で「マネジメントに向いていない人がマネージャーになっている」いわゆる管理職のミスマッチ問題が存在しています。優秀なプレイヤーを管理職に昇格させても、管理職として成果を出す人もいれば、管理職としての役割を果たせない人もいます。どうすればマネジメントのミスマッチを防ぐことができるのでしょうか。重要なのは、管理職の昇格試験の段階で、「管理職として期待される行動が発揮できるか」を見極めることです。本記事では、マネジメントのミスマッチを防ぐために、昇格試験の改善ポイントを解説します。目次 1.管理職の昇格試験とは 2.管理職の昇格試験の目的 3.管理職昇格試験の内容詳細 4.まとめ 1.管理職の昇格試験とは社員が管理職の昇格を希望するときに、昇格要件を満たしているかを判断するプロセスを指して「管理職の昇格試験」としています。後述するように、「試験」といっても、テストとは限らず、面接、模擬演習、360度評価など、さまざまな手法が存在します。このように多様な評価手法が存在する理由は、管理職昇格判断の難しさを示しています。通常、管理職の候補となる人材とは、メンバー時代から業績や貢献が認められて昇格しています。ところが、管理職になったとたんに、マネジメントという新しい業務を任されることになります。マネジメントができるかどうかは、プレイヤーとしての評価からは判断がつかないため、人事評価とは別軸のプロセスで見極めを行う必要があるのです。 2.管理職の昇格試験の目的管理職の昇格試験の目的は、会社が管理職に期待する能力・行動を発揮できるかを見極めることにあります。期待する能力・行動で共通性の高いものとしては、たとえば以下が挙げられます：対人能力・コミュニケーション意思決定・問題解決力適応力・ストレス耐性情熱・達成意欲経営的な視点。これらの共通項をおさえつつも、何を重視するのかという「めりはり」は、会社によって、また事業や組織のステージによって変わってくるものです。組織連携の細やかさに競争力の源泉のある会社であれば、「対人能力・コミュニケーション」とりわけ「仕事の目的や詳細を丁寧に説明する」という行動が重要かもしれません。接客や小売業のなかには、ストレス耐性を重視する職場もあります。研究開発部門の管理職は領域に関する研究実績、IT事業であれば領域の資格等級などの「専門性」が必要とすることもあります。まず、「わが社の管理職に求める能力・行動は何か」を明確にすることが、管理職の昇格試験を改善する第一歩です。 3.管理職の昇格試験の内容詳細「管理職に求める行動・能力」を特定したら、それを評価するのに適した手法を採用することが、次に重要です。以下は筆者の独断による、目的と手法のマッチング例です。横軸が期待される行動・能力、縦軸が手法例で、とても適しているを◎、適しているを〇、可能であるを△にしています。また運用によって適否が変わるものは（）に入れています。対人能力・コミュニケーション意思決定・問題解決力適応力・ストレス耐性情熱・達成意欲経営的な視点高い専門性筆記試験〇〇人材アセスメント（インバスケット）〇 △ △ 〇模擬プロジェクト〇〇〇〇〇（〇） 360度診断 ◎ 〇〇小論文 ◎ ◎ （〇）役員面接 ◎ ◎ このような整理を使うと、わが社に必要な管理職の昇格試験のセットが見えてくるはずです。いくつかの事例をご紹介しましょう。例１：目標達成型チーム運営の管理職　（営業組織など）現場の管理職に求められること：ー自組織で達成すべき目標とその意味合いをしっかりと理解するー部下にブレイクダウンした目標を伝え、声掛けや励ましで鼓舞するーチームを盛り上げ、あきらめず取り組む診断手法と見極めのポイント：ー360度評価⇒ 対人コミュニケーション力の発揮度合いー小論文⇒ 自分の言葉でビジョンを語る力の発揮度合いー役員面接⇒ 真摯さ、やる気のプレゼンテーション力の発揮度合い例２：現場における創造性の発揮を重視する自律型組織現場の管理職に求められること：ー指示待ちではなく高い目標に向かって課題解決に取り組むー失敗や多様性を許容する心理的安全性の高い職場風土の醸成ー部分最適に陥らず全体最適で意思決定を行う診断手法と見極めのポイント：ー360度評価⇒ ハラスメント行動がないことー筆記試験⇒ 経営や論理思考の基本スキルの発揮度合いー人材アセスメント⇒ 課題解決力、意思決定力の発揮度合い例３：研究開発リーダー現場の管理職に求められること：ー研究開発のロードマップに基づく研究テーマを設定するーメンバーの自律性・情熱を尊重しつつ、進捗管理を行うーコミュニケーションを活性化する診断手法と見極めのポイント：ー経営提案（アクションラーニング研修※）とピアフィードバック⇒ 論理性、巻き込み力、影響力、コミュニケーション力ー人材アセスメント⇒ 課題解決力、意思決定力の発揮度合い ※他部門メンバーと協働し、事業・部門課題に対する施策提案を作成し経営にプレゼンテーションする長期研修まとめ管理職のミスマッチが生じているなら、管理職昇格試験を見直しましょう。ポイントは２つです。・目的＝「わが社の管理職に求める行動・能力」を明確化すること・目的に適した手法を選び、多角的に見極めること管理職昇格試験の内容は、広く共通的な要素もありますが、同時に、会社や事業のステージによってめりはりが異なるものです。わが社に、今、どのような管理職を求めているのかを分析していくプロセスこそが、基準の明確化や適切な見極めにつながります。管理職は、現場の要であり、業績の成長と人材の成長を担う存在です。管理職の質向上をめざすには、まず入口となる、管理職の昇格試験から見直してみてはいかがでしょうか。参考［誰を昇格させるか］（https://www.transtructure.com/column/hr-management/p5986/）［管理職昇格試験では遅すぎる］（https://www.transtructure.com/column/search/smart-assessment/p6287/） [昇格試験をWEB化して公平性と即戦力化を実現～階層別テストを活用した事例](https//www.insource.co.jp/ihl/251027_assessment_hierarchy_test.html) [管理職登用試験の方法やポイント|論文例や問題例を紹介](https//etudes.jp/blog/management-promotion-examination) [昇進・昇格試験に関する導入事例](https//www.noma.co.jp/case/promotion_test/) [昇格選考における論文評定の分析（Recruit Management Solutions）](https//www.recruit-ms.co.jp/research/essay/pdf/2004jaas01.pdf) トランストラクチャのWebで完結する人材アセスメント「スマートアセスメント」ご紹介

執筆者：

トランストラクチャ事務局

2025.12.17

イノベーターズ・ディスカバリー人材開発

イノベーション人材とは？定義と特徴、育成するポイントをご紹介

目次 - はじめに――人事がイノベーション人材の育成に取り組む理由 - イノベーション人材とは？ - イノベーション人材の定義 - イノベーション人材を育成するポイント --イノベーション適性のある人材の特定 --イノベーション人材の育成施策例 - まとめはじめに――人事がイノベーション人材の育成に取り組む理由企業が成長する上で、イノベーションは不可欠です。従来より、イノベーションは事業・組織のあらゆる場面で創出され、求められてきました。経済学者ヨーゼフ・シュンペーターはイノベーションを対象別に５つに分類しました。その５つ（新製品開発／新生産方法の導入／新しい市場の開拓／サプライチェーンの開発／組織の改革）は、組織のほぼすべての機能に関連するものです。人事が「イノベーション」に向き合う時、実際には２つの難しさがあります。・人材ニーズの多様性と個別性「どの現場に、何ができる人材が求められているのか」の幅が広く個別性が高いこと・中途採用の競争性ＩＴ人材だけをとっても慢性的に不足しており、人がすぐ採れないことこの記事では、このような「人材ニーズ」「調達」の二つの難所に対して、イノベーション人材を社内で発見し、育成する手法で解決することを提案します。ご参考になれば幸いです。イノベーション人材とは？世の中の定義は多様ですが、主に以下のように分類・整理できます。段階別分類「自走型人材」／「プロジェクト型人材」／「新事業開発人材」など役割やスキルに基づく分類「アイデアを出す人材」／「事業を成長させる人材」「技術タイプ」「企画タイプ」「管理タイプ」など能力・特徴別分類分析力・課題抽出力／コミュニケーションスキル／協調性／問題解決能力／指導力／忍耐力・胆力／情熱・意欲・モチベーションなどこれらの定義は、自社の状況や目的に対して使いやすそうかという視点で選ぶことがおすすめです。イノベーション人材の定義本記事では、読者は「イノベーション人材を育成する」課題に取り組む人事を想定し、「保有能力」「役割」の２つの軸でイノベーション人材を定義することをご提案します。＜保有能力＞の視点で見ると、自社の人材（や、これから採用する人材）が保有しているイノベーション人材に適した能力は何か、強みを強化し、不足を補うにはどうすればよいか、を考えやすくなります。＜役割＞の視点で見ると、イノベーションは「チーム戦」で、多様なタイプの人材が連携して成し遂げるものという前提を置いて、自社の人材（や、これから採用する人材）に多いのはどのような役割タイプか、不足しているのはどのタイプかを把握し、育成したり、バランスに配慮した配置を行いやすくなります。具体的に、育成に使いやすいと思われる＜保有能力＞（イノベーション適性）と＜役割＞の定義例を上げます。ご覧になれば分かりますが、独自の定義というより、過去に上げられているイノベーション人材の定義と重なるものです。＜保有能力（イノベーション適性）＞新しいことを始める力組織で取り組む力面白がる力＜役割＞ Driver=過去の常識や前提にとらわれないアイデアモンスター Explorer=実現の難しいアイデアほど燃えあがるファンタジスタ Designer=走りながら仕組化するウルトラプロフェッショナル Crew=未知の世界、予期せぬ事態を楽しむパーティメンバーイノベーションここでのポイントは、「保有能力」と「役割」の２つの視点のかけ合わせです。保有能力だけに注目すると、単一のスキル開発に施策が留まりがちなところ、役割の視点を入れることで、その能力を組織でどのように発揮するのかというイメージが付けやすくなり、人事・育成者・育成される人材の間で育成の目的が明確化しやすくなることがメリットです。イノベーション人材を育成するポイントイノベーション人材の育成は、単なる研修だけでなく、適性のある人材の特定と実践的な経験の提供が不可欠です。イノベーション適性のある人材を特定すること現場で見極められれば信頼性は高いですが、イノベーション適性は、日常業務では発揮しにくい可能性があります。そこで、第三者によって診断する適性検査やアセスメントも有効です。手法としては3つあります。 ①行動から思考力を「推察」する（＝シミュレーション演習によるアセスメントセンター方式で思考力ディメンションに注目する） ②過去の経験から思考力を「判定」する（＝インタビュー・アセスメントによる定性的に診断する） ③思考力そのものを「評定」する（＝正解のない問いに対する回答を評定する）ポイントは、第三者の診断だけに頼るのではなく、多元的評価（行動データ、360度、過去の探索行動、ミニ実験課題での観察）と組み合わせることです。また、実務でのトライアル（社内ベンチャー応募・スプリント参加）などを適性検証の一部に組み込むこともよいでしょう。イノベーション人材の育成施策例イノベーション人材を発見することで育成が可能になります。育成施策は、単発の研修や適性検査にとどまらず、イノベーションを阻害する組織構造や管理システムの課題を克服することが不可欠です。ここからは、「組織論的アプローチ」と「人事管理的アプローチ」の2軸で育成施策例をご紹介します。 ●イノベーションを阻害する階層型分業型組織の克服（組織論的アプローチ）階層型で分業が固定化された組織は、情報のサイロ化や意思決定の遅延を招き、イノベーションの推進を阻害します。これを克服するためには、組織の柔軟性を高め、部門間の壁を取り払うことが重要です。＜施策例＞クロスファンクショナルチームの設置による部門横断的な協働促進フラットな組織構造への移行や権限委譲の推進社内ベンチャー制度やイノベーションラボの設立による新規事業創出の場の提供これらの施策は、例えばトヨタ自動車の「カイゼン活動」や、楽天の「イノベーションラボ」などで実践されており、組織の硬直性を打破しイノベーションを促進しています。 ●管理システムの克服（人事管理的アプローチ）階層型分業組織の管理システムは、評価基準や昇進制度がリスク回避的であったり、権限移譲が不明確であったりすることが多く、イノベーションを阻害します。人事制度（等級制度や評価制度）を見直し、たとえば複線型人事制度を導入することでよりイノベーションに適した環境にすることは可能です。育成でアプローチする場合の一例は、イノベーターのレベル別に次世代リーダーを育成する施策です。＜施策例＞開発部門人材・新規事業開発人材新規事業をテーマとした実務伴走型・プロジェクト型の育成が有効です。また、育成施策だけでなくジョブローテーションや外部研修派遣、社内起業支援制度、業務時間の一部を新規挑戦に充てる「10％ルール」など、硬直的な人事管理を変える多様な施策を組み合わせている事例も見られます。 VUCAリーダー（経営・管理職）イノベーション適性の高いマネジメント＝VUCAリーダーの存在は事業・組織の変革に不可欠です。VUCAリーダーを育成するには中長期的なプログラムで、・「自分らしさ」の確立・傾聴・共感・コミュニケーション力の向上・先見力・概念化力の育成・意思決定力・行動力の強化などを強化することが有効です。集合研修（ワークショップ・ロールプレイ）と実践を繰り返し、イノベーション適性の発揮の度合いを高めていきます。若手人材組織の在籍期間が短いほど、イノベーション適性は高いスコアを出すという調査結果が存在します。組織に埋没する前の若手のうちから、未知の世界や予期せぬ事態を楽しみながら挑戦する「クルー」の能力を育成します。コニカミノルタの2年目人材が新入社員人材を教えるIT研修などもユニークな取り組みです。まとめ皆様の会社では、イノベーションに成功していますか？　イノベーション人材は足りていますか？　イノベーション人材がどこに必要なのか、どのような能力が求められているのかわからないまま、「イノベーション研修」の企画を行っていませんか？　打ち手を検討する前に、まずは自社人材の「保有能力」と「役割」のレベルを棚卸してはいかがでしょうか。誰を、どのように「育成」するべきか、結果が示してくれるはずです。＜参考＞・【Consulactionセミナー】成長を促す、イノベーション･ドライバー革新的な人材とプロジェクトを生み出すための仕組みづくりとは？｜博報堂WEBマガジンセンタードット・イノベーション人材とは？必要スキルと社内で育成する方法 | 記事一覧 | 法人のお客さま | PERSOL（パーソル）グループ・イノベーション人材とは？意味や採用・育成方法を解説・イノベーション人材～重要性と特徴・育成方法を解説 | 社員のエンゲージメント向上を支援する株式会社 NTT HumanEX ・イノベーターズ・ディスカバリー｜イノベーション人材発見は㈱トランストラクチャ・イノベーション人材をどう発見するか｜コラム｜株式会社トランストラクチャ(東京都) ・“未来のイノベーター” を採用で見極めるには？

執筆者：

トランストラクチャ事務局