コラム｜東京都の組織・人事コンサルティングは㈱トランストラクチャ

2024.10.11

経営者が「人的資本経営」に体重を乗せるには？

　私が相談を受けた、ある中堅企業の経営者と人事担当者の話です。＜経営者＞　ここ数年、専門部署を設置する等DXに注力している。DX推進を意思決定した背景は生産性向上収益につながると認識しているからである。他方、人的資本経営の開示においては課題項目になりそうな女性管理職を今後は増やすよう指示している。人的資本経営とは言うものの物価高騰の中で賃上げも実施せざるを得ない状況で、人にかけるコストは極力抑えたいのが本音だ。＜人事担当者＞　経営者は「DX推進だ！」と言っているが実際はクラウドシステム導入であり、変革（トランスフォーメーション）は全く行われておらず社内では「D推進」と揶揄されている。一方で人事には時間も予算も増やす予定はない。社内では若年層の離職率が高まり閉塞感が漂っている。人事としては「人的資本経営」の時流に乗って人への投資も重要だと認識してもらいたいが経営者には伝わらない。　このギャップをどうすれば良いだろうか・・。　上記のような相談が経営者や人事担当者から寄せられることは少なくありません。　これまでの失われた30年では人件費は最大のコストとして削減対象である、と捉える経営者が少なくない一方で、人事側は労働人口の減少傾向、採用市場の獲得競争激化、必要人材像の変化など外部・内部環境の変化により人事戦略の在り方について危機感を募らせています。　このギャップの論点は「人的資本経営」の意図をどのように理解しているか、であると考えられます。単年を切り取った開示KPIのみ捉えると前述の経営者のような発想に陥ってしまいますが、本質を考えることで対応も変わってきます。　人的資本経営の効用は旧来より立証されてきています。有名なものは1994年にハーバードビジネススクールのJ・L・ヘスケットらにて提唱された「サービスプロフィットチェーン」（以下SPC）です。　SPCを要約すると従業員のロイヤルティを高めることで、サービス品質の向上や顧客のロイヤルティ向上、収益性の向上につながり、そこで得た利益を従業員に還元することで更に従業員のロイヤルティが高まるという好循環を生む、という概念です。　広く取り入れられている概念ですが、重要なことは短期視点で手法だけを取り入れても自社と整合しなければ借り物の施策で終わってしまうことです。自社のありたい姿を実現するための戦略と必要な人材に沿った施策、その答えは自社内にあり、それを経営者に進言することが人事担当に求められているのではないでしょうか。その為には人材を「資源・コスト」として捉える目と「資本・投資」対象と捉える目の両目で見つつ、更に「どこに」「何を」「どのように」「どの程度」投資するかの判断軸を磨き続かなければなりません。今こそ改めてSPCの概念に立ち返り、人的資本経営という共通言語のもと、人事が経営者の良きパートナーとなっていただければ幸いです。

執筆者：

中里　壮志

2024.10.07

その他

「歩く」ことと「踊る」こと（続編）

　「その仕事の目的をどう考えている？」という言葉を、皆さんは上司から問われたことがあるだろう。とかく「やらされ感」に苛まれ、「仕事を片付ける」感覚になりやすい部下に対して、この質問は有効である。視座を高め、視野を広めることで、いままで以上のアウトプット水準を生み出すこともあるし、付加価値が生まれることもある。　「部下に考えさせる」と言う意味では、仕事の目的を問う質問は有効であるが、一方で「目的ってそもそもどんなことなんですかね？」という疑念や戸惑いをも生み出しもする。なぜなら、この言葉で上司から語られることは、しばしば矛盾しているようにさえ感じられるからである。あるときは、できるだけ周囲の期待に応えることが究極の目的だと言い、あるときは自身の充実感や成長実感に結びつくことが究極の目的だという。これらは簡単には両立しないが、この質問を投げかけた当の上司でさえも、きちんと整理されないまま、放置されているのではないか。「目的」ということに、実はまともに向き合ってこなかった、ということである。　フランスの詩人ポール・ヴァレリーは、人の行為には二つの別様のあり方があるという。「歩く」という行為のなかまと、「踊る」という行為のなかまである。「歩く」のは、何か目的地があってこれを達成するために「歩く」のだが、「踊る」のは別に他に目的が設定されているわけではなく、当人において「踊ることそのもの」が目的である。やっかいなことに、仕事という行為は、そのどちらにも関わるものらしい。仕事の目的について、最終的には「関与者や周囲に役立つことが重要」と捉える「歩く」仕事姿勢と、「自分が充実感や成長実感を得られることが重要」と捉える「踊る」仕事姿勢が併存する。これらは矛盾しているように見えるため、一層部下を戸惑わせる。そこで改めて、この別様の仕事のあり方を、どう捉えなおし、整理するか、ということが論点となる。　まず、個人の内面的な目的が、社会的な目的よりも優れていると考えるマズローのようなストーリーも、個人の内面的な目的よりも社会的な目的のほうが優れていると考える和辻哲郎のようなストーリーも、何かやっぱり違っているのだろう。マズローのように、究極の目的は個人の内面にあるとも断言できないし、和辻哲郎のように究極の目的は社会的なものである、とも言い切れないのである。それらは、同じ一つの階梯の上段と下段のようには位置づけられないものなのだろう。あくまで二つの異なる観点があるのだ、とひとまず捉えられるべきであろう。　もし仕事の目的として、個人の内面的な側面を重視しすぎると、「自己満足ではないか」とのそしりを免れないであろう。そのような姿勢は、少なくとも組織としての活動と馴染みが悪い。企業人であれば「もういっそ個人事業主としていかがですか」と皮肉られてしまうかもしれない。他人を考慮しない仕事は、やはり虚しい。一方で、仕事の目的として社会的な側面を重視しすぎると、「あなたの意思とは何ですか？」「あなたの主体性とは何ですか？」と聞かれてしまうかもしれない。企業人ならば「いっそボランティアでもどうでしょうか」と皮肉られてしまうかもしれない。他人のためだけになされる仕事もまた虚しい。　しばしば反対方向を向いて分裂しそうになる「仕事の目的」を、いかに統合し、一致させ、結びつけるかが、この議論の肝になるのではなかろうか。すなわち、社会に求められ役に立つことと、自らの関心や成長実感に関わることを、うまく結び付けられるかどうか、ということである。これは簡単なことではない。自分の関心事と、社会から求められる要請が、一致するとは限らない。しかしそこにブリッジをかけ、一筋のシナリオやストーリーを紡ぎだせるかどうかが、鍵を握っていることになる。　例えば、安心安全な生活の保障が第一だと考える従業員に、イノベーティブなプロダクトの開発を任せることになった場合、どちらかに偏ってしまったら、当然これはうまくいかない。「実はチャレンジのないところには、真の安心・安全はないのだし、守ろうとする姿勢では返っていまの地位さえ失いやすいだろう。イノベーティブな攻撃姿勢こそが、今の状況を守る最大の方法なのだ」というような説得やコミュニケーションができるかどうか。社会貢献を重視するあまり、採算や利益に無頓着な従業員がいれば、「社会貢献もまた、組織や自身に利益を生み出し再生産されるからこそ取り組みを継続できるのだ」とする説得やコミュニケーションができるかどうか。それらは綱渡りめいたレトリック展開になるかもしれないし、薄氷を踏むようなきわどさの中で何とか歩を進めるということになるかもしれない。しかしうまくいけば、乖離しバラバラになりそうな多様な目的をリンケージし、向きを揃えてやることで、仕事の目的を強化し、意欲や成果の向上に寄与できるかもしれない。

執筆者：

嵯峨　浩之

2024.09.30

人材アセスメント人材育成方針策定

イノベーション人材をどう発見するか

　数年前からほとんどの企業の中期経営計画には、「イノベーション」という言葉が書かれ、期首の社長メッセージでもイノベーションの要請は常套句のように頻出する。しかしいま、日本企業でイノベーションが続々起こっているという状況とは程遠い。掛け声だけで終わっている要因の一つは、イノベーション創出の、もっとも基盤的な手が打たれていないからではないか。基盤とは、イノベーションを駆動する人材の確保・育成であり、そのための人的投資の戦略。イノベーションの起点になる新しい発想は、人々の頭のなかからしか生まれないからだ。　たとえば、国が提起し、各企業が濃淡はあるものの一斉に取り組みつつある「人的資本経営」には「イノベーション」が見えない。契機となった人材版伊藤レポートが斬新だったのは、「資本市場の力を借りて人事・人材変革を起こす」との目論見。投資家が着目するのは、収益性のみならず成長性だから、そこに資する人事戦略、つまりイノベーションのための人的資本経営こそが勘所のはずだが、多くの企業は、国から例示された定型一般的な指標情報の開示に留まり、女性管理職比率や働き方改革といった「雇用面のSDGs」遵守、いわば「守り」は見えるが、「攻め」（＝イノベーション）のストーリーは一向に見えない。　「攻め」のための人への投資とはなにか。製造業でいえばR&D人材への投資、業種の違いを超えていえば、DX人材への投資はひとつの鍵になるものだが、それだけではVUCA時代の成長にはつながらない。未来が予測不能に変化するのであれば、会社のどの部署、どの機能であっても、同じことをやっていることがリスクだし、成長もない。新商品・新事業開発の職務はもちろん、営業職や管理職であっても開発的に新しいことに臨む能力が求められ、またどの仕事であっても「前提を鵜呑みにせず自分の頭で考える」能力が共通して必要になる。　イノベーションの基盤であり起点になる、こうした能力開発への投資が攻めの人的資本経営の橋頭保だとすれば、まず最初にやるべきことは、社内のイノベーション人材を発見することではないか。こうした「新しい領域を切り開く能力」は、階層と分業で合理的効率的に組まれた企業組織では原理的に見えなくなってしまうからだ。多くの企業では、誠実と協調を旨とし、役割とルールに従い、組織として成果を出すことが行動原理であり、出る杭はうたれ、斬新な発想や価値観の異質性は捨象される。そうした根強い協働スタイルによって、持っていたかもしれない人々のイノベーティブな能力は身を潜め、摩耗していったかもしれない。まず、現有のイノベーション人材リソースを把握し、新たな調達や効果的育成を計画化するとよい。　では、日常の仕事ぶりや人事評価では分からない、隠れたイノベーション人材をどう見極めるか？　イノベーション人材に必要な思考力とは、正しい答えに到達する収束的思考ではなく、VUCA状況のなかで、俯瞰し様々に発想し仮説化する発散的思考力。そうした思考力レベルの、第三者視点による評定には3つの方法がある。 ①　行動から思考力を「推察」する（＝シミュレーション演習によるアセスメントセンター方式で「創造性」　や「変革指向」といった思考系ディメンションに着目する）　 ②　過去の経験から思考力を「判定」する（＝インタビュー・アセスメントにより定性的に判定する） ③　思考力そのものを「評定」する（＝正解のない問いに対する回答を評定する）　ひとつめのセンター方式アセスメントは、「思考＝頭の中でどう考えているか」は見れないので、発揮行動からの「推察」にとどまり、二つ目のインタビュー方式は、例えば、創造性を発揮するような仕事経験が一切なければ、創造力は判定し得ないといった限界がある。有効性が高いのは三番目の思考力そのものの評定である。これは、自身の考えを結論だけでなく、どう考えていったかを含めて書きだした文章を解析する方法（Think Aloud Assessment）だ。　ここで使われる、「正解のない問い」とは、たとえばこんなものだ。　下記は、武将・伊達政宗が残した言葉と言われています。これは、彼のある苦い経験、あるいは成功体験に基づいているとします。その具体的体験をあなたなりに想像し、できるだけ様々な可能性を書いてみてください。「大事の義は、人に談合せず、一心に究めたるがよし」（意味：大切なことは人に相談せず、一人で悩みぬいた末に結論を出すほうが良い。）　この答を、結論だけではなく思考プロセスを含めて、文章として書かせる。そこで、どれだけ発想を広げ、推論し、仮説をつくれているかを評定する。この方式が変わっているのは、制限時間を設けないことだ。好きなだけ考えて書いてもらってよい。ときに次々にいろいろ思いついてやめられなくなる人がいる。問いの答えを考えること自体が面白くなってしまうのだ。つまり、内発的動機付けが働き、たくさんの言葉を書き連ねてしまう。　内発的動機付けが創造性発揮のエンジンであることが創造性研究で明らかになっていることを考えれば、この方法の妥当性はあきらかなのである。 ※この手法＝Think Aloud Assessmentについては、下記当社セミナー・外部イベントにて詳しくご紹介をいたします。・2024年10月17日開催：当社主催セミナー　「イノベーション人材をどう発見するか？」・2024年11月 6日開催：日本の人事部主催　HRカンファレンス

執筆者：

吉岡　宏敏

2024.09.12

その他

「歩く」ことと「踊る」こと

　昔の私の上司だった人は、「目的」という言葉が異常に大好きな上司で、何かにつけて「その仕事の目的は何？」と繰り返し聞いてくる上司だった。その問いかけは、しばしば若い私を悩ませ、困らせたが、それはいま考えると、私の思考が未成熟だったせいもあるが、上司のほとんどパワハラとも取れる詰問調のアプローチによって、思考停止に追い込まれていたからでもあった。そしてさらに言えば、上司の言っている「目的」という言葉の意味合いが、言っている状況によって、ときには微妙に、またときには大きく異なっているように感じられたからでもあった。要するに、「目的」の言葉をもって言わんとしているところが、私にはよくわからなかったからだ。実は上司自身さえもよく分かっていなかったのではなかろうか。　「仕事の目的」ということに関連して、あるときこの上司は、私に対して次のように言っていた。「仕事の目的というのは、いま課せられている作業の先に何があるのか、なぜこれをやるのか、考えてやることなんだよ」。それに続けて「なぜやるのか考えたときに、できるだけ視座を高く、視野を広く考えることが大事だ。自分の仕事を片付けるという感覚ではなく、ステークホルダーの全体を考えて、できるだけ多くの周囲に応えられるようにするんだよ」。非常にまっとうなご意見である。ところが一方で、別のタイミングでは、同じ上司が次のようにも語っていた。「仕事をやっていて、自分自身が成長実感を得られるかどうか、充実していると思えるかどうかが肝心だよな。結局はこの境地を目指すことが、仕事の究極の目的だ。そうでなければつまらないだろ？」。これもまた至極まっとうなご意見である。　しかしこの二つの意見は、同じ「目的」という言葉を使いながら、ほとんど矛盾しているようにさえ聞こえる。目的において周囲の方々を重視するという話と、自分の充実感を重視するという話は、簡単に両立できることではない。方向性が全く異なっているからだ。それにも関わらず、言っている上司自身がまったく気付いていない様子を見ると、おそらくその上司自身も、自分の意見を客観視し俯瞰して捉えることはできていなかったのではなかろうか。そして実は多くの上司たちが語る「目的」というものの内実も、また似たり寄ったりなのである。その時点その時点ではそれなりの説得力を持つものの、俯瞰して振り返ってみた時には、「果たして何が言いたかったのだろうか…」ということになる。　さて事態を少し整理してみよう。「目的」というものには、どうも大きく二つのあり方があるらしい。一つは、「いまやっていることを手段として、何か別の、より重要なものを達成しようとすること」。もう一つは、「いまやっていることそのものを極めて、自身の充実感をもたらすこと」。これはフランスの詩人ポール・ヴァレリーにならって言えば、「歩く」ことと「踊ること」の違い、ということに少し重なる。　多くの場合、「歩く」ことは、「どこかに行く」ため「歩く」のである。それに対し、「踊る」ことに、ほかに行くべき場所はない。「踊ること」そのものが価値があり、目指すべき目的なのだ。仕事において厄介なのは、この二つのあり方が、ほとんど同時に求められているように思われることだ。「周囲に役立つ仕事をしよう」というメッセージがあるかと思えば、「自分の充実感が決め手だ」というメッセージもあり、まとめて平たく言えば「歩きながら踊る？踊りながら歩く？何ですかそれは？」ということになるのだ。賢い部下であれば、その「矛盾」を見逃すことはないだろう。　かつて、日本の代表的な哲学者のひとりである和辻哲郎は、「人間の学としての倫理学」という著書の中で、「人間個人には最初から社会的な性格が内包されており、他者との関りを通じて、個人のレベルから徐々に共同性や社会性のレベルへと移行し成長するものであり、またそうあるべきだ」という主旨のことを述べている。つねに内から外へと目を開くべきであり、「外に目的を見出すべきだ」ということになる。いわば「歩く」仕事姿勢である。一方で、かの有名なアメリカの心理学者アブラハム・マズローは、「人間の欲求には５段階あり、生理・安全・社会・承認・自己実現という成長段階を辿る」という主旨のことを述べている。最終段階である「自己実現」とは、「外に目的を設定しない」あり方であり、「自身の内面において価値ありとするものを重視し、それがなされることそのものを目的とする」姿勢である。いわば「踊る」仕事姿勢である。社会性や共同性を重視する和辻と、個人の内面性を重視するマズローの姿勢の違いは、日本と欧米の文化的脈絡に照らして興味深いものがあるが、さて「矛盾」めいたこの状態をどう取り扱い、紐解くか、ということが喫緊の課題となる。　いまひとまず言えることは、「個人レベルを超えてより社会性をレベルアップさせることが目的だ」、という「歩く」仕事姿勢も、「社会的な関係性を超えて個人の充実感や内面を磨くことが目的だ」、という「踊る」仕事姿勢も、どちらも極端なかたちを取れば現場では軽率だと見なされかねない、ということである。「この仕事の目的は何？」と問われた場合に、「いや、自分探しですよ」（マズロー）と語ったら、やっぱり何だかおかしいのではないか、と思われるだろうし、「日本や世界人類のためにやっています」（和辻）と言ったら、やっている仕事に照らして、やっぱり何だかおかしいと思われるだろう。かと言って、中途半端を目指すのもおかしいだろう。それは、「目指す」ということですらないだろう。　このような八方塞がりのような状況下で、「仕事の目的」をどのように捉え、位置づけるのがよいだろうか。それは仕事をしている皆さん一人ひとりに考えていただきたいことだ。それは仕事の意欲に関わり、成果に関わることだからだ。

執筆者：

嵯峨　浩之

2024.09.09

その他

追悼・松岡正剛さん「企業のジョークをいつ話せるか」　

　雑誌「遊」創刊号を見て、たちまち、その編集をした松岡正剛という存在に心身をわしづかみにされた。科学から芸術まで横超的な世界認識のワザ、その外連味と諧謔に満ちた手さばきがあまりにも魅惑的だったのだ。当時、大学で物理学を学びつつも出版業界で生きていきたいと思っていたから、必ずこの人と仕事をしたいと心に決めた。「遊」では、量子力学と花鳥風月と触覚的な誌面デザインが一気通貫していたことも嬉しかった。　結局、出版社には入れてもらえず、松岡さんの、縦横無尽に文化を切り分け組み上げ世界モデルを提示する仕事ぶりを横目でみつつ、書かかれた文章をただただ消化する日々。企業人事部をクライアントとするコミュニケーション・コンサルティング会社にいたときに、企業組織論専門誌を、いわばソートリーダーシップの道具として発行することができ、早速、この雑誌の取材を口実にして松岡さんに初めて会うことができた。　当時、松岡さんは、数人のスタッフと猫たちと職住一致の集団生活をしていた。「雑談ならいつでも歓迎」という言葉を真に受けて、そこに上がり込んでは、ずいぶんといろんな話を聞かせてもらった。松岡さんは、「方法」に着目するアプローチを旨としていたが、あるとき、「たとえばね、目の前の人がどんな意図をもって会いに来て話をしているか、すぐにわかる方法があるんだ」と言った。　それを教えてくれ、というと、「んー、高いんだよこれは」とにやりとしつつ、「それはね、会ってから相手が話したことを、時間を逆にして再生してみるんだよ。すると、本心がたちまち浮き彫りになる」と言うと、いきなり、その日その時までに私が話した言葉を、逆順で口にし始めたのだった。「あなたはいまこう言ったが、その前はこう言った。その前にはこう言い……」と延々と続けてみせた。録音テープのような記憶力にも驚いたが、聞くと、こうしたオリジナルの方法論をいくつも編み出したことに驚嘆。常にそんな刺激を堪能できた。　松岡さんは「日本の組織」全16巻を手掛けていたから、企業組織の問題意識も持たれているはず、とわが企業組織論専門誌への連載を依頼した。テーマは、「企業の安楽死仮説」。出色のテーマだと意気込んでぶつけたのだが、反応はイマイチ。いろいろ議論をして、企業に限らず様々な組織、たとえば官僚組織、宗教教団、スポーツチーム、劇団、暴力団等々の主宰者にインタビューし、そこから企業組織の問題を逆照射させる目論見の連載に決定。そのホストを松岡さんにお願することになった。　この連載は、残念ながら４回で中断する羽目になった。この雑誌を出していた会社が経営破綻し、実際に「安楽死」をせざるを得なくなったからである。連載に先立って、松岡さんに書いてもらった原稿がすばらしかった。松岡さんのどの書籍にも採録されていないが、企業という存在の様々な貌が、平易ではあるが濃縮された文章で書かれている。ウィトゲンシュタインの論理哲学論考のようにスタイリッシュ。　タイトルは「企業のジョークをいつ話せるか」。そこでは、企業組織を観るために設定した８つの視点がひとつひとつ語られている。いわく、表徴としての企業　前衛としての組織　テキストとしての企業　限界としての組織　メタファーとしての企業　解釈過程としての組織　心理としての企業　ジェンダーとしての組織　といまここに書いてみただけで、経済学や経営学の教科書的な組織論や、ビジネス誌にある企業変革法といったハウツー的処方箋のくだらなさを凌駕する消息が伝わるだろう。いわば「企業を批評する」というどこにもなかった評論の世界が提起されたのだった。　改めてこの批評を読んでみると、その指摘は20数年後の今の日本企業にもそのまま当てはまる。つまり、ことさらにイノベーションやダイバーシティやジェンダーが喧伝されながらも、日本企業の「組織と人間」の問題は一向に変わっていない。「表徴としての企業」のなかで、世界的にも注目された日本的経営という表徴の“曲解”が語られたが、いまは、人的資本経営という表徴が徘徊している。また「心理としての企業」の中で、マズローの自己実現を、社員たちには迷惑極まりない組織のイディアと指摘した松岡さんは、今はやりのエンゲージメントをどう見るか。　興味津々の、現代の「企業批評」は、永遠に書かれることがなくなってしまった。

執筆者：

吉岡　宏敏

2024.09.02

その他

企業寿命＜キャリア寿命

　キャリア採用が広がり、終身雇用が崩壊しつつある、などと言われる。　「しつつある」どころか、大卒から定年まで雇用し続ける終身雇用など幻想になるかもしれない。企業寿命が短期化する一方、ヒトのキャリア寿命が長期化しており、理論計算上は社員が会社より長生きし、転職を余儀なくされるからだ。　人生100年時代が提唱されて久しい。日本人の平均寿命は男女ともに80歳を超えており[1]、健康寿命も70歳を優に超えている[2]。定年延長や再雇用により、多くのサラリーマンは65歳まで働く時代だ。　人間の寿命が延び、キャリア寿命も延びている。多くの人が大学卒業後22歳から65歳まで43年間も働くことになる。これからさらに伸びるだろう。終身雇用を大前提に、多くの企業が雇用延長や定年再雇用制度を導入し、より長く雇用を継続するための議論・施策展開を始めている。　1つ、大きな、しかしながらあまり見えていない論点がある。より長く雇用しよう、あるいは長い時間をかけてじっくり社員を育てようという方針を立てるとき、無意識のうちに企業が未来永劫同じ環境で生き続けることを大前提としていないか。　あるいは、労働者の側も、10年後も変わらず会社があって、役割が与えられて、その頃には今10歳年上の上司や先輩が担っているような役割を担うのだろうな、と漠然と思っているのではないか。　東京商工リサーチの統計によると、2021年の国内157万社の平均年齢（業歴）は34.1年[3]であり、7割の企業が10年超50年以下、100年を超える企業は1000社に1社だという。　「創業期」「成長期」「成熟期」「衰退期」からなるビジネスライフサイクルはグローバル化やイノベーション経済により益々短期化し、20年程度だ。創業期にはあまり多くの雇用機会は生じず、成長期・成熟期で従業員を増やすことがほとんどだ。多くの企業は、このフェーズで終身雇用を前提とした新卒一括採用、つまり、40年超の償却期間を有する超大型投資を毎年する。しかしながらよくよく考えると、成長期・成熟期をすでに迎えているということは、せいぜい残り10年～15年くらいで衰退期を迎えるかもしれないということだ。　正確な算出根拠は不明だが、半世紀前から、企業の平均年齢は50年超から徐々に短くなってきたとの見方もあり、企業寿命がキャリア寿命より長い時代であった方々、つまりは現在の中高年の方々が若手だったころには、成長している企業に入って会社と共に生き抜く終身雇用が大前提であった　こともうなずける。　成長し続けられたり、安定し続けられればそれに越したことは無いが、すでに成熟期に入った企業が40年も先を見越した育成を始める、長く働けば20年後には管理職になれますよ、というキャリア魅力を説くのは、現実に合っているだろうか。　企業は、動物であるヒトとは異なり、M＆Aなど形を変えて命を繋ぐ選択肢は多いが、いずれにせよ同じ環境や条件で生き続けられる期間は非常に短いと言える。そして、その短い期間の中でも刻々とフェーズは変わり続ける。　大きな母集団を形成して20年後に管理職にするような終身雇用・新卒一括採用時代に無理が生じ、必要な人材を必要な時期に活用する時代になったともいえるだろう。労働者の視点では、長いキャリア人生の中で、自分を活かす複数の企業を見つけ続けなければならないともいえる。あまり近視眼的になりすぎるのも良くないが、同じ経営状況が続くと信じて漫然とキャリアパスや育成計画を考えるのではなく、３～5年の中期的な先を見据えて、人材ポートフォリオを変え続けていく必要がある。 [1]令和５年簡易生命表の概況，厚生労働省　2024年7月26日厚労省が発表した統計によると、日本の平均寿命は、女性が87.14歳、男性が81.09歳であった。 [2]健康寿命の令和元年値について，厚生労働省 [3]2021年「企業の平均年齢」調査，東京商工リサーチ

執筆者：

倉田　淑実

2024.08.23

その他

人材戦略は全社ワンチームで！

　これからの時代、企業の成長エンジンは、お金やモノではなくヒトである。ヒトを資本と捉え、ヒトに投資し、ヒトが価値を創出することで、企業が成長し得るというのが人的資本経営だ。ヒトをコストとして捉え、生産性を高めるため、できるだけ人件費を削減するという発想から転換しないと、企業は成長どころか生き残りさえ難しいという時代になった。　そのため、各企業はこぞって、人材の育成・成長を強化する方針、優秀な人材を獲得するための施策、従業員のキャリア開発支援、社員モチベーションの向上、ワークライフバランスの重視、等々、人材に関する方針や施策を経営計画で掲げている。　中期経営計画や上場企業の統合レポートを見ても、あきらかに人事や人材に関する方針のウエイトが高まってきている。　こうした方針や施策を推進していくには、それぞれの企業のビジョンや経営戦略と連動させていくことが重要なのだが、正直なところ、経営戦略と連動したかたちで、どのような人材（WHO）を獲得していくのか、どのように（HOW）人材を育成していくのか、明確で具体的な施策に展開されている企業は、必ずしも多くない。　必要なヒトを確保し、育て、社員のエンゲージメントを高めていくといった基本的な方向性は定まっているものの、具体的にどの社員を、どのように育てて、どんな成長を目指すのかについて、社内で共通の認識が確立され、かつ、具体的な施策に展開されているだろうか。また、現有人材の実情や現場感と大きく乖離した理想的な人材像を描き、現場の社員からするとリアルさを感じられない計画になっていないだろうか。　もちろん、過去から長らく、人材の価値向上に着目し、経営戦略と連動し、現実感のある人材戦略を展開している企業もあるのだが、その割合は限られている。　人事部門もこうした状況を十分理解し、これからより解像度の高い人事・人材戦略を描いていこうとしているが、思った通りには順調に進んでいない。どんな施策づくりでもそうだが、総論賛成、各論反対といった状況に直面しているところも少なくない。人事部門が、より具体的な施策を策定しようとする段階では、各部門での微妙な利害や思惑が異なり、基本的な方針としては賛成だが、個々の施策では反対となって、なかなか前に進まないというケースも散見される。　こうした状況を打開する上での、一つの効果的な施策が、現場のリーダー層を巻き込んだ、ワークショップスタイルの施策展開だ。人事部門が施策の策定において、経営との対話に終始するのではなく、現場のリーダー層とともに現状の認識合わせや人事方針を具体化していく方法である。この方法であれば、現場の事業部門にオーナーシップ感が生じ、部門間での相互理解が高まり、さらには、リアルな現場の実態や実力に基づいた施策展開が可能になってくる。　後継人材の育成、人材ポートフォリオの作成、組織文化の醸成など、人事の施策にはそれなりに時間がかかる。一刻もはやく着手しないと、新しいテクノロジーが次々と生まれ、大きく変化する経営環境についていけなくなってしまう。いまや、人事周辺の特定メンバーだけで、人材戦略を策定することには、限界がある。全社的リソースを巻き込んで人材戦略を策定し、ドライブをかけていく必要がある。 ■■無料Webセミナー情報■■ 「人材戦略ワークショップ」～経営陣・現場リーダーを巻き込み人的資本経営を実現する方法～日時　2024年8月29日(木) 10：00〜11：00 受付9：45〜スピーカー　高柳　公一

執筆者：

高柳　公一

2024.08.19

人事制度

江戸時代からあった？人的資本経営の本質とは

　ここ数年で「人的資本経営」に関する話題が一気に増えた。人件費をコストではなく資本として考え直そう。だから財産である「人財にもっと投資をしよう」というのが大きな話の流れだ。　日本では失われた30年間で業績低迷に対するコストカットの一つとして、人件費をどうやってコントロールして余分な部分をカットするかに多くの企業が腐心していた時期が確かにあった。その意味では揺り動かしとして、人件費をコストではなく、資本として捉え直して、人件費に、正確に言えば人に投資をしようという動向は前向きな印象として捉えている人が多いと感じる。　ただ、違和感を覚えている人も同じように居ると感じる。違和感と言うのは、「人に投資するのは当たり前なのではないか、昔からやっていたぞ」と言う、経営や人事を真剣に考えてきた人達の感覚ではないだろうか。　実は江戸時代から日本では人を公共財として考えていたとされている。誰かが所有するのではなく、社会の財産として人を育て、社会に還元する考え方だ。当然、今より過酷な労働環境だったし、キレイ事で片付かない話も多々ある。それでも私はこの考え方が好きだ。人を財産と考えるときに古くは江戸時代からこのような考え方が日本にあったことに誇りを感じる。　だからこそ、日本では世界でも類をみない新卒採用という仕組みがあるのだと感じる。企業に対して戦力としてほとんど貢献出来ない新入社員を雇って、生活の安定を支援し、独り立ち出来るように様々なケアをし、大切に大切に育て上げる新卒採用の仕組みは、まさに人に対して投資を行い続けてきた日本企業の姿ではないだろうか。新卒採用は一例だが日本企業は従来より人を財産として、人的資本経営を実践してきたと言える。　もう一度、ここ数年の人的資本経営の動向を改めて考えてみると、議論の多くは「数値化」だと感じている。研修時間、退職率などの人的資本経営を客観的に「数値化」するための尺度の整備に議論が多く行われている。これ自体は否定するものではなく、とても重要だ。財務分野と人事分野での大きな違いの一つとしてよく言われるのが、財務分野は日本国内はもちろんグローバルスタンダードで「数値化」して「判断する」尺度が整えられているが人事分野ではそれが無いということだ。この人事分野の尺度を社会全体で整備しようとしているというのが現在の動向ではないだろうか。　もちろん、この動向に自社も参加することは重要ではあるが、人財を大切にする企業として最も大切なことは、自社にとって何が「人財を増やしていく上で重要かということを把握する」ことだ。　この把握は、世の中の動向と合わせるより、自社の文化や今いる社員などをもとに、模索しながら尺度・軸を自社で独自に創りあげていく形になるだろう。尺度・軸を創り上げていくためには合理で把握した部分、経営感覚としての直観を結び付けて創り上げていく形になる。合理と経営感覚の結びつきが強ければ強いほど、自社にとって「芯を食った」人財基盤強化の尺度（KPI）になる。グローバルスタンダードでは無いかも知れないし、自社以外の人には伝わらないかも知れない、きっと他社とは比較できない尺度や軸になるだろう。だからこそ自社が成長するための本質がここにある。日本企業は「人を大切にして投資しよう」は既にやっている。今やるべきことは、自社にとって何が人財基盤を強化する尺度になるのかを改めて把握し、創り上げて強化することだ。日本が古来より大切にしてきた人的資本経営を強化する本質はここにある。以上

執筆者：

川戸　正二

2024.08.05

その他

「オキシトシン」で人手不足を解消！？

　近年、どの業界でも人手不足という最大の経営課題に直面しています。しかし、最新の科学がこの問題解決に一役買うかもしれません。その鍵となるのが、「オキシトシン」です。オキシトシンとは、脳内で生成され、主に社会的な絆や信頼感を高める物質です。「愛情ホルモン」などといわれるものですが、オキシトシンの効能を初めて聞いた方もいるでしょう。これは組織運営にも大きな影響を与えます。　例えば、スイスの研究者が行った実験では、オキシトシンを投与された被験者たちは、他者と協力しようとする行動が顕著に増加したと報告されています。これを職場で活用することで、チームのメンバー同士が互いに信頼し合い、助け合うことで、より生産性の高い環境を作り出すことができるということです。　しかし、ここで気を付けてほしいのは、オキシトシンの「副作用」です。仲間意識を高める一方で、自己防衛本能が強まり、他を排除する傾向も見られるのです。これは、例えば、ある部署だけが結束を高めすぎると、他部署との対立が生じたり、最悪の場合、企業全体の調和が乱れることにつながりかねません。この点を理解し、慎重に取り組む必要があります。　また、オキシトシンの効果は一時的なものです。そのため、持続的な効果を得るためには、定期的なアプローチが必要です。具体的な施策としては、定期的なチームビルディング活動や、クロスファンクショナルなプロジェクトを通じて、部門を超えた交流を促進することが有効です。これにより、全社的な一体感が生まれ、個々の社員が企業全体の目標に向かって協力する姿勢が養われます。　さらに、企業文化として「信頼」と「協力」を根付かせる取り組みも重要です。社員が安心して意見を述べられる環境を整えることで、オキシトシンを自然に分泌を促すことができます。例えば、オープンなコミュニケーションを奨励する社内制度や、定期的なフィードバックセッションを設けることが挙げられます。これにより、社員同士の信頼関係が強化され、職場の雰囲気も向上します。　そしてリーダーシップの役割も重要です。リーダーがオープンで信頼できる存在であることが、社員のオキシトシン分泌を促進します。リーダーは、日々の業務の中で信頼関係を築くための行動を意識的に取る必要があります。例えば、部下との一対一の対話を増やし、個々の意見や悩みに耳を傾けることが求められます。　オキシトシンをうまくコントロールすることで、組織の結束力を高め、人手不足という難題に立ち向かうことが可能だと思います。ただし、その副作用も理解し、バランスを保つことが肝要だということです。オキシトシンを測定するキットもあり、経営者や人事部長の皆さんが、科学の力を借りて、健康経営や人的資本の開示要求に応えていくなどしていくことで、明るい未来が築けるかもしれません。以上

執筆者：

坂下　幸紀

2024.07.29

その他

人がやるか、機械に任せるか

　とてもいい雰囲気のカフェを見つけ、グルメサイトの評価も上々なので行ってみた。店内は落ち着いた雰囲気で、照明も控え気味、一人用のテーブルは木の素材そのままといった感じの落ち着く空間。店員の方がメニューを持ってくる。そしておもむろに膝をつきメニューの説明を始める。口調も棒読みでもなく、とても丁寧だ。その店の看板メニューというプリンとドリンクのセットを頼み、一息ついた。プリンは非常に好みの硬さであっという間にたいらげてしまった。満足感に満ち溢れた。さて、そろそろ帰ろうかと、机上に置かれた伝票を手に入口付近に向かった。レジらしきものが見えたが店員がいない。はて。とレジらしきものに目をやると「伝票のQRコードをかざして下さい」と表示されている。　ここでどう感じるか。 ①何も感じずQRコードをかざしてお会計する ②あら、こういうタイプのレジなのね ③セルフレジか… 　私の場合は③なのである。入店してから食べ終わるまで、非の打ちどころがないどころか満足して帰ろうとしていた。そこにセルフレジ。丁寧な接客対応とのバランスが取れていない印象で「もったいない」と感じてしまったのだ。　少子高齢化からの労働力不足、人手が足りない問題は耳に胼胝（たこ）ができるほどいたるところで聞いてきた。その解消のためにシステム化、ＤＸ化は必須と私も思っている。それは絶対なのだが、果たして全部が全部そうするべきかという疑問がカフェの帰り道にもやもやと浮かんだのである。　セルフレジは様々な店舗でみられるようになった。人材不足も理由の一つだが、コロナ禍における非接触対応もあって導入が進んでいる。一般社団法人全国スーパーマーケット協会、一般社団法人日本スーパーマーケット協会、オール日本スーパーマーケット協会による2023年スーパーマーケット年次統計調査報告書※によると、「セルフレジ設置企業の割合は31.1%となり、増加傾向が続いている。」とある。スーパーマーケット業界でのセルフレジ導入は増加し続けるだろう。　店員とのコミュニケーションを介さずに客自身が品物を選びレジへ運ぶ方式の店と、店員とのコミュニケーションが発生し、それが重要・肝である店ではセルフレジに対するとらえかたが変わってしまう。接客に力を入れず別方向に力をいれる方針（コンセプト）を掲げ、それが伝わるほど入店から退店までの接客システムがあからさまであればセルフレジもスムーズに受け入れられる。今回のカフェは店員のパフォーマンスの高さ、雰囲気の良さがあったが、最後に勝手にお会計してねというような突き放された印象にアンバランスさを感じてしまったのだ。　どこに人間を使い、どこに機械やシステムを使うのか。機械化するにしても人の感情に寄り添って検討していかねばならないのだろう。 ※「2023 年スーパーマーケット年次統計調査報告書」一般社団法人全国スーパーマーケット協会・一般社団法人日本スーパーマーケット協会・オール日本スーパーマーケット協会（2023） https://www.super.or.jp/wp/wp-content/uploads/2023/10/nenji2023.pdf

執筆者：

宮井　文

2024.07.11

調査・診断（組織分析）モチベーションサーベイ人事制度人事制度設計

従業員満足度の真実

　人的資本開示における代表的な項目である従業員満足度は、企業価値向上のための重要な指標の一つとされています。経営者も人事部も、企業価値向上のための一つの重要な指標としてとらえ、従業員満足度向上を目指していることでしょう。　従業員満足度が高いことが企業経営にもたらすメリットは多岐にわたります。仕事に対してのモチベーションが高ければ、効率的に働く傾向があり、生産性の向上が見込めます。顧客満足度の高さにも影響を与え、リピート率を上げることに繋がれば業績も上がります。また、満足度の高い従業員が多くいることで職場の雰囲気もよく、チームワークが強化される可能性も高いです。その先には、心理的安全性が確保された職場において安心して意見を言える環境が整い、新しいアイデアを出し合い創造性やイノベーションの促進にも繋がる可能性も高くなります。そのほかにも、離職率の低下やウェルビーイングの実現にもつながり、企業にとってはいいことずくめです。　それゆえに、従業員満足度が高い＝望ましい人事施策が講じられている会社である、ととらえるのが一般的でしょう。　しかし、現実はそんなに単純なものではありません。経営計画を達成するための人事制度改革が、逆に従業員満足度を下げることもあります。　例えば、超高齢化している会社が若手の確保や成長を重視した施策を講じるとともに、高齢層の処遇を適正化することで従業員満足度が低下することがあります。早期定年制を導入し、高齢層の退職を促すと、特に高齢層からの不満が増加します。選挙と同じで票をもっているのは高年齢層が多いので、従業員満足度は大きく下がり得るでしょう。また、実力主義を導入することで、ハイパフォーマーは満足度が上がりますが、アベレージパフォーマーやローパフォーマーは不満を抱く可能性があります。実力主義に大きく舵をきればきるほど、会社として投資対象にしたい人とそうではない人に歴然とした差が生まれるので、そこから漏れる人は不満をもちます。２：６：２の理論でいえば、半分以上の人が不満に転じる可能性があります。　従業員満足度は、冒頭に記載したとおり、重要な指標であることは確かです。従業員満足度が常に高い状態が続いている場合、企業が必要な改革を怠っている可能性もありえます。重要なのは、満足度の高低ではなく、経営計画を達成するための人事施策をしっかりと講じて、組織に浸透させていくことです。実力主義を導入して、ローパフォーマーが厳しさを感じていなければ、運用がうまくいっていないのではないかと疑わなくてはなりません。人事施策を講じたら、どの層にどのような影響が出て然るべきかの予測を立て、継続的に調査を行い、適宜調整を加えていくことが不可欠です。　企業が真に持続的成長を遂げるためには、従業員満足度を適切に管理しながら（単に高いことだけを目指すのではなく）、柔軟かつ迅速に改革を進める姿勢が求められます。これこそが、変動する市場環境においても競争力を維持し続けるためのキーポイントです。

執筆者：

久保　博子

2024.07.08

その他

今求められる「リーダーシップスタイル」

　ピラミッド構造組織の中でもがいている指揮命令型のリーダーは、仕事を任せられる部下がいない、部下が育たない、時間がないと言う。結果、リーダーは猛烈に働かなければいけないものだと思い込んでいる。リーダーシップスタイルとは、ひとりの相手とどの様な形で協力するかということで、部下のパフォーマンスに影響を与えようとするとき、どの様に指導・行動するか、それが相手からどう見えるかが重要になる。多様性が求められる今後、指揮命令型、協調型でもなく、相手によって対応を変えることができるリーダーが求められている。　スポーツ界には、ビジネスにおいて参考になるリーダーがたくさん存在する。　青山学院大学陸上競技部・男子長距離ブロック・原晋監督。箱根駅伝の出走経験はなく、大学ＯＢではなかったが、ある人の推薦で、2004年に中国電力（自称、伝説の営業マンとの事）を退職の後、監督に就任。当初の条件は3年契約の嘱託職員であった。「箱根駅伝に3年で出場、5年でシード権、10年で優勝争い」と宣言したため、就任3年目の2006年の第82回箱根駅伝予選会での16位惨敗に、大学幹部から「話が違う」と責められ、監督解任、長距離部門廃部寸前になった時期もあったそうだ。　原監督の組織の作りでは、人を育て、組織を鍛え、成功を呼び込む勝利への哲学を大切にされている。人を育てる領域で参考になるポイントをいくつか挙げてみる。　　・減点方式ではなく加点方式で前向きに評価する。　　・失敗から学ばせるのではなく、小さな成功体験で成長させる。　　・自分の思いを監督に自由に言える雰囲気を作る。　　・チームのビジョンではなくその子のビジョンも伝える。　　・最後は感性や表情豊かな選手が伸びる。その他、参考になる「魂の語録」は枚挙に暇がない。　監督就任当初の陸上部の組織レベルは低く、監督命令型での組織作りから始まり、次は主将に指示を出す、大筋の方針だけを提示する、そして現在は、選手を観察してヒントだけを与える最終系のサポート型となり、組織としては成熟期に入っている。初期の監督命令型からサポート型に至るまで、紆余曲折ある道のりだったと思うが、多くの部員を抱える中で選手の能力や性格などを考慮し、相手によって対応（マネジメント）を変えている事がうかがえた。それは今求められる「状況対応型リーダー」と一致する。相手によってマネジメントスタイルを変えることは大変なことではあるが、その姿勢は必ず相手に伝わり、強い信頼関係が生まれることを疑わない。3年目の監督解任が検討された時、監督継続を懇願したのは部員たちだった。　指揮命令型、協調型のリーダーシップを活かして成果に結びつけてきた人が大半でしょう。誰にも自分の型がある。ただし、時代の変化とともに変えるべきところが出てくることは当然のことだ。何事においても、これまでの継続では何も変わらないと、皆が知っているものの行動ができていない。自分のリーダーシップスタイルは、部下からどう見えているかを確認することをお薦めする。私自身も、状況対応型リーダーシップスタイルが出来ているか自問自答し、最適な組織構築に繋げるよう取り組んでいるところである。　その他、スポーツ界で注目しているチームがある。　ＪリーグFC町田ゼルビア。2018年に株式会社サイバーエージェントが経営権を取得（2022年に藤田晋氏が社長兼CEOに就任）。2022年の成績は、J2で15位。2023年に青森山田高校サッカー部総監督の黒田剛氏が監督に就任。選手補強があったもののJ2優勝。そして、J1に昇格した2024年現在、驚くことにJ1首位キープ。町田ゼルビアの戦略に興味を抱いてしまう。関連書籍が出版されたら迷わず購入したい。以上

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