「人材開発」の記事一覧(3 ページ目)｜コラム｜株式会社トランストラクチャ

2022.11.14

褒めれば伸びるか

　成功体験が人を成長させる、ということは、ほとんどすべての人が知っている原理である。だから、幼児に対して、「あーひとりで靴下はけたねー、○○ちゃんえらいねー」と誰しも申し合わせたかのように、こぞって声をかけるのだ。原理だから大人でも通用するはずと、部下にむかって、「○○さん、よくやった。さすがたいしたものだ」と褒めれば伸びるか、というとコトはそう単純ではない。無理して褒めたばかりに勘違いした部下を生み出してしまうかもしれない。部下を成長させるには、褒めたあとのもう一押しがいる。　幼児の場合、褒められることにより、自分で「できた」という事態を強く認識し、その繰り返しが自己効力感の醸成につながるのだが、大人はそれだけでは充分ではない。自他の違いがやっと分かってきたくらいの幼児とちがって、大人はすでに社会的存在（＝関係の中で生きる存在）だからである。ゆえに、一個人としての学習の原動力である自己効力感よりも、関係の中で自分が何をなしえたかの発見こそが成長のエンジンとなる。成果の意味のフィードバック、つまり、なしえたことの価値をわからせるという後押しが必要になる。　会社の一員たる大人の成長にとって、もっとも大事なことは、自分の成し遂げた成果の「意味」を知ることだ。自分の業務遂行上の意味はもちろんだが、職場や同僚にとっての意味、会社にとっての意味、ひいては社会全体にとってどういう意味を持つか、それを知ることで、自身の価値を発見する。同時に、それを成しえた能力を自覚できるから、さらなる成長に向け新たなチャレンジにも臨める。で、次の目標を定め、成果を出し、その意味を知りさらなる価値を発見するというサイクルこそが、シンプルにして唯一の人間成長の原理なのである。　このサイクル、経営心理学で「心理的成功体験連鎖」と呼ぶモデルとかつて教えられた。図式的に言えば、①能力の確認→②目標の設定→③目標の達成→④価値の発見→①能力の確認→……という4フェイズの循環サイクル。すぐにわかるように、これは本来のMBOに他ならない。MBOの本義は、組織目標の達成というゴールよりも、自律的な業務遂行と業務を通じての人間成長というプロセスこそを狙いとした方法論であり、だからこそ、ストレッチした目標設定や本人の主体的意思やフィードバックの重要性が強調されるのだ。　自分の価値の発見とは、ことばを換えていえば、成長実感ということである。よくエンゲージメントサーベイでは、「仕事を通じての成長実感」の項目がカギとなることが指摘されるが、その向上策は、個々人の感じ方やレベル観がちがうから打ち手が定まらないことも多い。　成長実感を高めることでエンゲージメントレベルをあげたいのであれば、まずやるべきは、自社の人材育成施策全般を「心理的成功体験連鎖」の観点で検証することだ。業務アサインと育成のしくみとして、加えてマネジャーの部下育成スキルとして、このサイクルが埋め込まれているかどうかをチェックすることである。しくみという意味では、さきにあげたMBOもそうだし、たとえばトレンドワードであるタレントマネジメントを、個々のタレントの確実な成長システムとして具現化できているかという話であり、マネジャースキルという意味では、この成長メカニズムを踏まえた部下コミュニケーションが浸透できているかという話である。　さて、部下の成果の意味をわからせよ、と冒頭書いたが、上司が唐突に、一方的にそんな話を部下にしてもダメなのだ。大事なことは、たとえば入社間もない社員が「ワタシ、なんか成長したかも、、、」と自分で気づき始めたタイミングで、すかさず、「君はようやく組織の一員っぽくなってきたな。だって言われなくても周りをよく見て、自分のやるべきことをちゃんとやれるようになっている。次は○○○○できるようになることだな」とはっきりと言葉にして、上司の眼からみた解釈をフィードバックすることだ。　もっとも効果的な意味づけは、自分でもストレッチできたかなという思うところにミートして指摘する（＝褒める）ことであり、これもまた褒めて伸ばす秘訣なのである。

執筆者：

吉岡　宏敏

2022.10.03

人事制度運用支援人材開発

初めての、部下評価

■先輩、ちょっと相談していいですか。管理職になって初めての人事評価つけるのですが、まだまだ未熟な自分が人を正しく評価できるかすごく不安なのです。私のつけた評点で処遇が決まるのも重圧だし、年上の部下もいてちゃんと本人に納得させられるのか自信がなくて。 □未熟、つまり経験とか人間力が足りないから不安と言っているなら、君は評価の原理がわかっていない。自分の経験や価値観をもって評価する＝つまり、自分の「中」の基準で人を評価するなら、そうかもしれないが、君がやるべき評価はそうではない。君の「外」にある基準に照らして、部下の行動や能力発揮度合を見る、ということなのだぜ。 ■「外」にある基準？ □公開されている会社としての基準（こんな行動をとってほしい、こんな能力を発揮してほしい）に照らして各部下の行動を見ればいいのだから、君の人としての成熟度とは関係ない。「基準に即しての評価＝つまり、絶対評価をせよ」と評価者研修で習ったでしょ？ ■だとしても、評価項目は抽象的だし、基準もあいまい。個々人をその基準に照らして１～５点なんて、正しくつけられるとは思えないのだけど。 □ここは確かに、最初は難しいかもね。場数を踏んで磨かれていくという面はある。でもすぐできるコツがあるのだけど、知りたい？ ■ぜひ。 □たとえば、部下が5人いたとしたら、評価項目ごとに、できている順に並べてみる。 ■それは相対評価では？　それはしないと習ったけど。 □まぁ聞いて。ちゃんと絶対評価になるから。で、Aさんが一番できているとするなら、なぜ、君がそう判断したかの根拠をならべてみる。同様に、BさんやCさんについても、Aさんとの違い、それぞれの違いがどこにあるかを考えてみる。 ■根拠、つまり行動事実の違い？ □そう。そこで、あらためてそれを評価基準に照らして、レベル分け＝評点化してみればいい。 ■なるほど。できている、できていない、と私が感じる「事実の違い」を材料に絶対評価をするわけですね。うん、それならできそうだ。でも、、、そもそもの、この行動事実ならOKとみた私の判断自体が会社として正しいのかどうかが私には自信がないけれども。 □はい、そのとおり、そこが大事なところ。それは君一人では確認できないし、二次評価者の上司の眼も現場を見てないから怪しい。方法は、たったひとつ。ほかの評価者との間でつけた部下の評価表を開示して、相互検証をするのです。 ■え、そんなことしてもよいの？ □大丈夫、君はまだ経験していないけど、「評価会議」というイベントがこの会社では用意されているから。一次評価者同士で評価結果の妥当性を相互に検証する会議。他の評価者が、どのような行動事実をもとに、どう評点をつけたかを知り、またその妥当性を検証しあうことで、評点レベル、つまり評価者の目線があう。 ■なるほど、人のふり見てわがふり直せ。 □いやいや、意味ちがうけど。。。正確にいえば、個々の判断が妥当かどうかを検証していくというよりも、会社ごとの「見えない基準」を明示化し共有していく場という方が正しいかな。評価基準は抽象度が高くどの会社でも似たようなものだけど、具体的実態的な基準は、会社ごとに違ってしかるべきだから。 ■個別具体的な評価基準とは、会社の「暗黙知としての価値基準」の明示化である。 □いきなり難しいこと言うなぁ。。。平たく言えば、「勤務態度」みたいな項目で、一回でも遅刻したらダメな会社もあれば、二回まではOKという会社もある。そういう暗黙の基準が評価会議で確認・共有され、皆が同じように評価できるようになるわけね。 ■評価って、どこか内密にっていうか、上司部下の間だけ、せいぜい二次評価者までの間での秘匿性高い印象あったけど、もっとオープンに論じるべきものなのですね。少し気が楽になりました。 □評価時期の評点のつけ方よりも大事なのは、その材料となる日常の観察と指導。日々君が部下をよく見ていて、都度、指導をしていて、個々人の成果達成にむけて気配りを怠らないこと。まぁそこは大丈夫でしょう、初評価の責任を痛感し不安を覚えていること自体が、君が誠実な管理職者であるということだから。

執筆者：

吉岡　宏敏

2022.08.29

人材開発

リスキリングへの第一歩

　VUCAの時代と言われ、将来の予測が難しい世の中とは言っても、デジタルトランスフォーメーション（DX）が、社会の発展や企業の成長のエンジンとなっていく事は、かなり確かな事だろう。新しい情報技術を活用し、現在のビジネスモデルを発展的に解体し、より優れたものに再構築できれば、社会や企業が創出する価値が大きく増大することは疑う余地はない。だからこそ、世界中の国や企業が、こぞってデジタル社会に適合した事業改革に取り組んでいるが、その取り組みの最大の障壁が、それを推進する「人材」であり、いかに現有人材をDXに適合する高付加価値人材へと「リスキリング」するかが、企業の人事施策の優先的な課題となっている。　2020年のダボス会議では、2030年までに世界の10億人により良い教育、スキル、仕事を提供するというイニシアチブが発表され、諸外国の政府や企業も、デジタル化社会にむけ、具体的なリスキリング施策を進めている。シンガポールでは、2015年からスキルズフューチャー運動と言う政府のスキル獲得の制度が始まり、25歳以上の全ての国民に最大1500シンガポールドル（約15万円）の資金枠を与え、2万4千以上の様々な講座で使えるようにした。また、アマゾン社では、倉庫作業者（非技術職）人材を技術職に移行させる「アマゾン・テクニカル・アカデミー」などを行い、2025年までに米アマゾンの社員10万人（一人当たり投資額約75万円）をリスキリングすると発表した。　日本企業でも、リスキリング施策を進めている話は聞くが、限られた大手企業にとどまっているのが実情だ。大半の企業で、思うようにリスキリングが進んでいない背景にはいくつかの理由がある。日本企業において今まで、社員のスキルアップの中心的な機会は、OJTと言われて来たが、従来のビジネスモデルを変革させるためのスキルを、そもそもOJTで獲得しようとする事は難しい。従来の職場から離れて、それなりの投資を伴うリスキリング施策をおこなう必要があるが、そうした施策の実行に踏み込めていない。　また、IT人材がSI企業などに集中するという我が国の労働市場の特徴的構造も大きい。日本では、多くのITスキルを持つ人材が、外注先のITベンダーに多く存在し、社内にITスキルを持つ人材が圧倒的に少ないことから、自社の事業をよくわかりつつ、どのようなデジタルスキルを融合させる事が有効であるかを、検討する社内の人的リソースが足りないため、リスキリングを始めるにもその勘所がつかめないでいる。　また、社員個人にとっても、デジタル社会に向けて、自らをスキルアップしようにも、どのようなスキルを習得すれば、どのような職種・仕事に就けるのかがわからず、何に取り組めばよいか、わからないという状況もある。リスキリングを推進するためには、こうしたそれぞれの課題に対して、取り組んでいかねばならないが、まず、優先的に行うべきは、何よりも経営層がリスキリングの重要性を高く認識する事だろう。自動車産業をはじめ、あと１０年先には、既存のビジネスモデルでの事業の多くが、競争力を失ってしまう事を現実と捉え、将来の継続的な企業成長のためには、リスキリングによる自社の人的資本のレベルアップ自体が、優位性の大きな源泉となる事を何よりも理解する事が重要だ。　最初から、正解を求めることは難しいが、デジタル化社会の中で、経営戦略実現のためにどんな業務領域で、誰に対して、どんなリスキリングが必要なのか、経営層が自ら検討し、短期的な利益を犠牲にしてでも、トライアンドエラーを直ぐにでも始めて行かなければならないタイミングにある。

執筆者：

高柳　公一

2022.05.09

人材開発

社長の仕事

　「社長業というのは、つまるところ金勘定ですから」と自嘲気味に語ったのは、重厚長大企業グループの基幹企業を率いた元社長だった。企業人のキャリア開発のあれこれを話題にしていて、キャリアゴールとしての社長に話が及んだときに、彼が最初に口にした言葉である。だから社長業なんてつまらない、と言えるのはそれをこなしてきた自負の裏返しで、戦略も戦術もその成否が金勘定の巧拙に左右されるのは経営の常識だろう。　別の会社の現役社長は、競争に勝つ策を出し続けることが社長の仕事だと言った。IT業界で独立系企業として成長続け確固たるポジショニングを得た経営者ならでは言葉で、その言葉の裏側には、勝つための力を磨く不断の自己研鑽を日々自身に課しているという自負がある。彼は、先見力、分析力、構想力を鍛える独自の「脳のトレーニング」を毎日行っているのだった。　経営とは、端的に言えば「競争と金」である。そのバランスは、規模や歴史や市場ポジショニングによって異なるだろうが、「競争と金」を両にらみしてひとり最終判断をするのが社長の日常業務である。金勘定には、投資判断や資金調達から日日の経費状況検証まで、「木を見て、森を見て」、「過去を解釈し、未来を展望する」全方位的な計数センスが必要である。競争には、市場内での競争のみならず「ファイブフォース」との闘いや社会に対する提供価値の差別化という意味で、やはり全方位的な競争を勝ちぬく胆力（＝意思と信念と知力）がなければならない。　そのように戦略の策定と推進をリードする際に、もうひとつ、社長にしかできない仕事がある。それは、ダイレクトなメッセージよる人々の触発や行動喚起だ。経営目標に向けた従業員のパフォーマンスマネジメントとは、ビジョンや方針を提示し、モチベーションを高め、方針に沿ったあるべき行動発揮を促し、成果を出させることである。グローバル標準の人的資本管理の言い方でいえば、「Engage & Align」。これは、ヒエラルキー組織のなかでマネジャーが担うべき役割だが、ときにそれだけでは充分ではない。社長が、人々への行動要請の意味と意義と覚悟を、自分の言葉で人々に直に語りかけることがあってはじめて、人々は強くエンゲージされアラインされるのだ。　そのことを自覚していない社長は、意外に多い。確かに、たくさんの人を動かす仕組みが組成され、マネジャーたちがタスクと人をマネジメントし、階層化・分業化された統制がされるのが組織である以上、現場のパフォーマンスマネジメントは現場に任せるしかないし、任せるべきである、ということは正しい。しかし、顔の見えない、雲の上の人が率いるのであっては、戦略遂行に画竜点睛を欠く。社長の顔、つまり、経営者としての意思と覚悟が全社員に見えることが、エンゲージメントの前提になるのだ。　社長が社員たちに直接語りかける場をどれだけ持つか。さまざまな階層別の会合への参加はもちろん、若手研修の冒頭メッセージ、車座セッションの全国行脚といったイベントを「コミュニケ―ション戦略として」、かつ「社長自身の意思をもって」、組み上げ、その実行に大量時間投下することもまた、きわめて重要な社長の仕事なのである。

執筆者：

吉岡　宏敏

2022.04.04

人材開発

百人の賢人

　哲学者で数学者でもあるバートランド・ラッセルは、1920年代、日本や中国で講演活動を行った。1920年代の中国といえば、清朝が滅んだ後、中国国民党と中国共産党が共に立ち、諸外国と対抗する混乱の時代であった。ラッセルが北京大学の学生に向けて講演を行ったとき、学生の一人から質問が発せられた。「我が国は2億人余の国民を擁する大国であるのに、現在はこのような混乱状態だ。我が国はこのまま無くなってしまうのだろうか。」　これに対して、ラッセルは答えたという。「君の国に、行く末を真剣に思う100人の賢人が居れば、君の国は必ずや栄えていくことだろう。」　選りすぐられたリーダーが居れば、それがごく少人数であっても、組織はその目的を果たすことができる。これは1920年代の中国に限らない。現代の企業組織においても同じようなことが言えるだろう。こうしたリーダーたちは、組織の方向と未来の姿を明確に描き、これを具体的な言葉で表し、「普通の人々」にわかりやすく伝え、魅了し、彼らの一人ひとりがその実現に貢献できるよう、仕事を組み立て、標準化し、訓練し、士気を鼓舞する。そして、そのようなことを、諦めず粘り強く行うのだ。　問題は、そんなことのできるリーダーが簡単に見つかるのか、ということだ。毎年の人事評価の結果を吟味しながら、成績の良いエリート社員を選んで手厚い研修を行うか。利益貢献に大きなインセンティブをぶら下げてリーダーシップをひっぱり出すか。ヘッドハンターの会社に高いリテイナーフィーを支払って、適当な誰かが見つかるまでひたすら待つか・・。どれもあまりピンとこない。　ひと昔ほど前のことではあるが、旧来型のいわゆる「メンバーシップ型」の雇用と人事管理でやっている会社の経営者と話したことがある。大卒の社員はだれでも四十の声を聞くと管理職に昇進できる、給料は年を経るごとに上がっていく、そんなあなたの会社では、なかなかリーダーは育たないでしょう、と突っ込んだ。　思いがけない答えが返ってきた。育ちますよ、と言う。「うちの会社は、経営者も一緒になって、新卒学生の中から優秀な者を選りすぐって採用してきます。大卒の社員は三十になると一斉に係長に上げます。四十になると課長にします。給料は、同期ならばよっぽどのことがない限り皆同じです。・・そうするとね、30人の同期入社の社員のうち、ひとりかふたり、必ず、『これじゃいかん』と考える者が出てくるのです。」　「これじゃいかん、というのは給料の話ではありません。会社のビジョンが、会社の戦略が、会社の能力が、これじゃいかん、と。将来を憂えているわけです。周りの社員の仕事ぶりが不甲斐なく見えるということもあるのかも知れません。」　「こうした社員は、悩み、考え、行動し、牽引します。30人のうちひとりかふたり、真のリーダーが生まれれば、うちのような単純なビジネスの会社は何とか経営していけるものですよ。」　会社への帰属意識、そこから生じる強い問題意識、そして仕事への情熱は、会社を引っ張るポテンシャルを形成する。そして、こうした要素は、高い報酬だけからでは引っ張り出せないのかも知れない。職務・成果型人事制度の効用は真正面から検討していかなければならない課題だが、それだけではないのだろう、と思う。　新宿副都心に程近いある大学のキャンパスに、ラッセルのエピソードに因んで、「百人創新」と記した扁額が掲げられている。私たちは、知恵を絞って百人の賢人を生み出し、新しい時代を切り開いていかなければならない。

執筆者：

森　大哉

2022.03.14

人材開発

パトスを演じる

　子会社の責任とは、自立的に自社の成果をあげグループ経営に貢献することである。グループ力に依存したり、企業グループという大きな組織の一員といった意識で、受動的にグループトップのマネジメントに従ってはならないのだ。自社が成果をあげ貢献するには、親会社の見解や指示などに耳を貸さずに自社の社長たる自らが経営判断しなければならない。親会社がいかに子会社たる自社を環境分析しその戦略を描こうとも、自分以上に意思とリアリティのある判断はできないからだ。　そう考えて多国籍企業グループの日本法人の代表に就いていたから、当時は、自ら策定した事業計画や予算を親会社に認めさせるべく、戦略的プレゼンテーションをもって、親会社との交渉という闘いに臨むことが期首の正念場だった。日本は業績低迷下であっただけに、ヘッドクォーターの管理担当役員からの横やりや掣肘、COOからの米国感覚の戦術指南をかいくぐって予算を通さなければならない。そのプレゼンのポイントは、ロゴスとエトスとパトスを駆使して、納得せざるを得ないと思わせることだった。　予算確定のグローバルミーティングで難しかったのは、説得力あるパトスの表明だった。ロゴスは、構想主導型の予算が立てられ、明快に示せれば問題はない。前年踏襲の積み上げ式予算など出したものなら、一発退場だが、まず意思ある戦略があり、それを裏付ける予算計画であればよい。エトスもさほど難しくなく、「いやいや日本は違うのだ」との常套句を、ビジネス倫理や社会性の文脈で語れればよい。　パトスの表出は、態度と言葉による。「内なる闘志」など忖度されないから、結果へのコミットメントを、はっきりと態度と言葉で表面的に示さなければならないのだが、その大仰で芝居がかったプレゼンテーションはなかなか抵抗あってできなかった。グループCEOは、そこは物足りない風情ではありながらも最終的には当方の予算を認めてくれた。　そしてすべて国の予算策定が終わると、おもむろに傍らに近づいてきて私の両肩に手を置き、眼を見据えて、「日本は、お前のリーダーシップにかかっているんだからな」と英語でなければ、気恥ずかしくなるような言葉をかけてくれたのだった。すかさず、両手を添えた力強い握手を返しつつ、感に堪えないといった表情をつくって大きくうなづく。ときに身に染まぬ演技をするのも大事な仕事なのだ、と自身に言い聞かせながら。　パトスを演じることはしかし、ピープルマネジメントをうまく行う基本でもある。その後、複数の会社の優秀なマネジャーたちにインタビューしたことがある。聞いたのは、「人を育てるマネジメント」の秘訣。各人各様の、経験のなかで独自に編み出した「日常の理論」は、実に興味ふかく示唆的だったが、共通していたワザは、相手に対する熱意や思い、相手の意思や感情への配慮が、はっきりと伝わる言動で示すこと。要は芝居がった言葉遣いで大げさにふるまうことの効用が大きいということだった。　なるほど、リーダーという役を演じる割り切りをもって、パトスを目に見えるように伝える姿勢が優秀なマネジャーに共通する。彼の地のCEOはそのことを、つまり、マネジャーとしての私の課題を教えてくれていたのかもしれない。

執筆者：

吉岡　宏敏

2022.02.28

人材開発

社長の任期

　「経営者の任期」ということについて、常々考えさせられることがあります。あくまで私見ですが、日本企業の競争力低下の原因の１つに、役員を含む社長の任期が短いことがあるのではないかと考えています。　象徴的な事例を２つ紹介します。第一は、ある企業グループの製造子会社の事例です。この会社の社長は、歴代、親会社から転籍して着任します。1期2年で2期4年を目途に、3～5年の在任期間で交代しています。着任した社長のほとんどは、部分的あるいは抜本的に人事制度を変えるという施策を行ってきました。半ば慣習的に実施されていました。理由は、それによって、各々の経営のスタイルを実現なさろうとしてきたのだと思います。ところが、社員からしてみると、この期間での人事制度の変更は、現制度がようやく定着しつつある時期なので非常に混乱します。その結果、社員のモチベーションは低く、不平不満が高まる一方でした。人事部は、社員のモチベーションの低さがどこからくるものなのか、その原因を確認することができずにいました。今回、初めて調査することになりました。私たちが実際に行ったモチベーションサーベイの結果でこの事実が確認できたのです。　第二の例は、別のある情報通信業の会社の事例です。社長の在任期間は2年間でした。業績悪化が続き、今後の予測も決して明るくない状況で、短期的にコストを削減しなければならない。様々なコスト削減を行いましたが、それでもまだ足りません。もはや、雇用、つまり人件費を削減する以外に手段は残されていませんでした。希望退職を募って、まとまった人件費を削減し、V字回復に向けて、早期に舵をとることが求められていたのです。　しかし、当時の社長は、自身の短い任期の中でそのような施策を行うことができず、必要な手を打たずに去っていきました。結果として「問題の先送り」になりました。後日談としては、その次の社長の時代に希望退職が行われました。しかし、前社長時代に試算された削減規模の2.5倍の人件費、削減数となってしまいました。　どちらの事例も、社長の任期の短さが影響した事例です。前者は、中長期的視点に立てば、短期間での人事制度改定は、よほど悪しき制度でなければ、通常は行わないところ、それを繰り返し行われてきたことを考えると、何のための制度改定なのか疑問だと言わざるを得ません。後者の場合は、例えば中期経営計画2サイクルで6年間程度あれば、一時的には血を流したとしても、中長期の計画の中で、再建策を描けたに違いありません。雇用調整は会社が生き残るために必要な施策であることは言うまでもありません。それを経て、V字回復を実現することが、経営責任を全うするということになるのではないかと思います。　神戸大学大学院経営学研究科教授の三品和広氏の著書、「経営は10年にして成らず」の中で、「経営には10年の大計が必要である」と記されています。10年と言わずとも、ある程度の中長期間耐えうる経営をしなければ、本質的は経営課題の解決には至らないと考えます。　それでは、中長期間耐え得る経営者を生み出すにはどうしたらいいのか。早期に、経営の素養のある人材を選抜し、ベースとなる経営リテラシーを身に着けさせる。さらに、経営の経験を積ませるような配置を行い、チャレンジングなポストに抜擢する。成果を生んだものを上に引き上げるというプロセスを繰り返すことだろうと思います。また、そうした経験のうちのすべて成功する訳ではないので、ある程度の失敗は許容する組織風土が必要だろうと思います。つまり、年齢、性別、人種にかかわらず能力あるものに責任を負わせることが当たり前という風土が、中長期間耐えうる経営者を生み出すことになり、日本の企業競争力を上げていくことにつながると考えます。

執筆者：

東條　徹也

2022.02.21

人材開発

会社に貢献できる偏人を評価できますか？～スペシャリストを評価し育成することが必要～

　彼のバランス感覚は本当に素晴らしいね。彼女の技術知識はすごいけど、少し変わり者だから組織には向かないね。日本企業は、バランス感覚の秀でた人材を好み、ゼネラリストを創ることに重点を置き、評価してきました。ゼネラリストとは「広範囲にわたる知識を持つ人」のことを差し、ビジネスの場においては、総合職やプロデューサーなど、現場を広く見まわして、オールマイティに活躍できる人材です。ゼネラリストに最も向いている仕事といえるのが、部署の上層部やマネージャーといった管理職です。そのため、企業は挙って管理職になり得る人を育ててきましたが、バランスよく全てが秀でた人などなかなかいないはずで、バランスよく全てが平均的な人の集団になってしまいます。　人事コンサルティング会社が提供するサービスの一つに「人材アセスメント」というサービスがあります。適性検査やシミュレーションを行うことで、本人の現在の業務以外の能力分野、いわば潜在している能力について客観的な診断をするサービスです。日本企業の特徴は、「金太郎飴」です。一人前の（バランス感覚のある）管理職を育てるために、定期的な人事異動で様々な部署を経験させ、網羅的な教育研修を受講させる。そして、長年の社風や社内文化の中で育ってしまった結果です。　高度成長期、好調な米中経済に引っ張られてきた日本経済の中においては、バランス感覚に優れ、金太郎飴（調和に優れ）でも問題がなかったのかもしれません。しかし、技術革新、他業種からのコンペティターの出現、グローバルでの競争など、世の中の動き・変化が想像以上にスピードアップしている中では通用しなくなっていることを皆さんが気づいているはずです。その中で戦うためには、自社の強み・技術を駆使して新たな商品やサービスを創造し市場に投入できる、新たな武器を備えることが必至です。そこで必要となるのが、自社における技術力や特殊技能力、特に個の力です。彼の技術力は社内だけでなく業界においても右に出る者はいない、彼女の研究開発の経験と情熱は真似できない、彼の人脈・交渉術・営業力は他社には渡したくないなど、マネジメントは不向きでも会社に多大の貢献ができる人材は少なくないはずです。社内に埋まっている宝を見つけ、その人達を評価する仕組みを創り、会社へのエンゲージメントを高め、彼らの能力から会社の武器を生み出す。その第一歩として、“バランス感覚がなくてもいいでしょ”という考え方を社内に取り入れてもらいたいと思います。　バランス感覚に秀でた人を評価してきた人事制度も一工夫、必要です。一つの箱に入ってもらい（単線型）、“皆さん管理職を目指してください”と、会社からメッセージしている企業から、マネジメントコースとスペシャリストコースの複線型に変更されている企業が多くなりましたが、スペシャリストコースの基準（定義・評価等）が明確でなく、報酬についてもマネジメントコースに比べると劣ることが少なくありません。基準は企業によって異なりますが、社員のモチベーションが上がり、会社貢献に繋がる人材を育むための基準を追求することです。人事管理に注力している企業においては、複線化から更に進化し、職種の基準を明確化にするため複々線化で運用する企業もあります。技術職だけでなく、営業職も立派な専門職です。営業職の箱（基本、ずっと営業職）を設けることが得策な企業もあると思います。　最後になりますが、とは言っても、バランス感覚のある社員は一定数（管理職ポスト程度）必要であることを付け加えておきます。以上

執筆者：

久保倉　和義

2022.02.14

人材アセスメント 360度診断人材開発

タレントマネジメントの導入

　最近、クライアントの担当者との会話で、タレントマネジメントについての話題になることが増えた。このタレントマネジメントは、多様な人材が在籍する大手企業を中心に導入が進んでいるが、タレントマネジメントを行う理由とは何だろうか。　タレントマネジメントは、自社のタレント（社員）に、自身が保有している能力やスキルを最大限に発揮してもらうことにより企業成長につなげていく取組みで、採用～配置、育成、評価等々の人事施策を戦略的に行うことを指す。人材の流動化が激しいアメリカで、優秀な人材の定着を目的として1990年代に考案されたと言われている。　かつて日本は大量採用が主流で、企業はできるだけ多くのポテンシャル人材を獲得することに注力していた。入社すれば定年までその企業に在籍する終身雇用制度が一般的であったため、入社後にじっくりと時間をかけて企業が求める人材へと育成していく余裕があった。　しかし現在は、労働人口の減少により、企業が求める経験やスキル、素養を備えた人材を採用することが必要になってきている。このタレントマネジメントを活用すれば、募集するポジションの人材要件や配属先のタレントの傾向を確認できるため、採用活動を今までより円滑に行うことができる。また、個々人のスキルや思考、価値観を把握することで、誰をどのポジションに配属すれば生産性が上がるのかが分かり、最適な人材配置が可能になる。　また、雇用形態や働く環境の多様化も導入理由の一つだ。今は転職することが普通になり、ひとつの企業のために働くという考え方が薄れ、業務委託やフリーランス、あるいは副業なども普及してきた。企業はいっそう自社の方向性や経営ビジョンに共感し、成長を支えてくれる人材を確保することが必須となっている。そこで人的資本となる社員の思考や価値観を把握し、企業が求める人材の発掘や定着に生かすため、タレントマネジメントに注目が集まるようになっているのだ。　一方、タレントマネジメントシステムを導入してもうまく機能しない、期待した効果が得られないと悩む企業も少なくない。タレントマネジメントを行う際に注意しなければならないことは何だろうか。何よりも重要なのは、「タレントマネジメント」を自社に取り入れることによって何をしたいのかを明確にしておくことだ。社員をデータベースで管理するからと情報だけ蓄積しても、活用しなければ宝の持ち腐れとなってしまう。また、その目的を理解できなければ、個人情報を集めるということに不信感を持つ社員、なかなか情報を提供しない社員も出てくるだろう。そのため、タレントマネジメントの目的をできる限り開示して、社員にアナウンスする必要がある。自社の組織課題を整理した上で、取得した情報を何に活用するのか、データを蓄積し、どのように管理していくのかを考え、それによって何を成し遂げたいのかを明らかにする。そして人事、現場、特に経営陣としっかりと事前にコンセンサスを取り、計画的に実施していくことが大切だ。

執筆者：

小野寺　真人

2022.01.31

人材開発

人材育成の本気度

　選抜型の、次期経営リーダーを育成する教育施策を数多く提供してきた。　基本は経営リテラシーを学ぶための半年間の連続研修の形式。各研修の事前に基本知識の学習と課題に対して自身の考えをまとめる作業を課し、研修当日は議論とアウトプットに集中。事後には、研修テーマを自身の組織や自社を題材にして考察したレポート提出を都度課す。連続研修の最後には経営に対する施策提言を組みこみ、社長以下全役員のタフクエスチョンに晒され、経営目線から評価されるイベントで終わる。　この最後のイベントの狙いは、もちろん優れた施策提案があればその実施について経営陣が合意しすぐに開始できるようにすることだが、多くは実践できる施策への期待というよりも、優秀な候補人材をさらに成長へむけブーストすることである。ゆえに、多様なタフクェッション（＝厳しい質問や指摘）が、経営のリアリティに気付かせるための教育的な叱責として繰り出されなければならない。そこに、聞き手である社長以下経営陣の姿勢と力量が大きく問われことになる。　ゆえに、このイベントは、決して締めくくりのセレモニーではなく、一連の経営リーダー育成施策の成否を分ける勘所である。ときに、提言の未熟さにいらだちおもわず頭ごなしに切り捨ててしまう社長が著しく受講者のモチベーションを棄損してしまったり、経営難の渦中にあるせいか受講者から提案される案に前のめりに食いついて、会社への不安感を抱かせてしまったりといった逆効果の逸話も聞く。時間と労力と費用を投下し経営人材育成に臨んできた取り組みが、最後の最後で失敗してしまったら元も子もない。　成功させるために大事なことは、経営実践で必要な視座と視野を分からせるための厳しい指摘と、さらなる動機付けの両面を、きちんと踏まえた発言が経営陣からなされることである。経営陣が真剣に問い質すその言葉によって、自分たちの提言がなぜ至らないのかを胎落ちさせる。その問いや問う姿勢に、経営者の器というものが受講者に垣間見えることこそが意義深い。　ある会社で、経営会議の時間の前半を割いて、若手選抜研修の最後の経営提言発表をしたことがあった。各グループの発表ごとに経営陣からの質問、指摘、意見が予想以上にあって、予定の終了時間になってもまだ半分しか終わっていない。経営会議の後半では重要な決議事項が目白押しなので、打ち切らざるを得ない。残りの発表内容は資料回付で役員が閲覧し後日コメントをフィードバックするようにしたい、と事務局が終らせようとする。　と、間髪を入れず社長が「いや、それは違うんじゃないか。彼らがこんなに一所懸命に考え準備して我々に提起したいというのだから、我々はそれに応える義務があるのではないか。最後まで、じっくりやろう。経営会議の議論はそのあとだ。夜は長いし」と言った。　時間切れか、、、と悄然としていた受講生たちも、その言葉に、一様に笑顔で顔をあげ目を輝かせる。育成施策の巧拙もさることながら、経営者の本気度に勝る育成のエンジンはないのだ、と思わせる一瞬であった。

執筆者：

吉岡　宏敏

2021.12.13

人事制度運用支援人材開発

「指導と評価の一体化」

　人事部門の方に、人事評価の運用についてどのような悩みがあるか聞いてみると多くの企業では、「部下を評価するのは難しい」という意見が多い。また、「評価によってどのように部下のモチベーションを上げればいいのか」と考える人も多いのではないだろうか。インターネットで“部下の評価の仕方”と検索すると、評価のポイントや評価文例なども出てくる。それほど評価に関するアドバイスへの需要は高い。　さて、今回伝えたいことは、評価と指導の一体化だ。評価だけにスポットを当てるのではなく、評価を今後の指導に生かすことについて述べたい。　なぜ評価と指導の一体化なのか。実は学校教育では、この言葉はよく使われる。文部科学省が作成している学習指導要領（いわゆる先生達の教科書）にも次のような記述がある。　“学校においては、計画、実践、評価という一連の活動が繰り返されながら、児童生徒のよりよい成長を目指した指導が展開されています。すなわち、指導と評価とは別物ではなく、評価の結果によって後の指導を改善し、さらに新しい指導の成果を再度評価するという、指導に生かす評価を充実させることが重要です。” 　私の体験談を話したい。教師が定期テストを作成する際、いきなり１００点満点のテストは作れない。１０点の小テストを何度か繰り返し、生徒の解答を分析した上で、テストを作成する。だから、良いテストができるのである。　自分が学生でいる間は、このように先生達が考えているなどとは、恐らく微塵も思わない。重要なことは、誰しも学校という場でこの評価と指導を受けてきているということ。だからこそ、“指導と評価の一体化”の考え方は、企業でも通用するに違いないと考える。　評価で終わるのではなく、評価者は「なぜ目標達成できなかったのだろうか」「どんな指導が必要だったのだろうか」この問いに対する答えを考えた上で「次なる目標を設定する」ことにつなげた方が良い。なぜなら、このプロセスを繰り返すことで、評価だけでなく自分の指導の質も高まっていく。結果として、より良い人材育成につながるということである。　評価を受ける部下だけがそれを次に生かすのではなく、評価者たる自分もそれを生かす。“指導と評価の一体化”ができると、評価の在り方も変わってくるかもしれない。

執筆者：

本間　良平

2021.11.29

人材開発

管理職になりたくない女性たち

　2016年に「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」、いわゆる女性活躍推進法が施行されました。人財確保のための女性の登用、活躍推進は、労働力不足の深刻化を踏まえた国をあげての目標です。　女性就業者数を見ると、2000年に57％だったものが、2019年では70％を超えています。専業主婦ではなく、何らかの形で働く女性が増えたということです。この裏には、もちろん労働参加を促す政策や企業の努力もありますが、世帯年収の減少に伴って社会で働く選択をした女性もいるという事実もあります。　それでは、増加している女性就業者の中で、企業の管理職として指導的地位で活躍する女性はどれほどいるでしょうか。　2003年の小泉内閣時代に、男女共同参画推進本部にて「指導的地位に占める女性の割合を2020年までに30%程度にする」という目標が決定されました。結果としてはご存じの通り、30%の目標には及ばず、2030年まで先送りにしました。　これだけ国をあげて行う政策目標がなぜ達成できないのでしょうか。これは業種、企業など多種多様な事情があるため、ひとつに絞ることはできません。ここでは①企業や周囲の意識と②女性本人の意識について考えていきます。 ①周囲の意識「男性が働き、女性が家事育児をする」　耳に胼胝ができるほどよく聞くことです。この考えに関する意識変化は起きており、総理府「婦人に関する世論調査」「男女平等に関数世論調査」、内閣府「男女共同参画社会に関する世論調査」「女性の活躍推進に関する世論調査」から見ると、「夫は外で働き、妻は家庭を守るべきである」という考えに賛成またはどちらかといえば賛成と回答している割合は、昭和54年に男性で75.6%、女性で70.1%だったものが、2019年には男性で39.4%、女性で31.1%と大きな変化を見せています。しかし、男女ともに30%以上は肯定的であることは注目すべきポイントです。　ここに女性管理職の問題を絡めてみると、「管理職」というのはそもそも、非管理職に比べ仕事量も多く、仕事中心の生活をできる人が就くものという根底意識があるため、「家事育児介護を女性が行う」思想がいまだ根強い日本においては女性管理職を積極的に登用できていない、ということだと考えられます。男女で区別を付けていないつもりでも、ジェンダーバイアスが存在するのです。　また、それまでの慣例に従って雑務やルーティンワークを女性に任せたり、女性の積極登用に尻込みする結果、女性管理職のロールモデルが生まれない、こうした慣例もジェンダーバイアスの一つと言っていいでしょう。そして、登用以前に育成しようとしないのです。 ②女性本人の意識　企業で働く女性自身の意識はどうでしょうか。独立行政法人国立女性教育会館から出された「令和元年度男女の初期キャリア形成と活躍推進に関する調査 (第五回調査) 報告書」によると、女性の管理職志望は入社1年目には60％あったものが2年目には46.4% となり、5年目には37.6%まで低くなっています。男性の場合は5年目でも87.9%です。つまり、多くの女性は「管理職になりたくない、ならなくてもいい」と思っているのです。　管理職志望のない女性の回答において、特に多い理由は以下です。「仕事と家庭の両立が困難になる」（69.3％）、「自分には能力がない」（40.01％）、「周りに同性の管理職がいないから」（18.2%）　ここから①と②の関連を見ていきます。「仕事と家庭の両立が困難になる」という理由からは、「男性は外で仕事、女性は家庭を守る」思想の根強さが表れています。女性の多くはそもそも、「結婚したら家庭のことを担うのは自分だ」と思って育ってきているのです。「男性は外で仕事、女性は家庭を守る」思想は女性自身にも刷り込まれてしまっているものであり、男女ともにこの考え方から脱却する必要があります。（この報告の就職活動時の基準重視度の設問「家庭と仕事を両立するための制度が充実していること」に関して男性より女性の方が「重視した」の割合が顕著に高いことも注目すべきポイントです。）企業においては、女性の仕事と家庭の両立ができる環境を整備するのはもちろんのこと、女性同様かそれ以上に、男性社員の仕事と家庭の両立ができる環境を整備することに意識を向けるべきです。　女性社員が「自分には能力がない」と考えてしまうのは、それまでの育成や業務内容によるところが大きいでしょう。入社時から男女共通で差のない業務を与え、目標を達成させることで自信を付け、よりステップアップしたいと思わせることが重要です。　「周りに同性の管理職がいないから」という、ロールモデルがいない問題に関しては、ロールモデルを作ることが必要ですが、男女という区別ではなく、各個人として社員を客観的に評価し、正確に能力の把握をした上で最適な人員配置を検討することが第一歩です。また、男女の業務格差をなくしたり、男性社員が家庭との両立を図ったりすることで、性別関係なく目標とする上司像が形成されるでしょう。　果たして2030年までに目標は達成できるのか。「管理職になりたい」と思わせる魅力がそもそも必要なのです。

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