小野寺　真人｜2 ｜執筆者｜㈱トランストラクチャ

2021.06.15

健康経営始めてますか？

　今後の日本は、２０３０年には超高齢社会に突入し、日本国民の３分の１が６５歳以上になり、働く世代と老齢人口が同じくらいの割合になると予想されています。この状況下で、どのように経済活動を維持・発展させていくのか？これが今直面している日本の課題の一つです。高齢になっても働き続けることが出来るシステムを今から作っていくこと、また、今働いている世代の方々をどのように健康にしていくのかを真剣に考えなければなりません。　そこで、今注目されている健康経営ですが、これは「企業が従業員の心身の健康に配慮することによって、経営面において大きな成果が期待できる」との基盤に立って、健康管理を経営的視点から考え、戦略的に実践することを意味しています。従業員の健康づくりの推進、健康管理は、単に医療費という経費の節減のみならず、生産性の向上、従業員の創造性の向上、企業イメージの向上等の効果が得られ、かつ企業におけるリスクマネジメントとしても重要です。　どんなに売上や利益を上げても、健康を損ない体だけでなく心身が病んでいる従業員が多くなれば、生産性もモチベーションも上がりません。いわゆる不健康経営に陥った会社は、離職率も高くなり、企業イメージも損なわれるのです。　社内で長期休業者が出ると、その分を周りの従業員が補完しなくてはいけないため、周囲に負担がかかり、全体の生産性も下がるのです。また、離職率が高いと採用費が嵩み、採用者には社内教育を行う必要が出て人件費も嵩みます。　全従業員が万全の体調で勤務できる環境を整えることは、日本企業にとってかかせない投資と言えるでしょう。何より健康経営が評価されると会社のイメージアップにつながり、採用力をつけることができ、株価も上がり会社の価値も高くなるのです。　まず、メリットが大きいのは、従業員の健康状態が企業活動の根幹に繋がる業態です。例えば、わかりやすい例でいうと、飛行機・電車・トラック・バス・タクシーなど、乗務員や運行管理者の健康状態が「安全」に直結する運輸業などは、健康経営を目指すメリットが大きい業態の代表と言えるでしょう。　従業員の健康状態が悪化すると、判断ミス・行動のミスにつながり、最悪の場合は健康に起因する重大事故につながりかねず、健康経営の実践は待ったなしとされています。有名な労働災害に関する経験則で、1つの重大事故の背後には２９の軽微な事故があり、その背景には３００の異常が存在するという「ハインリッヒの法則」があります。もし、小さな異常が続くようであれば、健康経営にとり組むメリットが大きいのです。　健康経営は、今後予測されている人手不足や働き方の多様化が進むうえで必要不可欠な施策といわれています。少子高齢化が進む中、企業が人材確保に対してできる対策として、幅広い人材が仕事に就ける多様な働き方を提案し、従業員へ健康投資を行うことが求められていきます。　一人でも多くの人に「この会社で働きたい」と思ってもらうことで、人材確保や離職を防ぐ効果が期待できます。従業員の健康に配慮することは、働き方改革のテーマでもある「生産性向上」にもつながり、企業のイメージ向上や人員確保にも大きなメリットがあります。まずは、自社の従業員がどのような問題を抱えているのか、健康課題を把握して、手軽に導入できる施策から始めてみる、それが健康経営への第一歩ではないでしょうか。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

執筆者：

小野寺　真人

2020.12.21

調査・診断（組織分析）

コロナがきっかけ

　新型コロナウイルス感染症は収束どころか「第3波」の到来が、日増しにはっきりしてきました。厚生労働省の12月17日付発表では、全国の新規陽性者数は3,211人と、1日の新規陽性者が過去最多を更新し、また同じ12月17日の東京都の新規陽性者数は800人を超えて822人となり、過去最多となっています。　このようなコロナ感染拡大の状況をきっかけとして、ワークスタイルの変革に取組んでいる企業がますます増えています。各社の取組みポイントは、リモートワークにおける業務の効率化、社員一人ひとりの行動の把握をシステムの構築とともに可視化する点です。Web会議などのITツールを使用し、上長と部下がキチンと話し合って、やるべき業務を週・日単位でシステムに登録し、その進捗を部内で共有、確認されていくといった仕組みです。実装されれば、部内の全員の仕事が見える化され、リモートワークでの日々の業務内容やプロセスも把握できるし、成果物も明確になります。ただ、評価の視点としては、特に部下とのコミュニケーションでは、以下のSTARの意識が必要で、それぞれの事実を確認することが大事となります。　　■Situation（状況) ：どのような状況だったか？　　■Task（役割) 　　：どのような役割だったか？　　■Action（行動）　：どのような行動をしたか？　　■Result（結果）　：その行動/言動によって得られた結果は？　一方、今後のリモートワークを主眼に置いた働き方に合わせて、ジョブ型人事制度の導入を検討している企業も増えています。一般社団法人日本テレワーク協会も、7月1日に「経営・人事戦略の視点から考えるテレワーク時代のマネジメント改革」についての研究成果レポートを発表し、「テレワーク時代のマネジメント改革日本型の人事制度」を改定し、欧米で主流の「職務範囲が明確で成果に応じて評価されるジョブ型」への移行へ言及していて、2020 年以降、「ジョブ型」の人事制度や職責や成果に基づいた報酬制度への移行に関する議論がより一層活性化するだろうと予測しています。　グローバルの視点に立った場合、日本の「終身雇用」や「年功序列」は極めて特異な制度と言われています。企業活動の範囲が日本にとどまらず、世界中に広がっている現代において、ジョブ型雇用の浸透は時間の問題ともいえるでしょう。さらに、前出のコロナの影響もあり、直接仕事のプロセスを見ることが難しいテレワークやリモートワークなどへの対応や新しい働き方が普及しつつあります。働き方の変化に伴い、「メンバーシップ型」から「ジョブ型」へ、人事制度を見直すきっかけになるかもしれません。　ただ、「ジョブ型」のメリットの中には、専門的なスキルや知識を持った即戦人材を採用できる、成果にコミットしやすい、評価体制が確立しやすい等々がある反面、デメリットとしては、事前に職務範囲を定義することが難しい、契約外の仕事を依頼できない、予想外の業務が発生した際に担当者がいない等々があるのです。このメリット・デメリットを比較しながら、さらに「メンバーシップ型」でも課題のあった部下の育成や上司のマネジメントスキルの向上、働き方改革での自律型人材の育成課題をクリアにしていかなければなりません。　人材育成の課題を含めた長期的な人材戦略をしっかりと持たずに、「ジョブ型」への安易な設計・導入を進めていくのはリスクがあることを忘れてはいけないのです。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

執筆者：

小野寺　真人

2020.07.20

その他

初対面の2秒

人は初対面の人と出会った時、無意識のうちに第一印象を決めてしまうと言われています。さらにこの第一印象ですが、2秒で決まってしまいます。1992年のスタンフォード大学ナリーニ・アンバディ教授によるメタ分析で提唱されました。（メタ分析とは複数の論文データを統計的手法で答えを導く信憑性の高い分析です。）教授は、初対面同士の生徒と教師を言語・非言語でコミュニケーションをとらせました。その時間を2秒、5秒、10秒、そして数分間とわけました。その後、生徒が教師に抱く印象をきいたところ、どの時間も変わりませんでした。つまり2秒で人の評価・印象は決まってしまい、最初の印象が良ければ、最終的な印象も良くなるということです。この研究から、いかに第一印象が大切か、ということがわかります。ビジネスの交渉の場において、第一印象ですべってしまうと、そのあとがとても大変です。一度ついたイメージを覆すことは容易ではありませんね。この第一印象をよくするために下記のようなことは大事で、まさに基本中の基本です。 ①清潔感がある服装などトータル的に汚れがなく清楚な人は見ていて、落ち着きます。こういう安心感を与える外見が印象の良さを持たれます。 ②礼儀正しくて、素直である教養があり、礼儀正しい人は信頼感があります。また素直に人を受け入れることができる人も、相手にいい印象を与えるポイントのようです。 ③笑顔をキープする笑顔は、相手に安心感や信頼感を与えられる、誰でもできることです。いくらコミュニケーションが取れていても、仏頂面では好印象は与えられません。それだけ笑顔であるかは大切なことです。 ④コミュニケーション能力が高い誰とでも気軽に会話ができる人は、愛されやすい人柄と言えます。会話力があり、正しい言葉使いをしながら相手を楽しませるコミュニケーションが取れるほど、第一印象がい人と言えるでしょう。 ⑤相手を思いやる相手の意見をいかに受け入れられるか、これは心の寛容の問題です。相手に対して批判せず、受け入れる。これができる人は、心が広くゆとりがある人だという印象を与えられ、自身も受け入れてもらいやすくなります。第一印象を良くするには、外面だけではなく⑤のように相手を思いやり、心地よくする、気づかいや心配りが一番大切と考えます。これには臨床心理学でいうところの「ラポール」の形成が効果的とされています。「相手と心が通じている」「どんなことでも打明けられる」「会話の内容が十分に理解されている」とお互いが安心感のある状態に持っていくことが必要なのです。初対面の時は、話が相手にちゃんと伝わっているか不安になりがちですが、一番大事なのは相手を尊重し、興味を持つこと、また相手の話を聞こうとする意識です。最近はWeb商談も多く、実際の対面の場が少なくなってきていて、相手のリアクションがなく、会話が思うように進まないなんて話をよく聞きます。どの場面でも、第一印象が良くキチンとコミュニケーションが取れるなぁと周りから言われるように日々自分を磨いていかなければなりませんね。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以　上

執筆者：

小野寺　真人

2020.05.18

モチベーションサーベイ

Web会議は疲れる⁉

　最近のコロナ禍で、オンライン会議といわれるWeb会議が非常に増えました。このWeb会議だと、会社に行かなくても自宅からだし、移動時間がなくなって良かった、出席する負担も軽いはずだし、時間を効率的に管理できると考えていたが、1日に2回、3回実施するとリアルで会議や商談をするより、はるかに疲れるなぁと思うようになったのです。連続でこなそうものなら、疲労がピークに達する場合もあるほどです。　なぜWeb会議は、リアルの会議に比べてこれほど体力や精神力を必要とするのでしょうか。web会議の場合は、参加者全員とコミュニケーションをとる必要があり、相手の言っていることや考えていること、表情をすべて理解しなければいけないという意識が働くわけです。そのため、いつも能動的なスタンスで、画面に向かいます。さらに映る背景を気にしながらカメラにいいポジションでという意識から、同じ姿勢で固まったままになりがちです。　通常の会議であれば、何人か出席していたとしても、自分が発言している時は他の参加者は、その他大勢となるので、参加者の顔は見えるが、個々の表情にまでそんなに意識を向けなくても良いのです。つまり会議全体の「雰囲気」さえ把握していれば問題ないのです。　ところがweb会議では、遮断された「雰囲気」をできる限り摂取しようと画面を通して伝わってくる情報に目や耳を集中させることが必要になります。「全参加者分の個別ワイプ画面」と対峙することになる状況が続き、たくさんの顔と向き合うと、一人ひとりの表情や動作が非常に気になるという事態が発生します。いろんな顔に目を向けることになるし、さらに、共有された資料も見ながら常に集中し続けているし、情報が多すぎて整理できない。この高度な集中力を要求されることが、web会議後のなんとも言えない「疲労感」につながっているのではないかと考えるのです。　今後、Web会議に疲れていると自覚しているのであれば、ツールの使い方の工夫が必要です。たとえば、出席者の確認をしたら、あとはカメラ映像をOFFにしてしまうとか、時間を思い切って短く設定するとか。テレカン(teleconference)のように複数人で電話会議をすることは前から実施しており、映像を使わないことがあります。音声だけでも十分にコミュニケーションはできるはずです。映像というツールが使えるからついつい表情も見たくなり、映像は常にONにという暗黙のルールや圧力を感じるときもありますが、実務的な打ち合わせなどでは、顔よりも資料に目線を集中させた方がはるかに効率的なこともあるのです。　今後もweb会議はますます発展していくことが予想されます。すでに会議だけでなく、集合型の研修をWeb型研修に切り替えるケースも増えてきているし、web会議にしかない良さ、冒頭にあげたような「効率」の面では圧倒的に便利です。その一方で、対面での会議でも、これからweb会議がどんどん合理的なツールになれば、「非合理的な」コミュニケーションの手段として残って欲しいなと思います。　リモートワークに体が慣れてないうちは、いろいろ大変なことも多いです。会社でなく家にいるからといって、決して楽ではないわけです。充実したリモートライフを送るためにも、気づいたことがあればいろいろと工夫していきたい。それぞれの良さを踏まえたうえで、場面に応じた使い分けが大事ですから。

執筆者：

小野寺　真人

2020.03.30

その他

小田原評定(ひょうじょう)

かつて小田原城主を務めていた北条氏直は、城外で敵であった豊臣秀吉軍が城を囲い、まさに小田原城を攻め落とそうとしていたのにもかかわらず、延々と城内の評定で対策の評議を行っていたと伝えられています。結局、城内での長引く評議の中、北条氏直は豊臣軍によって滅ぼされてしまったことから、小田原評定は「会議が長引いて、結論が出ず埒が明かないこと」を指す比喩として使われるようになりました。現代の会社の会議や日常に関する相談ごとで、時間的に長引きながらも一向に埒が明かず、結論が出ないことがありますが、このような状況は小田原評定の典型的な例といえます。会議が小田原評定になった場合、出席メンバーの心中はイライラやガッカリ、あるいは、またかといったものになってしまいます。会社の会議では、問題の解決や今後の計画など、結果や結論を急ぐ内容がほとんどです。そのような状態で会議が小田原評定であるのは、とてもストレスのかかることです。小田原評定で残るものは時間のロスとストレスだけかもしれません。会議をするのに大事なのは事前準備とファシリテーションです。効率的な会議を実現するためには、まずその会議での目的を達成できるよう入念な事前準備が必要です。事前準備とは、会議の目的、情報の共有、参加者への宿題のお願いをしておくことです。集まってから内容の説明するのではなく、すぐに議論が始められるような環境を整えておくのです。参加者に目的を共有しておくことによって、会議終了時に「このゴールを目指す」という目的を共有したチームワークを発揮しやすくなります。さらに有意義な議論をするためには、必要な情報と会議の議題となる問題提起をしておくことが肝心です。そうすれば単なる一般論ではなく、会議で決定したことを参加者が実施するにあたって解決すべき問題など、具体的な状況を踏まえて意見を出してくれるようになるはずです。また、事前に「資料に目を通して議題に対する意見を持って会議に参加いただく」というような宿題を設けておけば、議論できずに会議が終わるという事態を避けることもできます。このような事前準備を行っておけば、ファシリテーションもスムーズに行えます。難しいのが、意見が出ない時に意見を出してもらうこと、また脱線した場合に本筋に議論を戻す会議進行です。目的や情報、そして問題提起の内容を共有しておけば話も脱線しづらくなり、宿題として意見を準備しているため、会議を停滞させず発散させ収束ができるのです。小田原評定は、過去の歴史から生まれた言葉であるため、日本人には響くものがあります。加えて、長く話し合っても結論が出るどころか、敵に打ちのめされてしまうという、やや皮肉めいたニュアンスがあるのも特徴です。戦国時代と違い、現代社会はますます変化を遂げ、そのスピードを速めている中、こういった状況に陥らないよう会議の時間を最小限にして、有意義な会議のみを開けるようになれば、やるべきタスクにより多くの時間を割くことができるでしょう。自社の会議が小田原評定になっていないか自問自答しながら、会議の在り方を再考してはどうでしょうか。

執筆者：

小野寺　真人

2020.01.14

その他

隗(かい)より始めよ

経営者や管理職は日々難しい判断と行動を求められているため、それをアシストしてくれる部下をうまく育てていかなければなりません。ただ、部下が全員経営について論じていいのかというとそうではありません。それぞれに見合った役割を与えることが必要です。たとえば、新規開発をやっていく部門であれば、今までの常識では思いつかないような閃きが仕事につながってくるだろうし、事務部門であればミスなく迅速に仕事をすることが求められます。つまり、柔軟な発想を持ってプランニングをする部下が必要であると同時に、地道であっても仕事をキチンとこなし続ける部下も必要なのです。 AI人材とかベンチャー気質とか様々なスキルが言われていますが、そういう優れた能力を持っている人材は実際にはほんの一握りでしょう。大抵はコツコツと仕事を進め、成果を出すという人です。そういう人がいなければ実際のところ会社は回らないのです。組織をトータルで見て、経営にとって必要なスキルは何なのか、そのスキルを持った人にどういうことをやってもらえばいいのか、ということを決めるのはトップの判断です。「能力発揮による評価」という評価軸がありますが、それは会社にとって独創的な人材が何パーセント必要か、地道な仕事をする人材が何パーセント必要かを考えてそれぞれに見合った評価を実施することが求められます。独創的な仕事で成果を出しているか、地道な仕事をキチンとこなしているか、それぞれの人にそれぞれの能力を測る物差しが必要ということです。最近の若手社員は、仕事は楽しんでやりたいとか、自己実現をしたいとかがベースにあり、その望みがかなわないのであれば会社をあっさりと辞めてしまうほど、その物差しは重要なものになっています。こういった社員をどう使っていくか、組織管理において経営トップや管理職は一層考えなければなりません。それぞれの個性に対して、どのような要求をするのか、どう育成していくのか。そのために会社はどの方向へ進んでいくのか、何を目的とし、何を理想とするのかを明確にしていく必要があります。いわゆる企業のビジョン、グランドデザインが不可欠ということです。漫然と能力評価といってもコンセプトがなければ重みがありません。企業の経営計画の達成と成長は、経営に必要とされるスキルを保有する人材が必要なだけ配置され、かつ継続的に生み出す仕組みであること、そして人材が期待される行動や意識をもって活躍・成長し続けることによって実現できるのです。「隗(かい)より始めよ」というようにトップから始めないと成長はできないでしょうし、魅力ある会社にはなれないのです。以上　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　隗(かい)より始めよ〔「戦国策燕策」にある郭隗（かくかい）の故事。隗が燕の昭王に、賢臣を求めるならまず自分のようなつまらない者を登用せよ、そうすれば賢臣が次々に集まって来るだろうと言ったことから〕１）遠大な事をするには、手近なことから始めよ。２）転じて、事を始めるには、まず自分自身が着手せよ。三省堂大辞林第三版より

執筆者：

小野寺　真人

2019.12.09

その他

部下を育てること

部下を育てることに関して、企業が大きな勘違いをしていると思うことがあります。それは、部下はすべて同じ手法で育てるものだと考えているところです。部下の人材には大きく２種類あり、ひとつは「成長する気がある部下」、もうひとつは「成長する気がない部下」であり、これを最初に見抜くことが必要です。なぜならそれぞれに対応の仕方が異なってくるからです。「成長する気のある部下」ですが、これは簡単です。まず話をキチンと聞いてあげる。もし間違っていればその場で軌道修正をして、あとは褒めていけば勝手に伸びていくのです。ところが、こういった成長する気のある部下は少なく、やはり成長する気のない部下の方が多いと感じるのです。画一的な教育を受けてきて、あまり自分を出したらよくないのではないか、目立ちたくないし、お金もそんなに要らないとか、消極的な考えになっているのです。そんな消極的な彼らは、いわゆるマニュアル人間であることをふまえて、やり方をこと細かく教えていくことがポイントになります。それから自分の頭で考えさせることが大事です。「この先はどうすればよろしいでしょうか」と聞いてきたら「自分で考えなさい」と突き放す。「この先はあれをしなさい、これをしなさい」と指示するのは楽ですが、やっぱり自分で考えさせるには答えを教えてはいけないのです。アメリカで生まれたファストフード店、とにかくマニュアル通りに仕事を進めることで有名ですが、これはアメリカという国事情がからんでいると言われています。それは英語も話せないスタッフを雇用して仕事をさせるため、この通りにやっていけば安全の最低限度が確保されるということです。マニュアルを使うと、どうしてもそれを絶対視する傾向があります。マニュアルにすべて頼ってしまうと進歩がなくなるのですが、このフード店では最低限度のレベルを整えて、そこからそれを超えて創意工夫を期待しているため、店ごとの良い点に少し違いが出ているようです。また、最近の若手社員を育成するキーワードとしては、マズローのいう「自己実現」があります。仕事の選択は、面白いかどうかであり、この面白さでやる気や意欲が違っています。例えばゲームソフトを開発する者は、二日や三日の徹夜も平気だし、営業も目標やノルマとなると嫌だが、ゲームとして捉えると面白くなる。スポーツ選手も競技で自己実現する喜びを分かっているから厳しい練習にも耐えているのです。今のマニュアル人間である若手社員は、基本的に上司の意図を察する能力が欠落しているとよく聞きます。あ・うんの呼吸で仕事を進めるということもありません。これからの上司は、仕事の面白さを伝え、自分で考えさせることが必要であり、上司自身が「仕事のマニュアル」を作り、こういう方針で進めていく、こういう方法で仕事をするようにと部下にしっかりと伝えていかなければなりません。この上司の作ったマニュアルを超えられた者が、将来のリーダー層になっていくことを期待しながら。

執筆者：

小野寺　真人

2019.11.05

調査・診断（組織分析）

拡張自我

普段何気なく使っている筆記具や腕時計、鞄などの様々なアイテムをキチンと意識して、毎日使っていることに感謝することが必要です。身のまわりのものが自分の行動に影響を与えてくれたり、自身を映し出す鏡になってくれたりするからです。この筆記具や腕時計など、自分の身近なものを褒められると、自分が褒められたように嬉しくなることがあります。これは、私たちが自分周辺のものを自らの一部として認識しているからで、このことを心理学的には「拡張自我」と呼びます。身につけるもので分かりやすいのはブランド品です。ブランド品を身につける人は「自分は高価なものを身につける価値がある人間だ」と思っていたり、そうありたいと思ったりしているからだそうです。高価なブランド品によって「拡張自我を利用して自信をつけようとしている」とも言えるのです。また人間の脳は、実際の価値の議論は置いておいて、ブランド名に惹かれる傾向があるそうです。このことは、アメリカのベイラー医科大学で脳科学を専門とするモンタギュー博士らの有名な「コカコーラ」と「ペプシコーラ」の実験から明らかになっています。コカコーラとペプシコーラのブランド名を隠した状態とブランド名を見せた状態で、どちらかを選ぶ時の脳の反応を比較しました。実験の結果、ブランド名を隠した状態では、コカコーラとペプシコーラは同じように好まれて差がありませんでしたが、ブランド名を見せた状態では、コカコーラがより好まれる傾向を示したそうです。（引用元：2004年『Neuron』掲載、Neural Correlates of Behavioral Preference for Culturally Familiar Drinks）さて、このように無意識のうちに自分自身に影響を与える自分の身のまわりの品について、日頃は身近すぎてほとんど意識しないと思いますが、きちんと手入れをして大切に扱うことが必要です。野球のイチロー選手は道具の手入れをすることで知られています。「イチローの流儀」小西慶三 (著)によるとイチロー選手がどのくらい道具を大切にしているかが伝わってきます。イチロー選手は勝った試合でも、負けた試合でも試合が終わってロッカーに帰って来ると、必ずグローブの手入れをするそうです。負けた腹いせにグローブを投げつけるなどは、もってのほかの行動です。拡張自我から考えると、使用後に道具を手入れするということは、自分を手入れすることと同じです。仮に失敗した時にも感謝の念を持ちながら手入れをして向き合うことで、次へのパワーや自信が生まれてくるのかもしれないのです。身近な物を大切に思い丁寧に心をこめて手入れをすると、きっとそれは自分の自信や力となって戻ってきてくれるのです。さて、このように無意識のうちに自分自身に影響を与える自分の身のまわりの持ち物たちへ、日頃は身近すぎてほとんど意識しないと思いますが、きちんと手入れをしたり大切に扱ったりしていますか？

執筆者：

小野寺　真人

2019.09.24

その他

台風１５号

台風15号による大規模停電が未だに千葉県で続いています。台風が上陸した千葉県内の停電は、９日午前８時のピーク時に約64万軒に及び、自然災害では東日本大震災以降で最大となりました。9月13日からの３連休は雨の予報であり、被害のあった家屋の対応も急ピッチで進めなければならず、房総にある知り合いの家に片付けの手伝いに行ってきました。そこはニュースで見ていた状況と被害の想像をはるかに上回る被害が出ており、道端には倒れた電柱や、強風で飛ばされた屋根の一部や割れたガラスが散乱していて、防災行政無線も聞こえず完全に孤立していました。付近の住民も「電気の復旧や物資の支援があまりにも遅すぎる。市は何をしているのか。」と悲痛な叫び声を上げていました。今回の台風15号の特徴を一つあげると、令和元年４個目の上陸台風であり、台風の強さの割には大きさが小さい台風で、台風の進行速度が時速30キロですから、単純計算すると、台風中心が通った場合でも、暴風が吹くのは３時間前、少しずれた場合は、これよりも直前ということになります。このように、台風15号は暴風圏が小さく、かなり接近してから急に暴風が吹くため、台風が来る前の準備があまり進んでいなかったことも今回の被害につながったと言われています。気象庁では、安心を与えてしまうなどの理由から、台風情報等で使用を控える用語になっていますが、昔は「豆台風」といわれ、新聞等でも使われていた言葉です。日本はこのような災害があった場合には、各自治体が被害状況を把握し、市や県に報告を行い、やっと自衛隊の災害派遣を申請するとか、とにかく対応が遅い感じがします。一方、アメリカは、災害対応の組織をまとめるような形でFEMAが組織され、その迅速な対応が評価されています。 FEMAとは大災害に対応するアメリカの政府機関で、「Federal Emergency Management Agency」の頭文字であり、日本語ではアメリカ合衆国連邦緊急事態管理庁と翻訳されています。テロ対応等で知られているアメリカ合衆国国土安全保障省の下に置かれている組織であり、アメリカでハリケーンや洪水などが発生すると、災害が発生した州や連邦政府と調整しながら災害対応に当たります。災害によって受けた経済的なダメージに対して企業や政府に資金的な援助を行うことでも知られています。このようにFEMAはアメリカで大規模災害が発生した場合に、その災害対応を迅速に支援し統括するアメリカにおける大きな組織であると言えます。比べて日本の防災対策はあくまで「想定」を前提とした避難訓練、ハザードマップの提示、防災教育や災害時の情報伝達などの手段で避難を促すという対策に重点が置かれています。結果、ありとあらゆるところに想定を設け，対策を整えるという「想定主義」なわけです。また、災害対策の前提となる被災の原因の検証についても、メディアで言われていることや思い込みで仮説を構築し，そこから改善策を検討していく「仮説主義」に陥っているのではないでしょうか。だから、実際に調査検証が進むに従って、仮説自体が誤っているといったことがみられるのです。これら日本の防災対策の問題点は、あの東日本大震災を踏まえても何も変わっていません。「想定」を重視するだけではなく、起こった事実に向けた行動を考えること、ハードとソフト対策のバランスという原点に立ち返ること、メディアの論調や思い込みではなく、予断を持たず、徹底的に被災の現実に向き合うことが求められているのです。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

執筆者：

小野寺　真人

2019.07.01

その他

スティーブ・ジョブズをコントロール！？

スティーブ・ジョブズ氏と言えば、Apple社創設者の一人であり、経営者のカリスマ的存在として有名です。コンピューター、スマホ、音楽、アニメ映画と４つの産業で革命を起こし、まさに「世界を変えた男」と呼ぶにふさわしい偉人ですが、その性格はメチャクチャで、自己主張は激しく、ワガママで、常に部下に要求する仕事の質のレベルがものすごく高い、いわゆる鬼上司であったことでも有名です。そんなジョブズの求める仕事の高いハードルをかいくぐるために当時の部下たちが用いたというファントムデコイという心理学テクニックが面白い。このファントムデコイはイギリスのアンドリュー・コールマンの提唱する心理テクニックで、ファントムが幻影、デコイは心理的囮を表します。ファントムという言葉はコンピューターRPG(Role-playing game)でよく見ますし、デコイという言葉はFPS(First Person Shooting)ゲームとかでよく使われる兵器の名前です。ゲーム上でミサイルや魚雷等をかわすときに使う囮兵器のことです。普通、この囮兵器は本物？と錯覚させるために精工に似せて作りますが、ここでいうファントムデコイはあえて本物よりも数段劣化させて作るのです。どういうことか？実際にジョブズが部下たちからコントロールされたときの話があります。ジョブズは冒頭の通り、常に部下に高いレベルのアウトプットを要求します。それはときには無理だろうと思われるくらいしんどいハードルを課して、部下たちが出した最初の結果を必ずといってよいほど受け入れませんでした。「まだまだできるはずだ。もっと死ぬ気で働け、週90時間働け！」とブラック企業のトップのように叱咤激励を繰り返し、部下たちを限界まで挑ませたのです。ジョブズも「僕のいちばんの貢献は、本当にいいもの以外には常に口を出し続けたことだ」と言っているように。そこで部下たちは、自分たちも「これはダメだな」と分かっているようなクオリティの低い商品をわざと先に見せることにしたのです。ジョブズの高い要求に答えられていないレベルのアウトプットを本命のアウトプットより先に見せておき、本命のプレゼンの前にジョブズをわざとがっかりさせておいたのです。当然ジョブズは激怒します。「なんだよ！このくそ商品は！他にないのか？」そこで部下たちは次の商品を出します。でも出来はまだまだです。ジョブズは再度激怒します。「おいおい、まだこんなんかよ！もっとましなプランはないのか？」そしていくつかの囮商品を見せてジョブズをさらに激怒させた上で、最後の最後に自分たちの中で最高の出来のものを提示したのです。すると、「あぁこれだよ！」ジョブズは初めて歓喜しました。あのiPod誕生の瞬間です。ジョブズの部下たちは、ジョブズをよく観察し理解しているからこそ、ファントムデコイを撃てたのでしょう。彼は今何を欲しているのか、何が苦手で、何が得意なのか、思考的優先順位は何なのか、それを知った上で囮プレゼンやフォローをしてきているのです。言い換えれば「ジョブズをお客様」と考えたのです。自分たちのお客様であれば、お客様が何を求めているのか、なぜそれを求めるのか、また手に入れられるように最善の努力やサポートをしようとするはずです。このように上司を「自分たちのお客様」だと思って気配りや目配りをしていけば、必ず関係性は向上し仕事の遂行力も上がっていくでしょう。上司のキャラをしっかりと把握して、言動や行動を工夫しながらコントロールしてみることで、前向きな方向へかじ切りできるのです。そうすることが、仕事を楽しく、快適なものにしていくことにつながるのだから。以　上

執筆者：

小野寺　真人

2019.02.11

その他

モルトケの法則

先日、知り合いの経営者と新規事業を立ち上げる時に、その組織をどう構築するのが良いか、という興味深い話になりました。その経営者は、まず新規事業担当者を自ら任命し、任命された担当者に部下を社内から選ばせるのですが、その際に必ずモルトケの法則を紹介して考えさせるとのことでした。このモルトケは旧ドイツ帝国の英雄であり、鉄血宰相ビスマルクの下で参謀総長を勤め上げ、隣国のフランス、オーストリア、デンマークとの戦いにことごとく勝利を収め、ヨーロッパ諸国から恐れられた人物です。そして、モルトケは部下登用の考え方についての法則を示した事で有名です。その法則とは、組織のトップとしてどのような部下を任命すべきかについての法則です。部下の「能力」と「意欲」という要素とその高低で、４つの分類をしてその優先順位により登用すべきと唱えたのです。【１位】能力は高い、意欲の低い部下　→命令に従順であり、確実に業務を遂行する。【２位】能力は低い、意欲の低い部下　→業務上扱いやすい。【３位】能力は高い、意欲の高い部下　→上司と対立する可能性があり扱いにくい。【４位】能力は低い、意欲の高い部下　→意欲だけが空回りしてしまう可能性あり。この法則によると、社員の意欲は低い方が良いのかと見えます。普通の考え方では3位の、能力も意欲も高い人が1位ではないのかと思いますが、モルトケは上記の理由により、1番目のタイプの部下がもっとも組織に必要であるとしました。結果、モルトケはこの法則によってドイツ軍を組織し数々の勝利を勝ち取ったのです。　会社内でも良くある話しですが、最下位の【４位】能力は低いが意欲は高い部下とは、つまり、やる気だけが取り柄な人です。一般的に、意欲やバイタリティ溢れる人は、高く評価されがちです。でも、こういうタイプがなぜダメかと言うと、意欲の高さが能力の低さをカムフラージュしてしまうからです。　しかも、周囲の人も、その人を頑張っていると評価をしてしまい、実力とは関係なしに何となく評価されがちなのです。仕事ができない人でも努力をしていると評価したい気持ちに陥りがちです。だって「彼は頑張っているから」です。しかし、本来の成果をキチンと見極めずに、頑張っているからというだけで、評価し登用してしまう事に問題があるのです。　やる気があることは決して悪いものではないと思いますが、やる気と仕事に対する能力に相関はありません。組織のトップがやる気やバイタリティに騙され、間違った登用をすれば組織は衰退してしまうということです。現代は、モルトケの時代より組織・人事の状況や、人材のスキルの保有度、能力、行動の傾向、パーソナリティ、価値観やリーダーシップを把握できるツールが揃っています。このツールを駆使して、また人事データや社員に対する意識調査の結果により、組織・人材の状況についての客観的な把握と多様な切り口による分析をすることによって、合理的な施策展開をしていくこと必要と考えます。なぜなら、企業の経営計画の達成と成長は、経営に必要とされるスキルを保有する人材が必要なだけ配置され、かつ継続的に生み出す仕組みであること、そして人材が期待される行動や意識をもって活躍・成長し続けることによって実現できるからです。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

執筆者：

小野寺　真人

2018.11.26

その他

２：６：２の法則

人事評価では、「2：6：2の法則」によりハイパフォーマーやローパフォーマーを識別する法則があります。社員を評価する場合、20%を「優秀な人（ハイパフォーマーHP）、60%を「普通の人（アベレージパフォーマ－AP）、20%を「目標の成果を出せない人（ローパフォーマーLP）」というセグメントのことです。この中のLPとは、組織において業績の芳しくない人材、能力やスキルが不足している社員を『パフォーマンスの低い人』という意味でLPと呼びます。能力を最大限発揮して組織に大きく貢献するHPの対義語にあたる存在で、業績の悪化や伸び悩み、他の社員への悪影響などを生む原因となり、ぶら下がり社員などとも言われます。組織にLPがいる場合、切り捨てるべきだという乱暴な意見もありますが、果たしてそうでしょうか。「LPの20％を退職に追いやることで、残り80％の社員のモチベーションが低下する」ということがあります。それは、上位20％のHP社員も、中位60％のAP社員も、常に「下位に落ちるリスク」があり、「下位20％になったら、退職しないといけないかもしれない」となると、組織のために働く意欲は低下するだろうし、転職を検討するなど人材流出のリスクも出てきます。個人的な理由や市場環境の悪化などで、思うように成果が挙がらないことは誰にでも起こりうることですが、「会社はこういう状況でも、長期的なスパンで育成を考えてくれている」とあらかじめ確約されていれば、組織のために働くモチベーションは高まるはず。パフォーマンスが上がらないからと退職を勧告されれば、社員たちは、「会社はいざというときに社員を簡単に切ってしまう。自分も会社に尽くす必要はない。」だったら「仕事はそこそこにして、自分の趣味や余暇に時間を使ったほうがいい」という思考が働くようになるでしょう。また仮に、上位2割の優秀なHPがいなくなった場合、残り8割に優劣の差が生じて再び2:6:2の割合にセグメントされると言われています。LPの2割がいなくなることで、組織の生産性は向上するというイメージをお持ちの方もいると思いますが、結局は再びLPが生まれ、生産性が低い下位ができるのです。組織化された会社ではよく見られる傾向です。また、「HP2割」「AP6割」「LP2割」で構成されていた営業部を、「HPだけのチーム」「APだけのチーム」「LPだけのチーム」に再編成したところ、APとLPのチームから、HPチームをしのぐトップセールスを記録するメンバーが複数誕生したという例も聞きます。LPの成績も、時期や役割によって変わる可能性が大きいことを示しています。チームを編成する場合、多くの部署が存在する組織などは、各部署の「AP」のみを選抜してプロジェクトを任せたり、各部署の「LP」のみで会議を実施するなどで、それぞれのセグメントで力を向上させる施策から実行に移すのも有効です。人材育成においては、AP層はもちろんのこと、モチベーションが低下しているかも知れないLP層に、より高い関心を持ち、彼らが業績に貢献できる仕組みを整えることを意識しておくことが必要です。それには、組織全体の人材の構成を、まずはきちんと分析し、適宜、組織に最適な人材育成に乗り出すことが重要なのです。社員がＬＰになる原因はさまざまでしょう。「採用時に見誤った」で済ますのではなく、またパフォーマンスが低いというだけで、その存在や役割をマイナスにとらえるのではなく、社員一人一人と向き合い、それぞれの原因を探ることが大切です。個人の能力の差だけでなく、仕事への姿勢や意欲、周囲との関係からなぜＬＰに留まっているかを本人と上司や人事部で認識しなくてはなりません。そして、AP社員のレベルまで引き上げる研修・教育などを実施すべきであり、またHPが有するスキルや行動特性を意識させれば、組織全体の強化につなげていくことができます。 LPの能力や意欲を向上させることは、会社の利益につながることを忘れてはいけないのです。以上

執筆者：

小野寺　真人