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久保倉 和義

column
今求められる「リーダーシップスタイル」 | その他

今求められる「リーダーシップスタイル」

 ピラミッド構造組織の中でもがいている指揮命令型のリーダーは、仕事を任せられる部下がいない、部下が育たない、時間がないと言う。結果、リーダーは猛烈に働かなければいけないものだと思い込んでいる。リーダーシップスタイルとは、ひとりの相手とどの様な形で協力するかということで、部下のパフォーマンスに影響を与えようとするとき、どの様に指導・行動するか、それが相手からどう見えるかが重要になる。多様性が求められる今後、指揮命令型、協調型でもなく、相手によって対応を変えることができるリーダーが求められている。  スポーツ界には、ビジネスにおいて参考になるリーダーがたくさん存在する。  青山学院大学陸上競技部・男子長距離ブロック・原晋監督。箱根駅伝の出走経験はなく、大学OBではなかったが、ある人の推薦で、2004年に中国電力(自称、伝説の営業マンとの事)を退職の後、監督に就任。当初の条件は3年契約の嘱託職員であった。「箱根駅伝に3年で出場、5年でシード権、10年で優勝争い」と宣言したため、就任3年目の2006年の第82回箱根駅伝予選会での16位惨敗に、大学幹部から「話が違う」と責められ、監督解任、長距離部門廃部寸前になった時期もあったそうだ。    原監督の組織の作りでは、人を育て、組織を鍛え、成功を呼び込む勝利への哲学を大切にされている。人を育てる領域で参考になるポイントをいくつか挙げてみる。   ・減点方式ではなく加点方式で前向きに評価する。   ・失敗から学ばせるのではなく、小さな成功体験で成長させる。   ・自分の思いを監督に自由に言える雰囲気を作る。   ・チームのビジョンではなくその子のビジョンも伝える。   ・最後は感性や表情豊かな選手が伸びる。 その他、参考になる「魂の語録」は枚挙に暇がない。    監督就任当初の陸上部の組織レベルは低く、監督命令型での組織作りから始まり、次は主将に指示を出す、大筋の方針だけを提示する、そして現在は、選手を観察してヒントだけを与える最終系のサポート型となり、組織としては成熟期に入っている。初期の監督命令型からサポート型に至るまで、紆余曲折ある道のりだったと思うが、多くの部員を抱える中で選手の能力や性格などを考慮し、相手によって対応(マネジメント)を変えている事がうかがえた。それは今求められる「状況対応型リーダー」と一致する。相手によってマネジメントスタイルを変えることは大変なことではあるが、その姿勢は必ず相手に伝わり、強い信頼関係が生まれることを疑わない。3年目の監督解任が検討された時、監督継続を懇願したのは部員たちだった。    指揮命令型、協調型のリーダーシップを活かして成果に結びつけてきた人が大半でしょう。誰にも自分の型がある。ただし、時代の変化とともに変えるべきところが出てくることは当然のことだ。何事においても、これまでの継続では何も変わらないと、皆が知っているものの行動ができていない。自分のリーダーシップスタイルは、部下からどう見えているかを確認することをお薦めする。私自身も、状況対応型リーダーシップスタイルが出来ているか自問自答し、最適な組織構築に繋げるよう取り組んでいるところである。    その他、スポーツ界で注目しているチームがある。  JリーグFC町田ゼルビア。2018年に株式会社サイバーエージェントが経営権を取得(2022年に藤田晋氏が社長兼CEOに就任)。2022年の成績は、J2で15位。2023年に青森山田高校サッカー部総監督の黒田剛氏が監督に就任。選手補強があったもののJ2優勝。そして、J1に昇格した2024年現在、驚くことにJ1首位キープ。町田ゼルビアの戦略に興味を抱いてしまう。関連書籍が出版されたら迷わず購入したい。 以上

会社に貢献できる偏人を評価できますか? ~スペシャリストを評価し育成することが必要~ | 人材開発

会社に貢献できる偏人を評価できますか? ~スペシャリストを評価し育成することが必要~

 彼のバランス感覚は本当に素晴らしいね。彼女の技術知識はすごいけど、少し変わり者だから組織には向かないね。日本企業は、バランス感覚の秀でた人材を好み、ゼネラリストを創ることに重点を置き、評価してきました。ゼネラリストとは「広範囲にわたる知識を持つ人」のことを差し、ビジネスの場においては、総合職やプロデューサーなど、現場を広く見まわして、オールマイティに活躍できる人材です。ゼネラリストに最も向いている仕事といえるのが、部署の上層部やマネージャーといった管理職です。そのため、企業は挙って管理職になり得る人を育ててきましたが、バランスよく全てが秀でた人などなかなかいないはずで、バランスよく全てが平均的な人の集団になってしまいます。  人事コンサルティング会社が提供するサービスの一つに「人材アセスメント」というサービスがあります。適性検査やシミュレーションを行うことで、本人の現在の業務以外の能力分野、いわば潜在している能力について客観的な診断をするサービスです。日本企業の特徴は、「金太郎飴」です。一人前の(バランス感覚のある)管理職を育てるために、定期的な人事異動で様々な部署を経験させ、網羅的な教育研修を受講させる。そして、長年の社風や社内文化の中で育ってしまった結果です。  高度成長期、好調な米中経済に引っ張られてきた日本経済の中においては、バランス感覚に優れ、金太郎飴(調和に優れ)でも問題がなかったのかもしれません。しかし、技術革新、他業種からのコンペティターの出現、グローバルでの競争など、世の中の動き・変化が想像以上にスピードアップしている中では通用しなくなっていることを皆さんが気づいているはずです。その中で戦うためには、自社の強み・技術を駆使して新たな商品やサービスを創造し市場に投入できる、新たな武器を備えることが必至です。 そこで必要となるのが、自社における技術力や特殊技能力、特に個の力です。 彼の技術力は社内だけでなく業界においても右に出る者はいない、彼女の研究開発の経験と情熱は真似できない、彼の人脈・交渉術・営業力は他社には渡したくないなど、マネジメントは不向きでも会社に多大の貢献ができる人材は少なくないはずです。社内に埋まっている宝を見つけ、その人達を評価する仕組みを創り、会社へのエンゲージメントを高め、彼らの能力から会社の武器を生み出す。その第一歩として、“バランス感覚がなくてもいいでしょ”という考え方を社内に取り入れてもらいたいと思います。  バランス感覚に秀でた人を評価してきた人事制度も一工夫、必要です。一つの箱に入ってもらい(単線型)、“皆さん管理職を目指してください”と、会社からメッセージしている企業から、マネジメントコースとスペシャリストコースの複線型に変更されている企業が多くなりましたが、スペシャリストコースの基準(定義・評価等)が明確でなく、報酬についてもマネジメントコースに比べると劣ることが少なくありません。基準は企業によって異なりますが、社員のモチベーションが上がり、会社貢献に繋がる人材を育むための基準を追求することです。人事管理に注力している企業においては、複線化から更に進化し、職種の基準を明確化にするため複々線化で運用する企業もあります。技術職だけでなく、営業職も立派な専門職です。営業職の箱(基本、ずっと営業職)を設けることが得策な企業もあると思います。  最後になりますが、とは言っても、バランス感覚のある社員は一定数(管理職ポスト程度)必要であることを付け加えておきます。 以上

人事が担うリスクマネジメント一丁目一番地 | その他

人事が担うリスクマネジメント一丁目一番地

 リスクマネジメントとは、経営を行う上での不確実性を適切に管理することで、損失を回避もしくは最小限に抑える経営管理手法です。  人事領域ではありませんが、昨今話題になったリスクマネジメントの一例として、今年3月下旬から4月上旬にかけて、欧州や日本の金融機関が突如として多額の損失や損失可能性を発表した「アルケゴスショック」が挙げられます。本件では複数社が多額の損失を出しましたが、その中で、リスク管理能力があったところは損失を抑えることに成功したと言われています。ご興味がある方は、「アルケゴスショック」のキーワードで検索してみてください。  さて、人事領域のリスクマネジメントについて考えてみたいと思います。 採用市場の状況による人材獲得リスク、人間関係や人事評価などの不満がトリガーとなる人材流出リスク、業績の不確実性と、その人件費への連動性が希薄であることに起因する人件費比率上昇リスクなど、人事部門のリスクマネジメントの対象は枚挙に暇がありません。 中でも、安定的な企業運営をしていく上で、人事部門が第一に考えるべきことは、社員数の確保と、社員の仕事に対するモチベーション維持です。こうしたことが安定しなければ、会社運営上、予期せぬ損失を被る虞があるからです。このリスクを払拭するために何から始めるべきでしょうか。その“一丁目一番地”は、社員サーベイです。社員が満足度高く、モチベーション高く、組織や仕事への愛着心高く働けていることの程度を量ることです。サーベイ結果で点数が低い場合、全社的に離職者が増える可能性があり、人員の確保に黄色信号が点灯します。優秀な社員の点数が低ければ、これは赤信号です(パフォーマンスの良い人の集団を分析すればこれが分かります)。  社員サーベイは、社員意識調査、従業員満足度調査、エンゲージメントサーベイなど、多様な名称で呼ばれます。労務行政研究所の2018年調査によると、大手企業での実施率は30.9%です。中堅・中小企業では20%以下になるのではないでしょうか。実施されていない企業がまだまだ多いということです。社員サーベイを実施されていない人事部門の方とお話をすると、「パンドラの箱を開けるのですか」「実施後の活用方法が難しい」「社員満足の追求は甘えになる」「経営層は否定的です」という声が多く挙がります。このことは、しかしながら、リスクから目を背けていることになりはしないでしょうか。  人事部門は、まずはサーベイを実施し、その結果から、社員が良好なコンディション、モチベーションで仕事に向き合えているかどうかを知る事から始めることを推奨します。全体的に問題がなければ(点数が低くない)、社員の確保に大きな問題は生じていないと考えてよいでしょう。 更に、サーベイの結果を個別に見ていくと、人事が行うべき別のリスクマネジメントや人事施策のヒントが浮かんでくるはずです。平均点より大きく点数が低い部門があれば、その要因は何かと深堀していくと、サーベイ結果からやるべき事(施策)が見えてくるはずです。  社員サーベイは、会社の健康診断です。自社の健康状態を知らなければ、適切な予防措置や治療を考えたり、これを実施したりすることができないはずです。社員サーベイをまだ実施されていない企業においては、勇気をもってこの「会社の健康診断」を受けてみることをお勧めします。実施されている企業においては、パフォーマンス(HP・LP)の属性での結果を見ることの重要性をお伝えします。当該属性を取り入れている企業は少ないと感じています。是非、参考にしてください。 以上

褒める文化がもっとあってもいい | モチベーションサーベイ

褒める文化がもっとあってもいい

 これまでのビジネス経験から、褒め上手な人は部下を育てることが上手く、かつ真の信頼関係構築に長けています。一方、褒め下手の人の下で部下は育たないと強く思っています。最近、褒め上手な人に出会わないなとふと思い、褒める文化ってもっとあっていいと思いながらキーボードを打っています。自分自身も褒められて伸ばされたと感じていますし、若い世代の人を育成するには「褒めて伸ばす」がしっくりきます。  組織の中で働く以上、人間関係を円滑にするためのコミュニケーションは欠かせません。部下の指導や同僚とのやり取りのなかで、「褒めて伸ばす」というキーワードがあります。当社が提供している「360度診断」においても「褒めて伸ばす」の設問が存在します。  「褒め言葉の3S」というものもあります。「すごいね」「さすがだね」「すばらしいね」の「3S」です。「褒める」「褒めて伸ばす」のワードが注目されることを個人的に願っています。  褒めるだけで部下が成長したら苦労しないと言う人もいるでしょう(当たり前ですが褒めるだけで成長などあり得ない)。ANAグループでは、互いの仕事のよいところを見つけたら、それをカードに記入して本人に手渡す「Good Job Card」を推進し、褒める文化を醸成していると聞いたことがあます。2001年から始められて、全社に浸透するまでには5年程の時間が必要だったようです。  「褒める文化」について、肯定派・否定派、どちらですか?私はもちろん肯定派です。誰かに褒められることにより、脳内神経伝達物質であるドーパミンが分泌され、意欲が高まることはよく知られていることです。多くの人が、恋愛・家族・子育ての中で、「褒める」ことを自然に、または意識的に行っている(きた)はずですが、仕事になると「褒め上手」な人は少ないと感じてしまいます。  管理職に「褒めて伸ばす」とのミッションを与えたとしても、褒める習慣がない人には難しいことかもしれません。前述のとおり、私は、褒め上手な人は人を育てることが上手いと強く思っています。採用が厳しくなっている中、自社内での人材育成は必至です。ANAグループのように「褒める文化」の醸成を考えることは、企業にとってプラスしかないと思います。こんな事と感じてしまうかもしれませんが、「褒める文化」には否定や拒絶とは真逆なため、今流行りの心理的安全性にも繋がるはずです。  最後に、部下を育てることが上手と思われる人の何気ない行動を2つ紹介。 ・なかなか仕事内容で褒めることができない相手に対しては、「いつもありがとう」「いつも助かっているよ」と伝えている<「アクノリッジメント」(存在承認)>。 ・挨拶にプラス一言を上手く使える。朝であれば、「おはようプラス(例)昨日の提案GOODだ ったよ」。挨拶ひとつで相手の印象は変わります。 以上

360度診断という道具 | 360度診断

360度診断という道具

 360度診断は、人事部の方であれば、ほとんどの方が知っている調査診断サービスです。近年、当該サービスを活用される企業が確実に増えています。その背景には、「心理的安全性(psychological safety)」、ハーバードビジネススクールのエイミーエドモンドソン教授により提唱され、Googleが実証実験で「チームの生産性向上の最重要要素」と位置づけたことがあるのでしょう。心理的安全性とは、“自分の意見や気持ちを安心して表現できる状態”と私は理解しています。自分の意見を発しづらい組織は、生産性向上が難しいという事です。日本企業は生産性が低いと言われ続けていますので、社員が意見しづらい企業が多いのかもしれません。生産性向上は、多くの企業が課題とされています。心理的安全性は、やはり注目すべきワードであることは間違いないようです。 皆さんの所属している組織は、自分の意見を素直に発言できる組織になっていますか。自信をもってYesと言える方は少ないのではないでしょうか。近道は、周りとのギャップを知り、解消に努めることです。ギャップ解消は、自分の意見や気持ちを安心して表現できることに必ず繋がります。360度診断は、自己評価と上司・同僚・部下評価のキャップを知るために最適な道具になります。  別の角度からのお話しです。皆さんが出社するまでの行動ってどうでしょうか。最寄り駅の同じような場所から電車に乗り、会社の最寄り駅で下車。同じコンビニやカフェに立ち寄り、同じ物を購入して出社する。人の行動はいつも同じです。ここで、会社の裏の個人店だけど、朝8時から9時まで全て半額ですよと教えてもらったら、多くの方がその店に足を運ぶことになると思います。教えてくれたこと、知ったことで、初めて行動が変わります。社会人になって、10年・20年経つと、残念ながら自分の行動が正しいと思っている場合がほとんどです。根付いているので行動は変わりません。こんな時、自分が周りからどの様に評価されているかを突き付けられたら、自分の行動について考える機会に向き合うことになります。自信の成長を考える人であれば、何らかの行動変容の必要性に気づきます。360度診断は、気づきを与える道具になります。  弊社が360度診断を継続的にご支援している企業のお話しです。毎年管理職を対象に調査を実施しています。年々点数が向上しギャップも解消に向かっています。心理的安全性が向上し、働きやすい組織になってきていることが想像できます。但し、その裏では管理職を入れ替えたことが点数向上に貢献していたことがわかりました。周りからの評価を認識したとしても変わらない方は一定数存在します。その場合には同社のように管理職の入れ替えが必要です。360度診断は、配置を考える道具になります。  360度診断について、ネットではメリット・デメリットが語られています。私はメリットの方が大きいと考えます。弊社でも実施しており、実際に評価された者としては、自分の強み・弱みの認識(自己認識)、その後の行動変容に役に立っているからです。 デメリット(忖度、犯人捜しがはじまる等)から考えてしまう企業が少なくないのは事実ですが、360度診断を導入されていない企業には、是非、一度は試してみることをお薦めしたいと思います。  弊社でも360度診断を提供しております。興味がある方は、弊社ホームページの問合せフォームからお問い合わせください。私が直接ご説明させていただきます。

シニア人材の活用ポリシーが明確な企業は意外と多くない | 関連制度設計

シニア人材の活用ポリシーが明確な企業は意外と多くない

 新型コロナ、米中覇権争い、国家間衝突、為替変動、急速な物価高騰など、10年前、いや5年前には想像していなかったことが今、起こっており、日本企業は、これまで以上に二極化が進んでいくことが想像できます。企業経営は困難な時代に突入しています。  市場環境の変化だけでなく、速度をコントロールできない高齢化が進んでいく中、シニア人材の活用も企業経営には大きな課題です。各社の人事担当者にシニア人材の活用についてお聞きすると、優秀な人材は積極的に活用したい、基本、現役時給与の〇〇%(※)にしていますとの声が大半である。ある程度の方針は存在するものの、明確なポリシーが定まっている企業は意外と多くない。70歳までの雇用義務化が想像できる、現場業務などシニア人材に頼らざるを得ない職場があるなど、シニア人材の活用ポリシーは、今後の人事施策面において非常に重要です。大袈裟かもしれませんが、企業が競争を勝ち抜いていくポイントになるかもしれません。 (※)国税庁が公開している「2020年民間給与実態統計調査」によると、現役世代と定年世代の給与比較で、男性は22%減、女性は17%減となっています。  内閣府が2019年に実施した「高齢者の日常生活に関する意識調査」では、仕事をしている60歳以上の人のうち、「65歳くらいまで働きたい」と回答したのは25.6%、次いで「70歳くらいまで」(21.7%)、「働けるうちはいつまでも」(20.6%)と、高齢期にも高い就業意欲を持っていることがわかっています。  シニア人材の活用について、特徴のある事例についてご紹介します。 ・高齢化しているものの60歳までは好待遇(組合が強く制度改定が困難)。ただし、要員に余剰感があるため、60歳以上のシニア活用について、「活用しない」という明確なポリシーがあり、特例を除いて再雇用者は簡易な業務で時給になります。8割以上が再雇用を希望しないそうです。 ・シニア層の職場確保に課題がありました。大企業であれば出向という手段がありますが、中堅企業には当該手段は選択肢になく、同社は業務委託しているコールセンター業務を自社で行うことを検討しています(その他委託業務も自社実施が可能か検討)。 ・更に、大胆は企業では、FC加盟でシニア層の活用を検討している企業があります。将来的な成長が見込めるフランチャイザー(国内外)を真剣に探しています。A社長曰く、収支トントンでいいんだよ。雇用義務も果たせるし、結果、人件費は抑制できるから。  70歳までの就業の確保(努力義務)が定められた後、定年再雇用制度設計(含定年延長)の相談は増えています。制度設計に際しては、シニア人材の活用ポリシーが明確であることが必至です。まだ時間はあると思っていても、時の経過は想像以上に速いものです。まだであれば、シニア人材の活用ポリシーについて議論してもらいたいと思います。  シニア層で運営できる、将来性のあるフランチャイズビジネス。 「見つからなかったら自分で創ってしまおうかな。儲かるかもしれない」と、A社長は笑顔で言っていた。 以上

管理職昇進を望まない社員増加は心配事ではない | スマートアセスメント®

管理職昇進を望まない社員増加は心配事ではない

 近年は労働観が多様化し、管理職になりたくないという人が増えています。厚生労働省の調査(平成30年版労働経済の分析)によれば、実に61.1%もの人が「管理職に昇進したいと思わない」と回答しており、更に直近の調査会社の結果では80%という数字も散見されます。管理職になりたくない理由として、「出世欲がない」「責任が伴う」「仕事量が増える」が上位を占めます。バブルの時代「24時間戦えますか?」というフレーズが流行り、管理職になることはキャリアにおける一つの目標であったものの、現在は誰もが出世を夢見た時代は終わり、働き方が多様化し、仕事はほどほどに、私生活の充実も重視するライフワークバランス派の増加だけでなく、専門性を突き詰めるために管理職にならない道を選ぶポジティブなキャリアを選択する社員も増えているということです。  この様な状況から、企業の人事担当者との商談で、管理職登用試験を受けない社員が増えているが他社でも同じ傾向ですか。自分が試験を受けた時は、試験を受けられなかったらどうしようと思っていたのに・・・、という場面がリピートします。  企業としては、管理職になりたくない人が今後も増えていくことを前提に人事管理を行っていく必要となるものの、一方、現状の管理職層の問題課題として、40歳前半になると管理職に昇格させてきたことで、部下無し管理職や会社貢献が希薄な管理職の扱いに苦慮している企業は少なくありません。 「2:6:2の法則」「8割を2割が生み出す“パレートの法則”」から、会社を牽引する管理職は20%が適切で、80%の社員が管理職になりたくないことは、管理職の歪な状態を見直すトリガーになり得るとも言えます。ただし、留意点としては、会社が管理職にしたい社員が管理職を目指す仕組みが整っているかです。ミスマッチを回避するために、以下のようなことを確認することをお薦めします。これが全てではないですが。 ①本人のキャリアプラン確認(入社5年・10年の節目で複数回設定) ②会社からのメッセージ(上位職から君は管理職として会社を牽引する人材だと情熱を持って伝える、情熱が欠けると意味がない) ③人事制度(キャリアプランが選択できる複線型パス、適正な評価、報酬格差等) ④能力把握の適正診断(アセスメント等) ⑤管理職候補者に絞った育成研修(社員全員の底上げでなく選抜型での育成)  働き方の多様化から、管理職昇進を望まない社員の勢いは止めることは出来ないでしょう。管理職試験を受けたくない社員がいること自体、50代の管理職は理解できないことかもしれません。この傾向を管理職の歪さ解消を中心とした組織見直しのチャンスと捉え、前向きに人事管理に向き合っていくことができれば、決して心配することではないと言えます。どの様な場面においても、プラス思考を忘れなければ、進むべき路は見えてくるものです。