「調査・診断」の記事一覧(2 ページ目)｜コラム

2021.03.29

在宅勤務で労働生産性は本当に上がったのか？

　昨年（2020年）4月前後に新型コロナウィルス感染拡大が本格化してから1年が経つ。この間、在宅勤務に取り組む企業が増えてきた。それに伴い、新聞や雑誌、テレビ、ネットニュースが「在宅勤務で労働生産性が上がった」と報じるケースが目立つ。　この1年間の企業社会を観察していると、そこまで言いきる根拠は乏しいのではないか、と私は考えている。確かに一部の大企業やメガベンチャー企業など人事の態勢が整っている場合は、「労働生産性が上がった」と言えるのかもしれない。だが、それは企業社会全体では少数ではないだろうか。　この1年間に取材で接した企業（出版、新聞、広告、IT、メーカー、サービス、小売、商社、教育などの中堅、ベンチャー、中小企業が多い）120社ほどを見ると、少なくとも以下の問題点を挙げることができる。 ■電話やメールの返信が遅れる　　担当者へ連絡すると、新型コロナウィルス感染拡大以前の時期よりも返信が遅れる傾向がある。その理由を尋ねると、例えば、「上司からの回答がない」「上司が経理課に確認しているが、今なお返事がない」と答える。担当者だけでなく、上司や他の部署も錯綜している様子が見えてくる。1年近く経った今でも、意思疎通のルートが社内で混乱しているケースは120社程の５割前後になる。 ■共有の意識が低い　　これらの企業は、以前から個々の社員が独自の判断でバラバラに動く傾向がある。チームや部署として機能していない面があるようにも見える。これでは、ムリ・ムダ・ムラが増える。新型コロナウィルス感染拡大を機に共有意識が一段と低くなっている可能性がある。　例えばふだんから、上司と部下の1対1で話し合う機会が月に1回ほどしかない場合もあるようだ。これではオンラインミーティングをしようとも、スムーズには進まないだろう。必要以上の話し合いの場は設けるべきではないが、共有態勢は作らないといけない。 ■上司の部下育成力に課題　　管理職の部下育成力に課題や問題点が多いために、在宅勤務になると社員間で意思疎通が一段と難しくなり、空中分解してしまうのではないか。　本来、管理職は自ら率いる部署やチームのメンバーを丁寧に観察する。部下がぶつかっている壁を見つけ、タイミングのよいところで適切な言葉や指示を投げる。部下の反応を見つつ、さらにどのような助言をするか。こんなシナリオを描き、部下と課題を共有し、納得感を高めていく。だが、これらのアプローチをしているようには思えない上司もいる。部下に漫然と仕事を与え、その進捗を確認しているだけの人も少なくない。 ■社員間の差が大きい　　在宅勤務をすると、IT・デジタル機器に慣れている社員とそうでない社員との間に意思疎通のレベルの差が生じる。そして、上司と部下の間のコミュニケーションもスムーズに進むケースと、そうとは言えないケースも生まれる。部署内でもコミュニケーションギャップが目立つ。これでは、チームとして動くのは難しい。　コロナウィルス感染拡大は危機だが、労働生産性の問題点を見つめ直す好機でもある。読者諸氏の職場は、労働生産性が上がっているだろうか。

執筆者：

吉田　典史

2023.08.07

360度診断

「誠実さ」のジレンマ

　「顧客や関係者に対して常に誠実に対応している。」…これは、弊社の提供している360度診断の標準的な設問群の中の一つである。　一応ご存じない方に少しだけご説明すると、360度診断とは、ある対象者を決め、その方の上司・同僚・部下など、周囲の複数の視点からアンケート形式で観察・評価してもらうことにより、日頃の行動について本人への「気付き」を与え、さらなる行動改善に結び付けてもらう試みのことを指している。先の設問は、360度診断の中の一設問であり、弊社ではこれを「＜誠実対応＞設問」と呼んでいる。私は、多くの企業様の360度診断に継続的に関わってきたが、各企業様の全体傾向として、この設問に対する「周囲評価」が著しく悪い例に、今までたったの一度も出会ったことがない。すなわち、多くの企業様の従業員は、「顧客や関係者に対して常に誠実に対応している」と、周囲から高く評価されているのだ。　これは喜ばしいことではないか。私自身も、時折他者から「誠実だ」と言われ、悪い気はせず、内心ほくそ笑んだりしている。確かに大方その通りなのだろうが、見方によって、これはちょっとまずいこともあるのではないかと、最近私は思うようになった。　この「＜誠実対応＞設問」を、答える方（周囲評価者）はどのように受け止めているのだろうか。付随するフリーコメント等から解釈すると、ひとまず二通りの意味合いを読み取っているらしい。一つは「とにかくこの人はまじめで一生懸命で完璧を目指して仕事をしています」という「まじめでストイックな性格・行動」という意味合いであり、もう一つは「とにかくこの人はよく相手の話を正確に受け止めて適切に応答しています」という「協調性・ホスピタリティがある」という意味合いである。やはり一見非の打ちどころもなさそうだが、しかしそれは一面だろう。　「まじめでストイックな性格」が好ましいのは、本人の目指していることや取り組んでいることが好ましいときだけである。極端な例を述べるようで恐縮だが、分かりやすいので述べておくと、ナチス政権下の官僚たちは、きわめて忠実でまじめだったからこそ、今からは考えられないような政策を徹底して推進し、甚大な被害を引き起こしたのであり、同様の政策を掲げていた、とある近隣同盟国よりも、戦後遥かに大きな非難に晒された。その近隣同盟国の人々はといえば、ナチス政権下の官僚たちよりも、ある意味遥かに緩く適当で「ふまじめ」だったのだろう。敢えて比べれば、どっちがましだったのだろうか。　「協調性やホスピタリティ」も実は同様であり、「何に協調し、何を歓待するか」に拠る。やはり極端な話だが、わかりやすいので述べておくと、旧ソ連スターリン体制下において、スターリンの演説が終わった後、聴衆の拍手はつねに長時間やまなかったという。それは感動的な演説だったのかもしれないが、最初に拍手をやめた者が忠誠心を疑われて粛清されるのではないかと恐れ、誰も最初にやめられなかったのだ。誰もが倒れそうになり、「もう限界だ」と誰しもが思いはじめた時、その空気を察して、一斉にほぼ同時に拍手がやむのだった。こういうときに人は、周囲のちょっとした変化にも敏感になるのだろう。彼らは結局、スターリンの治世を底堅く支えることになった。そして協調性の正体とは、実は大概このような粛清や村八分になる恐れに近い。　これらの話を、「昔話だ」「極端な例だ」と切り捨てられるだろうか。例えば我々は、仕事が調子に乗ってくると、「ゾーンに入る」と言い、「フローに入る」という言い方をする。そのような集中状態は、高い成果に結びつくと言われているが、取り組んだ先のことまで見えているのだろうか。そしてその「成果」と言っても、それが好ましいのは、取り組んでいることそのものがまともなときだけである。本当に今われわれが取り組んでおり目指していることが、将来・後世に渡って評価に値することなのかどうか、明確に判断する基準を持つことは、ごく控えめに言っても難しい。　なるほど「誠実である」ことは、基本的にはのぞましいことだろう。しかしあなたは、「何に対して誠実なのか」を見失ってはならない。もしあなたが無自覚であり、後からまずかったことに気付くとき、あなたはむしろ、「誠実であった」ことを強く後悔するはめになる。「不誠実であったほうがまだましだったのではないか」と。

執筆者：

嵯峨　浩之

2023.07.17

スマートアセスメント®人材アセスメント

人事評価の限界

　客観的な能力評定の手法として使われるヒューマンアセスメントは、正確には「アセスメントセンター方式」と呼称される。この手法は第二次大戦中、将校（一説には諜報員）の選抜手法として生まれ、各地にアセスメントセンターが設置されたことが呼称の由来と言われる。アセスメントセンター方式を特徴づけるのは、シミュレーションによる能力測定ということであり、その有効性は、社会心理学者クルツ・レビンが以下の方程式で示した原理を前提としている。　レビンいわく、個人がとる行動は、個人特性と環境との関数である。ゆえに、環境を職務シミュレーションとして固定することで、その環境下の行動発揮を観察・分析すれば個人特性を評定できる。対象者が経験や職場の異なる人々であっても共通環境で評定できるし、シミュレーションだから経験したことのない職務環境での行動発揮も診れる。例えばまだ経験したことのない管理職環境をシミュレーション演習とした評定は、管理職の昇格審査にきわめて多く使われているから、アセスメント＝管理職昇格審査という理解が一般的になっている。　この方程式からは、通常企業内で行われる人事評価の限界もまた、見えてくる。業績評価は結果や目標達成なので明快だが、能力評価や行動評価では、個人能力の正確な把握は原理的に難しい。レビンの式でいえば、職場での能力発揮行動は、職務の慣れ具合や長くともに働いてきた良好な人間関係、上司との相性などなどといった「環境」と個人が有する「能力・資質」の両方が相まっての結果として発揮度合が決まるからだ。　そうであっても、貢献度合いを評価するという意味では何ら問題はない。能力評価とは保有能力ではなく発揮能力、発揮行動を問うのだという評価原則はつまり、貢献に結果しているかどうかを評価することに他ならないからだ。「環境も含めた能力」の発揮を評価するのが、企業内で行われる能力評価、行動評価ということである。問題になるのは、個別育成や組織的活用の基盤となる個人能力・資質を、人事評価では正確には把握できないことだ。もちろん、環境変数に惑わされず、個人特性を見極め得る慧眼のマネジャーはいるかもしれないが、その彼彼女とて、部下の未経験職における能力発揮可能性を見極めるには、特殊なトレーニング（アセッサー養成訓練のような）抜きには難しいだろう。社内の適材を探し出して配置する、あるいは能力開発を個別的に効果的に行う――そうしたタレントマネジメントの起点情報としての個人特性把握には、人事評価情報は使えない。かくして、管理職よりも下の階層に対して網羅的経年的にアセスメントセンター方式による測定を行う取り組みやリスキリング施策へのアセスメント組み込みのニーズが増えてきた。あるいは、イノベーションをにらんで事業開発型人材の発掘のためのアセスメント仕様設計などの要請もある。その採用局面への展開の事例もある。タレントマネジメントとは現有人材の保有能力の最大活用を目指すものだとすれば、必然的に、こうした正確な能力測定機会をさまざまに設けざるを得ないということである。

執筆者：

吉岡　宏敏

組織の力を引き出すために、人間的な側面にフォーカスしよう | モチベーションサーベイ

2023.07.10

モチベーションサーベイ人事制度

組織の力を引き出すために、人間的な側面にフォーカスしよう

　『A社は、ほとんど異動がなく分業体制による業務の効率性を追求していたが、他社との競争に対応するために積極的なローテーションを導入。最初は異動に対する抵抗感が強く、象徴的な管理職の異動から始まり、徐々に一般社員も異動するようになった。異動者からは、「学びがあった」とその価値が周囲に広まる。部署間の理解を深めるために説明会やワークショップが開催された。複数業務経験を昇格の要件とし、毎年一定数の異動を実施。若年層から異動希望の声が上がるようになり、異動の順番待ちも発生した。積極的なローテーションにより、一部の業務効率や品質に一時的な低下が見られたが、会社は社員の能力向上を重視し、業務の標準化、業務マニュアルの整備、評価制度の見直しなど対策を講じた上で、方針を継続。入社時から異動が当たり前となり、異動経験者から未異動者への不満も生じたが、時間をかけて異動が当たり前の文化が形成された。』　この例では、少数の影響範囲から始めて、効果を感じた人から口コミを通じて変化の波は少しずつ広がっていきました。そして、新入社員に対しても同じ考え方を適用していくことで、早いスピードで適用者の比率が増え、徐々に組織全体へ浸透していきました。　しかし、ここで興味深いのは、途中から「異動しない人がずるい」というような声が大きくなり、「異動をしていない層」に対する同調圧力が強くなったことです。最初に異動の効果を感じた人は、新たな発見や自分自身が新しい何かをできるようになったことで、仕事の面白みや充実感を感じていたはずです。それが途中から、一部の層において変化していきます。制度の目的が腹落ちしていない、周囲との関係性の面から多数派でいたいなどの理由があったかもしれません。　　　　　　　　　　　　　　　　　組織には、「ハードな側面」と「ソフトな側面」があります。組織のハードな側面とは、組織構造、制度や規則、職務内容や仕事をする上での手順などをさします。一方、ソフトな側面とは、人の意識やモチベーション、人々の関係性、リーダーシップ、組織の文化や風土などをさします。いわば、「人」や「関係性」など人間的側面です。どんなに立派な制度や精緻なルールを整備して、計画通り運用し、ハードな側面を整えても、組織のソフトな側面（人間的な側面）の影響で、当初のねらい通り、目的が達成されないことがあります。組織の力を強くするためには、両方の側面に焦点をあてて取り組むことが必要です。組織開発の先駆者であるダグラス・マグレガーは、「組織における人間的側面は重要なマネジメント課題である。」と主張しています。　人は、「いやいや仕方なしにやる」ことによっては活き活きとせず、その人が持つ力が発揮されません。自ら「面白がってやりたい」と感じた時に活き活きとし、その人らしさや力が発揮されてきます。ソフトな側面へのアプローチは、一朝一夕にはいきませんが、是非取り組みたい課題です。そしてそれは、人事領域に関わる方の仕事の面白味・充実感につながるのではないでしょうか。　　以上

執筆者：

小宮奈穂子　

2023.07.03

モチベーションサーベイ 360度診断

褒める文化がもっとあってもいい

　これまでのビジネス経験から、褒め上手な人は部下を育てることが上手く、かつ真の信頼関係構築に長けています。一方、褒め下手の人の下で部下は育たないと強く思っています。最近、褒め上手な人に出会わないなとふと思い、褒める文化ってもっとあっていいと思いながらキーボードを打っています。自分自身も褒められて伸ばされたと感じていますし、若い世代の人を育成するには「褒めて伸ばす」がしっくりきます。　組織の中で働く以上、人間関係を円滑にするためのコミュニケーションは欠かせません。部下の指導や同僚とのやり取りのなかで、「褒めて伸ばす」というキーワードがあります。当社が提供している「３６０度診断」においても「褒めて伸ばす」の設問が存在します。　「褒め言葉の３Ｓ」というものもあります。「すごいね」「さすがだね」「すばらしいね」の「３S」です。「褒める」「褒めて伸ばす」のワードが注目されることを個人的に願っています。　褒めるだけで部下が成長したら苦労しないと言う人もいるでしょう（当たり前ですが褒めるだけで成長などあり得ない）。ＡＮＡグループでは、互いの仕事のよいところを見つけたら、それをカードに記入して本人に手渡す「Good Job Card」を推進し、褒める文化を醸成していると聞いたことがあます。２００１年から始められて、全社に浸透するまでには５年程の時間が必要だったようです。　「褒める文化」について、肯定派・否定派、どちらですか？私はもちろん肯定派です。誰かに褒められることにより、脳内神経伝達物質であるドーパミンが分泌され、意欲が高まることはよく知られていることです。多くの人が、恋愛・家族・子育ての中で、「褒める」ことを自然に、または意識的に行っている（きた）はずですが、仕事になると「褒め上手」な人は少ないと感じてしまいます。　管理職に「褒めて伸ばす」とのミッションを与えたとしても、褒める習慣がない人には難しいことかもしれません。前述のとおり、私は、褒め上手な人は人を育てることが上手いと強く思っています。採用が厳しくなっている中、自社内での人材育成は必至です。ＡＮＡグループのように「褒める文化」の醸成を考えることは、企業にとってプラスしかないと思います。こんな事と感じてしまうかもしれませんが、「褒める文化」には否定や拒絶とは真逆なため、今流行りの心理的安全性にも繋がるはずです。　最後に、部下を育てることが上手と思われる人の何気ない行動を２つ紹介。・なかなか仕事内容で褒めることができない相手に対しては、「いつもありがとう」「いつも助かっているよ」と伝えている＜「アクノリッジメント」（存在承認）＞。・挨拶にプラス一言を上手く使える。朝であれば、「おはようプラス（例）昨日の提案ＧＯＯＤだったよ」。挨拶ひとつで相手の印象は変わります。以上

執筆者：

久保倉　和義

2023.06.05

モチベーションサーベイ

幸福感を感じる方法　部下に幸福感を持ってもらうには

　「最近さ、私の幸せって何だろうって考えたんだよね。」先日、美容室に行った際、私の髪をブローしながら担当美容師がこんなことを話し出した。もう10年以上もお付き合いのある間柄なので、たまにプライベートな話もするが、なんとも難しい話題である。ここからの話の展開次第では、非常に気まずくなる。そんなことを一瞬ぐるぐると考えていると、こう続いた。「いま独立して自分で好きなようにやれて、これで十分幸せだなって結論になったの。」あぁ、暗い話じゃないんだ、よかったと思っていると、髪の毛はつやつやになっていた。　担当美容師は、最近独立し、自分が吟味して選んだカラー剤やトリートメントを使い、シャンプーからカット、カラーまですべて一人でこなす。自分で全てを決定し、試行錯誤しながらも楽しんで経営をしている。そのスタイルが非常に合っているらしい。　「幸福感」について、2018年に神戸大学社会システムイノベーションセンターの西村和雄特命教授と同志社大学経済学研究科の八木匡教授が行った国内2万人に対するアンケート調査の結果（*1）、幸福感に強い影響を与えているのは、健康、人間関係に次いで、所得、学歴よりも、「自己決定」であるという研究結果を発表した。自己決定は所得、学歴よりも影響度が大きいという結果である。　この調査では、自己決定度を評価するにあたっては、「中学から高校への進学」、「高校から大学への進学」、「初めての就職」について、自分の意思で進学する大学や就職する企業を決めたか否かを尋ねているとのことだが、「自らの判断で努力することで目的を達成する可能性が高くなり、また、成果に対しても責任と誇りを持ちやすくなることから、達成感や自尊心により幸福感が高まることにつながっていると考えられる」と結論づけている。　企業で仕事をする中での幸福度にも通ずるものがあるのではなかろうか。達成感、自信が幸福度につながるとするならば、自分（達）で考え、決定し、チャレンジすること＝「自己決定」でしかそれを醸成することはできない。これが幸福度に影響を及ぼすのなら、企業においては、まず「自己決定」をする場面を提供しなくてはならない。マネジメント側が、部下に対してある程度の権限を与え、仕事に対して自己決定をする場面を与えることで、仕事を「自分事」としてとらえ、責任感を持って取り組むようにする。その先に仕事における幸福感の向上が見込めるのではないだろうか。　　権限委譲はなかなかに怖いものではある。自分でやった方が気が楽だと考える心理は大いににわかる。しかし、それが仕事を抱え込むことにもつながってしまう。　弊社で実施している「360度診断」における対象者へのコメントにも「権限移譲してください」「仕事を部下に振ってください」といった内容がたびたび見られることも事実で、非効率の悪循環にもなりかねない。適切な仕事の分配を計画し、思い切って実行することで部下が責任を持ってやり遂げた先の幸福感の醸成を後押しすることが、マネジメント層の仕事の一つではないだろうか。そしてそれが非効率の悪循環を解消してくれるかもしれない。ただ、注意が必要なのは、マネジメント側はその間も適宜フォローや最終的なチェックを欠かさないことである。バランスの取れた権限委譲が幸福感の鍵である。 *1 神戸大学 Research at Kobe,「所得や学歴より「自己決定」が幸福度を上げる　2万人を調査」 https://www.kobe-u.ac.jp/research_at_kobe/NEWS/news/2018_08_30_01.html （参照: 2023-06-05）

執筆者：

宮井　文

2023.05.29

人材アセスメント人材開発

二刀流人材

　有名な方なので、詳細な説明をする必要はないと思いますが、投打二刀流の大リーガーの大谷翔平さんについて少しだけ説明させてください。プロフェッショナルな世界というのは、ある特定の領域を極め、研ぎ澄まされた才覚をもった人材が更なる努力を重ね、しのぎを削っております。だからこそ、その領域でトップレベルに君臨することに最大限の価値があり、賞賛されます。大谷翔平さんは、本来1つしか勝ち得ないトップレベルの領域を2つもっていることで、注目を集め、また唯一無二の存在として君臨しています。まさに「二刀流のプロ」と言えます。単純に2倍頑張れば、実現できるわけでなく、いずれも追及しつつ、相互の刀を磨きあっているかのようにさえ思えます。二刀流を実現するための技術を持っているに違いありません。　この二刀流の技術はビジネスの中でも大変参考にすべきと思います。スキルや適性などの特徴面から対極にある相容れないであろう概念を組み合わせることで、新たなる価値や相互の機能および全体の効果の最大化を果たせるのではと思います。単なる人事ローテーションやジェネラリストとは一線を画す必要があります。対極にある相容れない領域を2つ極めるという点が重要です。　最大の効用は万能さが高まる点です。人事領域おいていうならば、人事制度などのハード面の仕組みしかつくれなかった人が、組織開発など働く人と人との関係性を高め、組織を活性化させるソフト面の施策までできるようになるようなことです。守るために攻める、攻めるために守るなど、この柔軟性は魅力的であり、対極となる相容れない二つの価値観を受け入れることの謙虚さ、視野の広さ、視座の高さなども磨かれるはずです。人間性も高まるかもしれません。　失敗しがちな人事の施策の特徴として、この対極にある相容れない領域に対する取り組みのバランスの悪さがあげられます。人事システムは作ったのだが、活用ができなかった。新しいビジネスを担う人材を適切に採用はしたのだが、外部環境に転職したほうが活躍できる人材の退職勧奨ができなかったなどです。この二刀流を極めたときにこそ、真の目的を達成が最も効果的に得られるはずです。　また大切なことは役割分担ではなく二刀流人材であるということです。どうしても効率さを追求すると組織を分け、担当を分けるなど体制をとるのが一般的ではあります。ただおそらく対極にある相容れない人材どうしだからこそ、連携の難しさが生まれてしまいます。二刀流人材がたくさん存在することで、この心配はとても少なくなります。二刀流人材が行う施策は効果的であり、組織のパフォーマンスが最短で高まるということです。そしてそうそう容易には実現はできないであろう二刀流を極めるこのわくわくするチャレンジングな体験は、エンゲージメントを追求していくひとつのトレンドにさえなるかもしれません。

執筆者：

坂下　幸紀

人材獲得競争を勝ち抜くために<br />～調査結果を使ったアピール～ | 人事アナリシスレポート®

2023.08.28

人事アナリシスレポート®モチベーションサーベイ

人材獲得競争を勝ち抜くために～調査結果を使ったアピール～

　多くの会社で人が足りない、しかし中途採用が難しいとお伺いする。帝国データバンクの調査では、外食産業と情報システムを筆頭に、半数以上の企業が正社員不足と回答しているように（人手不足に対する企業の動向調査（2023年7月） | TDB景気動向オンライン (tdb-di.com)）まさに人材獲得競争が企業の成長に大きな影響を及ぼしかねない状況である。　弊社は採用支援自体は行っていないが、制度設計やモチベーションサーベイ等のさまざまなプロジェクトを通じて、魅力ある組織・人事制度の実現をご支援している。「社員さんの活力を引き出す制度にしたい」「社員さんが満足する組織にしたい」といった人事の皆様の想いを日々受け止める立場から見ると、人事品質の向上に向けた営みは採用における会社の魅力となるはずと強く思っている。　ここでは、転職希望者向きのサイト等で紹介されている「採用条件のチェックポイント」の代表的な項目に沿って、どんな点がアピールポイントになるか考えてみたい。貴社において、使えそうなデータはあるだろうか？ ■給料　貴社の賃金が採用上の競合（地域・業種）と比較してどのような水準にあるか？　同等もしくは上回る処遇であればすでにアピールされているだろうが、仮に、候補者の年齢層ではあまり差がなくても、「中高年になると市場を上回る」などの事実はないだろうか？　処遇に関しては、月給と賞与割合も注目したい。賞与割合を高めにしている企業の場合、候補者からすると、どのくらい確実に賞与が支給されるのか大変気になる。平均支給月数だけでなく、分布で実際にその額をもらっている社員の割合などを示すことが安心感につながるのではないか。 ■勤務地転勤を伴う異動がある事業の場合、転勤関連の施策の充実ぶりもアピールポイントになる。「エリア限定社員制度」は、転勤を望まない候補者に魅力的である。全国区で活躍してほしい候補者を確保するうえでは、たとえば転勤者向けのハードシップ手当などが魅力となる。 ■昇給昇格の仕組み貴社において、社員の昇進昇格のスピードは中途採用と生え抜き社員で変わりないだろうか？　スピードが同じであれば、「うちは新卒・中途に関わりなく活躍できますよ」というアピールポイントになる。中途入社者へのサポート施策（キャリア面談や研修等）も併せて紹介すると、成長志向の高い候補者に響くのではないだろうか。 ■ワークライフバランスや福利厚生、働きやすささまざまな福利厚生や働きやすさの施策を用意していても、採用面接で細かく説明する時間がない場合は、「社員満足度調査をやっている」「モチベーションサーベイの結果の社員説明会をやる」など、調査の実施そのものをアピールしてはいかがだろうか。パーフェクトな良い結果でなくても、たとえば「満足度の高い点ベスト３」「近年改善した点３つ」などの切り口で見ていただくとどうだろうか？　上でご紹介した「賃金水準」や「昇進昇格スピード」「社員満足度」等は、弊社の定量分析やモチベーションサーベイ等で実施している内容だが、コンセプトは上記の通りなので、社内でも分析できるものはある。ぜひ、現状分析を通じて自社の強み、魅力を視える化し、人材獲得におけるアピールにつなげていただければと思う。

執筆者：

大久保　尚代

2023.09.11

人材アセスメント人材開発

上司は振り返る力・観察する力を高めたい

　ある日のこと、上司A氏は人事からメールされてきた部下の人材アセスメントのレポートに目を通していた。ある部下のレポートにはこう記してあった。「基本的な志向は周囲と業務に関する情報を共有し、協働的に目の前の仕事をすすめることと考えられる。・・・」このコメントを読んだときにA氏は違和感を覚えた。それは、彼は「情報共有？情報は自分の業績UPのために使っているような・・」「誰かと協働？結構暴走するけど・・」「あれっ？」という明らかな違和感であった。　実はこれ、私が過去の報告会など見受けた出席者のリアクションであるが、このような違和感を覚えたかたも少なからずいらっしゃるのではないだろうか。人材アセスメントのレポートの内容と皆さんの実感との間に齟齬がある主な原因は、下記の3つがあるように思える。　　・外部評価上の課題　　・その企業独自の専門性の有無　　・業績評価と行動評価の混同　1つ目は、外部から評価できることには限りがあるということである。アセスメントでは姿勢、対人、思考、業務遂行の4つの能力について評価するが、アセスメントで行われる職務シミュレーションでは、どうしても意思決定のプロセスなどの思考面の観察が中心になる。とくに対人面においては観察できる範囲があるため、そういった点では、部下の日常に関する情報は上司のほうが多くもっているはずである。そのため、アセスメントのような外部評価との齟齬が生まれるのかもしれない。　2つ目は、部下のもつ企業独自の専門性の高低が部下に対する評価に無意識に入りこむことである。専門性を評価することは必要なことだが、アセスメントでは個人のもつ専門性は一切考慮されないため、専門性の評価を切離した外部からの評価は、自身の日常的な実感との違和感を覚えるのかもしれない。　3つ目は、よくあることだが、売上や利益の予算を達成できるから、マネジメント能力もあるという誤解である。売上、利益予算の達成度に対する評価はあくまで業績評価であり、業績を得るにいたるプロセスは行動評価を行う。そこを切り分けて評価していないと、「業績をあげる人＝マネジメント能力が高い人＝アセスメントの評価の高い人」という考えをもってしまう。そのため、出てきたアセスメント結果に対して違和感を覚えるのかもしれない。　人材アセスメントは、社内人材で判定し切れないであろう能力を外部の視点で観察、評価し、現状分析や将来への提言をレポートの形で示す。評定・レポートを部下の指導、育成に生かすのは上司である。　だからこそ、上司は、アセスメント結果を読み、自分の部下の日常の行動に、レポートにあるような行動がなかったかを誠実に振り返る。振り返ることができなければ、改めて部下との関わりかたを変えてみて、観察できるようにしてみるのである。アセスメント結果と部下の日常の行動への認識との距離を縮め、自身の心に抱く違和感を小さくしていくために、部下の成長支援のために、上司の任たる者こそ、振り返る力、観察する力を高めたい。

執筆者：

杉本　仁

2023.12.11

モチベーションサーベイ

社員アンケートに真剣に答えてもらうには

　「社内アンケート」と聞いて、どのようなものを思い浮かべるでしょうか？モチベーションサーベイ、パルスサーベイ、ストレスチェック、職場環境調査、360度診断…一口に「アンケート」といっても社内で実施するアンケートとして、様々なものが存在します。　弊社でも「モチベーションサーベイ（社員満足度調査）」「360度診断」は調査分析のサービスとして提供しています。このところ着目していることとしては、はたして回答者である社員のみなさんはどのような気持ちでアンケートに答え、捉えているのか？ということです。アンケートに対して負担を感じている、面倒くさいと思っている、期待している、本音を伝えるチャンスと思っている…様々な捉え方があるでしょう。アンケートを実施するのならば、本音で、忖度なく回答してもらう必要があります。そのためには、アンケートを実施する側の姿勢や投げかけがとにかく重要なポイントだと思うのです。　なぜアンケートを取るのかというと、「社員からの声を拾い上げ、それらを反映させて会社をよくするため」。シンプルにまとめればこういうことではないでしょうか。今後の会社の発展のために、会社の様々な環境、仕組み、業務を整え、さらに成果をあげてもらう、その検討材料としてアンケートは実施されます。果たしてその意図、目的が回答者に正しく、熱意を持って伝えているでしょうか。また、よくあるアンケートに関するご相談としては、「アンケートは実施したが、結果を放置」「結果を経営陣や担当部署のみに限定して社員にオープンにできていない」というものがあります。せっかくアンケートを取ったとしても、その結果を使って会社として何をするのかがわからないようなアンケートは答える側としては答えたくありません。忙しい中を縫って回答時間を捻出するのならば、自分が答えた内容が返ってくることを人間は求めるでしょう。毎年実施していたとしても、結果のフィードバックもなければ次は答えたくなくなります。　それでは、期待を持って、前向きにアンケートに取り組んでもらうには、どうすればいいでしょうか。最後に以下の３点にまとめます。 ①アンケートの意図、目的を明確に回答者に伝える初めが肝心ということです。回答開始前に、なぜこのアンケートが実施されるのか、そして結果をどのように活用し、どのように開示するのかを明確に伝える必要があります。方法はメールや、イントラ、各組織長からメンバーに落としてもらうなど様々な方法が考えられます。もっとも効果があると考えられるのは、アンケートを管轄する担当者、または経営層から直接言葉で伝えることだと思います。本気で取り組む姿勢と言葉は期待感を醸成させることでしょう。会社規模などで可能、不可能はあると思いますが、アンケート前に各拠点を回って説明会を実施するような例もあります。 ②すべて解決はできなくても、優先順位を付けてアンケート結果を踏まえた施策を実施するとにかくアンケート結果を放置しないことです。アンケート項目が多い場合、しかも多く課題が見つかってしまった場合、どこから手をつけるべきかわからず放置してしまうことがあるかもしれません。優先順位をつけ、何から取り組むのかをはっきりさせて少しずつでも進んでいくことで、アンケートの意味が出てきます。社員はそれを見て、答えた結果が反映される実感を持ち、「答え損」という気持ちは無くなるはずです。 ③結果は社員に開示する自分の会社の仲間はどういう意識なのか知ってもらうことは重要です。開示する粒度は様々ですが、大きく集計した結果だけでも開示することで、会社がオープンに見せてくれるという意識になり、また、結果から業務改善に取り組む人も出る可能性もあります。特に、組織長、管理職レベルには、自身の組織の結果をしっかり開示し、それを受けて組織内で取り組むべきことなどを検討してもらうのは重要です。アンケートを実施したのが人事部だとしたらば、「アンケート結果を見て動くのは人事部でしょ」という意識は排除させるべきです。自分事として受け取る仕組みを作ることです。

執筆者：

宮井　文

2023.11.20

360度診断

３６０度診断という道具

　３６０度診断は、人事部の方であれば、ほとんどの方が知っている調査診断サービスです。近年、当該サービスを活用される企業が確実に増えています。その背景には、「心理的安全性（psychological safety）」、ハーバードビジネススクールのエイミーエドモンドソン教授により提唱され、Googleが実証実験で「チームの生産性向上の最重要要素」と位置づけたことがあるのでしょう。心理的安全性とは、“自分の意見や気持ちを安心して表現できる状態”と私は理解しています。自分の意見を発しづらい組織は、生産性向上が難しいという事です。日本企業は生産性が低いと言われ続けていますので、社員が意見しづらい企業が多いのかもしれません。生産性向上は、多くの企業が課題とされています。心理的安全性は、やはり注目すべきワードであることは間違いないようです。皆さんの所属している組織は、自分の意見を素直に発言できる組織になっていますか。自信をもってＹesと言える方は少ないのではないでしょうか。近道は、周りとのギャップを知り、解消に努めることです。ギャップ解消は、自分の意見や気持ちを安心して表現できることに必ず繋がります。３６０度診断は、自己評価と上司・同僚・部下評価のキャップを知るために最適な道具になります。　別の角度からのお話しです。皆さんが出社するまでの行動ってどうでしょうか。最寄り駅の同じような場所から電車に乗り、会社の最寄り駅で下車。同じコンビニやカフェに立ち寄り、同じ物を購入して出社する。人の行動はいつも同じです。ここで、会社の裏の個人店だけど、朝8時から9時まで全て半額ですよと教えてもらったら、多くの方がその店に足を運ぶことになると思います。教えてくれたこと、知ったことで、初めて行動が変わります。社会人になって、10年・20年経つと、残念ながら自分の行動が正しいと思っている場合がほとんどです。根付いているので行動は変わりません。こんな時、自分が周りからどの様に評価されているかを突き付けられたら、自分の行動について考える機会に向き合うことになります。自信の成長を考える人であれば、何らかの行動変容の必要性に気づきます。３６０度診断は、気づきを与える道具になります。　弊社が３６０度診断を継続的にご支援している企業のお話しです。毎年管理職を対象に調査を実施しています。年々点数が向上しギャップも解消に向かっています。心理的安全性が向上し、働きやすい組織になってきていることが想像できます。但し、その裏では管理職を入れ替えたことが点数向上に貢献していたことがわかりました。周りからの評価を認識したとしても変わらない方は一定数存在します。その場合には同社のように管理職の入れ替えが必要です。３６０度診断は、配置を考える道具になります。　３６０度診断について、ネットではメリット・デメリットが語られています。私はメリットの方が大きいと考えます。弊社でも実施しており、実際に評価された者としては、自分の強み・弱みの認識（自己認識）、その後の行動変容に役に立っているからです。デメリット（忖度、犯人捜しがはじまる等）から考えてしまう企業が少なくないのは事実ですが、３６０度診断を導入されていない企業には、是非、一度は試してみることをお薦めしたいと思います。　弊社でも３６０度診断を提供しております。興味がある方は、弊社ホームページの問合せフォームからお問い合わせください。私が直接ご説明させていただきます。

執筆者：

久保倉　和義

2023.11.13

モチベーションサーベイ人材開発

いいわけ文化がイノベーションを阻害する

　新製品や新サービスが次々に生まれる会社と、何か閉塞感のある会社は何が違うのだろうか。数多くの企業研修に立ち会わせていただいていて分かったことがある。言い訳が多い会社では新商品は生まれにくい。　「忙しいから」「上が決められないから」「若手が育っていないから」「予算が厳しいから」そんな言葉が飛び交っている会社は要注意だ。　いやいや、成功している会社は時間や予算に余裕があって、素晴らしい経営陣と主体的に動いてくれる若手がいるんでしょう？と思うかもしれない。でもちょっと待ってほしい。そこで思考停止に陥るかどうかが分かれ道だ。　言い訳が多い会社の特徴として、管理職が「部下に失敗をさせないこと」に注力している点が挙げられる。きちんとマネジメントをすべく、きっちり計画を立て、分からないことがあれば親切に教えてあげる。部下に過重労働させるわけにはいかないから自分が誰よりも働く。誰よりも頑張っているからこそ、何か問題が起きたときに上司に叱られるのは理不尽に感じる。「自分はしっかり仕事していたのに」「自分は悪くないのに」と考えてしまう。　上司に「なぜ失敗したんだ？同じ失敗を繰り返すな」と注意をされた部下はもうチャレンジをすることはない。「上司に文句を言われないように仕事をする」スタイルになっていく。きちんとマネジメントすることが悪いのではない。ただし全てのことを失敗しないように進めようとするのは危険だ。確実に成功するチャレンジなどない。失敗のリスクがあることこそがチャレンジと言えるのだ。　チャレンジを推奨する文化がある会社では、失敗が起きたときに「誰が悪いのか」は焦点にならない。だから言い訳をする必要もない。周りの人は失敗を責めるのではなく、どうにか自分が手助けできないかと考える。失敗を失敗で終わらせない。その失敗から学んだことをどのように活かし、次のチャレンジに繋げるかが重視される。失敗したときに周りが助けてくれた、失敗を乗り越えて成功をつかんだ経験を持つ人は強い。次のチャレンジも迷うことはない。　若手がチャレンジしないことを嘆くよりも、まずは自分から、そして周りの人の行動を変えることから始めるべきだ。

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