合理的・構造的アプローチで企業人事を進化させる
コンサルティングファーム

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合併前夜

執筆者: 林 明文 経営

 3つの企業が合併するための準備プロジェクトに関与したことがありました。同業界内での中堅の3社が、大手企業に対抗して規模メリットを追求して合併するというものです。正式な合併の調印をするまでに、合併の諸準備を行わなくてはなりません。各領域に個別委員会を編成し、全体を統括する合併準備委員会で決済をする臨時組織を編成しました。主要な個別の委員会は、合併後の経営計画を立案する経営企画委員会、営業統合を進める営業統合委員会、組織機構や人員配置を検討する組織委員会、諸規定や人事制度の整備をすすめる総務人事委員会、新会社の情報システムを統合する情報システム委員会などです。これらの委員会にコンサルタントを数名づつ配置し、統合準備のアドバイスを行うというものでした。私は大元の合併準備委員のメンバー、組織委員会と総務人事委員会の2つの委員会のコンサルティングの責任者として、部下数名づつ配置して統括する役割でした。

 個別の委員会は委員長1名と副委員長2名の元、3社から数名の担当者が配属されます。また諸連絡調整のための委員会事務局を設置しました。これにコンサルタント数名が加わり委員会を運営します。委員会は3社の出身者によって多くのテーマについて協議して決定していくことになります。簡単に合意できるテーマもあれば、合意が極めて難航するものもあります。組織委員会では、あるべき組織機構については3社とも合意するものの、責任者の任用の決定方法についてはなかなか合意に至りません。出身会社の規模による役職ポストのバランスの調整が難しく、そのため本当は1名の部長で十分なところを、副部長2名を配置せざるを得ない妥協も選択せざるを得ません。組織人事委員会での難しい大きなテーマは2つありました。社名の決定と人事制度の統合です。社名に関してはA社が旧社名を連想させる名称にこだわります。他の2社は現在の3社の名前を全く連想させない新しい名称にすることを強烈に主張します。

 3社を仮にA社B社C社とします。売上規模はA社を3とするとB社は2、C社は1.5の規模です。大手企業に対抗していくためには規模拡大によって、コスト削減や営業の統合にシェアの拡大を実現しなければなりません。時勢の流れでは3社合併は理にかなったものでした。今のままでは3社とも将来はじり貧と予想されますが、合併すれば新しい成長戦略が描けます。この合併はB社C社は積極的に推進したい意向です。しかしA社は合併後もA社オーナーが主導する立場を保持したいと考えています。A社としては他の2社を吸収したい意向もありましたが、企業規模や収益状況からA社による吸収合併は困難です。A社は合併をして主導権取りたいという思惑が根底にあります。そのため委員会の中ではA社vsB社C社という構図が多くみられました。その最たるものが、主要ポストへのA社社員の配置や社名、人事制度です。

 様々なテーマは多くの困難や長い協議の結果、なんとか解決の方向が見いだせました。しかしこの3つのテーマについては結論のでない長い協議を繰り返すのみです。最終的には役職者任用は1年間は旧3者出身者を配置し能力適正を判断した後、1年後に1名とすることになりました。社名は現在の合併スキームからは新しい社名を公募することで一応の決着をみました。これは3社の社長に個別に状況を話をして何度も根回し調整の後にやっと結論に達しました。人事制度はもっとも困難でした。A社はさしたる理由もなく、A社の人事制度をそのまま準用することを主張します。日本的な人事制度で成果実力主義的とは言えない制度です。最も人事制度が整備されているのはB社でした。厳しい経営環境を想定した人事制度であり非常に考えられ工夫されたものでした。規模メリットによるコスト削減効果を実現するためにも、また旧3社のイメージを残さないで実力主義を実現し、社員の融合を促進するためにも、B社をベースとした人事制度への転換が誰の目からも合理的です。最終的には委員会内での多数決で決しました。

 様々な苦労や困難を経て、やっと合併の最終合意書への調印の日を迎えようとしていました。コンサルティング部隊もやっとの思いで準備作業を進めてきましたので、主要なテーマが解決のめどが立ち、一仕事終わった達成感があります。しかし合意書への調印前日の深夜に電話が鳴ります。相手は組織委員会の責任者であるB社の専務取締役です。電話の内容は、調印前夜にA社のオーナー社長は合併を撤回したという衝撃的なものでした。様々な準備がなされ、いよいよ新会社の誕生という前夜に、合併条件にかねてから不満のA社社長が翻意したということです。3社合併は前夜に無くなったということです。その後A社社長に対して多くの関係者が説得しましたが、首を縦に振ることはありませんでした。

 当然コンサルティングも突如終了します。組織・人事については、ある程度理想的な姿にできる準備が整っていただけに、あまりに突然の終了で唖然とした記憶があります。その後数年たち、A社は業績低迷で業界大手企業に吸収されます。B社C社は他の連衡先を探し数社からなる企業連合をつくります。しかしその企業連合も数年後には大手企業の攻勢に逆らえず吸収されることになります。B社専務とはその後も何回か会う機会がありました。その度にあの3社合併が成立していればこのような状況にならなかったと回想します。経営にとって時勢を読むことが重要だとつくづく感じる案件でした。

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プロフィール

林 明文 (はやし あきふみ)

代表取締役 シニアパートナー

青山学院大学経済学部卒業。 トーマツコンサルティング株式会社に入社し、人事コンサルティング部門シニアマネージャーとして 数多くの組織、人事、リストラクチャリングのコンサルティングに従事。その後大手再就職支援会社の設立に参画し代表取締役社長を経て現職。明治大学専門職大学院グローバルビジネス研究科客員教授。

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