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嵯峨 浩之

column
組織をどのように滅ぼすか | 人材開発

組織をどのように滅ぼすか

 衆議院の解散・総選挙が近付いてきた。私もまた、有権者の一人として、誰に投票するか考えることになるだろう。もちろん、どのような判断軸で、誰に投票するかは、有権者の自由だが、限られた選択肢の中で誰を選ぶか、悩ましい場合もあるだろう。ときには「誰に投票すべきでないのか」という消去法になってしまうこともあるだろう。それでも、棄権するよりは遥かにましなのではなかろうか。このように「誰に投票すべきでないのか」を考えるときに、思い出す書がある。ご存じの方もいるだろうが、それは「六韜(りくとう)」という名前の書である。  「六韜」とは「孫子」「呉子」などと並ぶ武経七書に数えられる兵法書である。日本でも飛鳥時代から今日に至るまで、一部の人々に愛読され続けてきた。古代中国周王朝の武王・文王が、軍師太公望呂尚と、政治、外交、軍事などについて対話を交わすスタイルであり、組織論として非常に示唆に富む内容が多く含まれている。 「六韜」の内容は多岐にわたるが、私がよく思い出すのは、「武力を行使しないで敵を征服するにはどうしたらよいであろうか」という文王の質問に、太公望が「おおよそ十二の方法があります」と答える場面である。その十二の方法とは、意訳すると以下のようなものだ。   1)望むままに、その意志に順応して争わない(味方のふりをする)   2)近臣に近づいて親しみ、近臣の権力を君主と二分させる(派閥を作らせる)   3)近臣に賄賂を贈り、その近臣の情を買収する(内通する)   4)君主の淫乱な楽しみを助長させ、その情欲を募らせる(正常な判断ができなくする)   5)相手の忠臣を厚遇し、持たせる贈り物は少なくする(忠臣への疑いを抱かせる)   6)一部の臣下を懐柔し、外と離間させる(内輪揉めを誘導する)   7)本業を軽視させるようにする(大事なことに集中させない)   8)近臣に自国の利益となることをちらつかせる(大義名分を与える)   9)君主を虚栄・虚名で褒め上げる(さかんに持ち上げる)   10)君主に対し、卑下し謙遜して信用を得る(一蓮托生を装う)   11)臣下に厚遇を約束して手なずける(謀反の準備をする)   12)相手を増長させ油断を誘い討つ(タイミングを見て実行させ実権を奪う)  この十二の方法の中には、若干内容が似ているものもあるが、言わんとすることは、敵でありながら友好を装い、上の者を盛んに持ち上げて油断させて判断力を失わせ、徐々に相手の中に内通者を増やすとともに、疑心暗鬼にさせて対立を煽り力を分断し、有能な者が失脚し無能な者が重用されるようにして、大義名分を与えてやがては謀反を誘導する、ということである。現職の国会議員の中にも、「よそから手なずけられた臣下」のような者がいないだろうか、どうだろうか。彼らに投票することは、ゆくゆくは国を滅ぼすことになるだろう。  そしてさらに問題なのは、この手の連中は、しばしば会社のような組織の中にも多く存在するということだ。すなわち、会社のためといいながら自分の利益しか考えておらず、己の立身出世を重視するあまりやたらと派閥で固まっては相手方を追い落とそうとし、上にばかり媚びへつらい良い待遇にありつこうとし、また媚びへつらう者を殊更に重用して引き立て、いざとなれば正当化しながら平気で組織への裏切りを行う者——。彼らは、外部から操られているわけではないだろうし、また意図的ではない場合もあるだろう。しかし組織を内側から壊すという点では結果は一緒だ。組織を守ること、それはまずもって組織の一員を装って組織を内側から突き崩す破壊者を退けることだ。

「誠実さ」のジレンマ | 360度診断

「誠実さ」のジレンマ

 「顧客や関係者に対して常に誠実に対応している。」…これは、弊社の提供している360度診断の標準的な設問群の中の一つである。  一応ご存じない方に少しだけご説明すると、360度診断とは、ある対象者を決め、その方の上司・同僚・部下など、周囲の複数の視点からアンケート形式で観察・評価してもらうことにより、日頃の行動について本人への「気付き」を与え、さらなる行動改善に結び付けてもらう試みのことを指している。 先の設問は、360度診断の中の一設問であり、弊社ではこれを「<誠実対応>設問」と呼んでいる。私は、多くの企業様の360度診断に継続的に関わってきたが、各企業様の全体傾向として、この設問に対する「周囲評価」が著しく悪い例に、今までたったの一度も出会ったことがない。すなわち、多くの企業様の従業員は、「顧客や関係者に対して常に誠実に対応している」と、周囲から高く評価されているのだ。  これは喜ばしいことではないか。私自身も、時折他者から「誠実だ」と言われ、悪い気はせず、内心ほくそ笑んだりしている。確かに大方その通りなのだろうが、見方によって、これはちょっとまずいこともあるのではないかと、最近私は思うようになった。  この「<誠実対応>設問」を、答える方(周囲評価者)はどのように受け止めているのだろうか。付随するフリーコメント等から解釈すると、ひとまず二通りの意味合いを読み取っているらしい。一つは「とにかくこの人はまじめで一生懸命で完璧を目指して仕事をしています」という「まじめでストイックな性格・行動」という意味合いであり、もう一つは「とにかくこの人はよく相手の話を正確に受け止めて適切に応答しています」という「協調性・ホスピタリティがある」という意味合いである。やはり一見非の打ちどころもなさそうだが、しかしそれは一面だろう。  「まじめでストイックな性格」が好ましいのは、本人の目指していることや取り組んでいることが好ましいときだけである。極端な例を述べるようで恐縮だが、分かりやすいので述べておくと、ナチス政権下の官僚たちは、きわめて忠実でまじめだったからこそ、今からは考えられないような政策を徹底して推進し、甚大な被害を引き起こしたのであり、同様の政策を掲げていた、とある近隣同盟国よりも、戦後遥かに大きな非難に晒された。その近隣同盟国の人々はといえば、ナチス政権下の官僚たちよりも、ある意味遥かに緩く適当で「ふまじめ」だったのだろう。敢えて比べれば、どっちがましだったのだろうか。  「協調性やホスピタリティ」も実は同様であり、「何に協調し、何を歓待するか」に拠る。やはり極端な話だが、わかりやすいので述べておくと、旧ソ連スターリン体制下において、スターリンの演説が終わった後、聴衆の拍手はつねに長時間やまなかったという。それは感動的な演説だったのかもしれないが、最初に拍手をやめた者が忠誠心を疑われて粛清されるのではないかと恐れ、誰も最初にやめられなかったのだ。誰もが倒れそうになり、「もう限界だ」と誰しもが思いはじめた時、その空気を察して、一斉にほぼ同時に拍手がやむのだった。こういうときに人は、周囲のちょっとした変化にも敏感になるのだろう。彼らは結局、スターリンの治世を底堅く支えることになった。そして協調性の正体とは、実は大概このような粛清や村八分になる恐れに近い。  これらの話を、「昔話だ」「極端な例だ」と切り捨てられるだろうか。例えば我々は、仕事が調子に乗ってくると、「ゾーンに入る」と言い、「フローに入る」という言い方をする。そのような集中状態は、高い成果に結びつくと言われているが、取り組んだ先のことまで見えているのだろうか。そしてその「成果」と言っても、それが好ましいのは、取り組んでいることそのものがまともなときだけである。本当に今われわれが取り組んでおり目指していることが、将来・後世に渡って評価に値することなのかどうか、明確に判断する基準を持つことは、ごく控えめに言っても難しい。  なるほど「誠実である」ことは、基本的にはのぞましいことだろう。しかしあなたは、「何に対して誠実なのか」を見失ってはならない。もしあなたが無自覚であり、後からまずかったことに気付くとき、あなたはむしろ、「誠実であった」ことを強く後悔するはめになる。「不誠実であったほうがまだましだったのではないか」と。

シンメトリー(左右対称)とアシンメトリー(左右非対称)のあいだで | その他

シンメトリー(左右対称)とアシンメトリー(左右非対称)のあいだで

 一昔前、いやもっと前だろうか。自称「熱血上司」(現代の言葉で言えば「パワハラ上司」にあたる)みたいな方々が、それぞれの職場に、今よりもずっとずっとたくさんいた時代があった。部下のミスや目標未達成に対し、激昂して他の従業員の面前で罵倒し、ときには物を投げつけるということさえあった。一般の従業員からしてみれば、「心理的安全性」以前に、「身体的安全性」さえ危ぶまれるような事態であったのだが、ほとんど誰もこれを問題視することもなく、半ば常識と化していた時代が確かにあったのである。  このような事態は、思えば職場だけに限った話ではなかった。学校や部活動、ときには家庭の中にまで、暴力まがいのアプローチが蔓延っていた。一定の年齢層以上の方であれば、誰しも思い当たるところがあるだろう。  このような傾向は、歴史を遡るほど強くなるようである。日本の軍隊の中で私刑に近い暴力行為がずっと継続的にあったらしいことはよく知られているし、日本の首相の中には、不幸にも暗殺されてしまった方もいるが、逆に明治期の首相であるが、暗殺や殺人の実行犯であった可能性が高いと思われる方も、実は存在するのである。江戸期以前は言うに及ばない。戦国の三英傑(信長・秀吉・家康)は、もし現在にタイムトラベルされたならば、「パワハラ上司」どころか、犯罪者扱いされかねない。  そう考えると、あの自称「熱血上司」たちも、良い悪いは別にして(おそらく最悪ではあるが)それなりに日本という文脈の中に根差して発生した一種の文化的遺産のようにも思われてくる。我々は彼らと訣別したつもりでいるが、これだけ根が深いと、どこか深いところで依然つながったままなのではないかという不安に苛まれるのである。  そもそも、なぜ自称「熱血上司」(パワハラ上司)たちの不可解な行動が起きるのか。これは「暴力の暴走」と言ってしまえばそれまでだが、やはり「思い通りにならない苛立ち」「完全・完璧にならないことへの不快」が、心理的背景として横たわっていると考えるべきであろう。基本的に彼らは、ある意味「完全主義者」なのであり、思い通りにならないことにそもそも苛立っているのだ。その点では、我々の中にも多かれ少なかれ似たような萌芽はあって、何らかの事情によりかろうじて踏みとどまっているにすぎないのだと考える方が自然であろう。  ほとんど文化的とも言える根深さを持つ、我々の中の「完全主義者たち」と、いったいどう向き合えばよいのだろうか。その点でヒントになることは、やはり日本文化の中に見出される。  よく知られているように、姫路城は、天守閣をはじめ、門、窓に至るまで、敢えて非対称に設計され建築されている。「日本的美」の典型とされるこの建築物の美学は、対称性を重んじた欧州建築の美学とは明らかに異なっている。通常このことは、「対称であることは完全・完結・完成を意味し、成長しないこと、さらには停滞や死を含意するからである」と説明される。しかしこのことは同時に、「不完全性を許容する謙虚さと寛容さを持て」と教えてはいないだろうか。「不完全さもまた不可避であり、受け入れるべきなのだ」と。  大きな建築物だけではない。価値があるとされる茶碗は、どれもこれも、なぜか非対称な一品である。対称的な完成形をよしとするものではなく、不完全さ、不均一さ、自然さが表れることをよしとするからである。そこにもやはり「不完全性を許容する謙虚さと寛容さこそが美しい」とする美学が読み取れる。  私は何も、頭から「完全主義」を否定しているのではない。当初想定されたゴールが素晴らしいものであれば、それは完結に近づくよう実現すべきである。そして我々は黙っていても、思い通りにならなければ苛立ってしまうし、落ち着かない気持ちになり、思ったところを完結させようとするだろう。しかし、ときには物事は思い通りにならないものなのだ。なぜなら、誰しもが完全ではなく完璧ではありえないのであり、そして「正しいゴールとは何か?」、もはや誰も正確に指し示すことなどできないからである。であればこそ、我々は、不完全であることをある程度受け止める謙虚さと寛容さをも、併せ持っていなくてはならないのではないか、と思われるのである。我々の先輩たちは、確かに反面教師でもあったが、有難いことに先述のようなとてもよい教材を残してくれてもいるのである。

トランプ流マネジメントをどう実践するか | その他

トランプ流マネジメントをどう実践するか

 現アメリカ大統領のドナルド・トランプ氏は、ある意味卓越したマネージャーなのではないか。我々もまた、そのマネジメント手腕を真似て、絶大な効果をもたらすことができるのではないか。それが、このコラムで述べたいことである、とひとまず言っておく。 今年7月14日、トランプ大統領は民主党の革新系女性議員に対し、「もといた国に帰って壊れた国を直すのを手伝ったらどうか」と述べている(朝日新聞WEB版2019年7月24日)。  どう考えても波紋を呼ぶような発言であり、実際波紋を呼んだ。過去の発言の中には、もっとおぞましいものもあり、ここに掲載してはならないものもある。比較的大人しいものでは、下記のような発言がある。 「私は巨大な壁を、我々の南の国境に建設して、メキシコにその壁の費用を払わせる。」 「すべてのイスラム教徒のアメリカ入国を拒否すべきだ。」 「ヒラリー・クリントンが夫を満足させられていないなら、なぜ彼女は(自分が)アメリカを満足させられると思っているのか?」  このようなやや乱暴な発言だけでなく、ときには矛盾しているような発言も少なくない。北朝鮮の金正恩委員長を評する発言として、2017年11月には「リトル・ロケットマン」「病んだ子犬」と揶揄し、罵声を浴びせていたのに対し、2018年6月の最初の米朝首脳会談の際には、「とても頭がよく、才能がある」と発言している。いかに状況が変わったとは言え、これだけ真逆の発言は、ふつうはありえないし、できない。  経済学者野口悠紀雄氏のように、トランプ大統領の発言や政策を「支離滅裂」と捉えることは、決して難しいことではないだろう。問題は、この「支離滅裂さ」「理不尽さ」が、実は彼の卓越した戦略の一環なのではないだろうか、ということだ。  トランプ大統領の言動の特徴は、「不明瞭な判断基準に基づく、明瞭な判断」という点に尽きる。判断の元になる基準や理由・根拠が流動的で分かりづらく、予測困難であり、ただ判断結果だけは断固として示され、ときには実行される、という状態である。専制君主のようでもあるが、メリットには非常に敏感で、やはり超トップダウン型の企業家像の方が近い。 私はトランプ大統領の言動に、ひと昔前の体育会系気質の悪しき残滓を思い浮かべてしまう。監督、コーチ、先輩により発信される、理不尽な「制裁」や「褒賞」の数々を思い出すのである。声が枯れるまで叫んでも、「声が小さい」と言われ、何十回もやり直しを強制される。かと思えば、急に馴れ馴れしく肩に腕を回してきて、「今日はなかなかよかったじゃねえか。次の試合からはレギュラーだな」と、大して思い当たることもないのに、唐突に褒賞を絡めてきたりする。そこには良し悪しを判断する基準や理由はなく、ただ結果としてのフィードバックだけがある。どうすれば基準に適うのか、本人も説明ができない。基準や理由を聞かれるようなことがあっても、「自分でよく考えてみるんだな」などという謎の回答が返ってくるのみである。  では何のためにこのような「支離滅裂」「理不尽」が行われるのか。答えは明白である。相手を自分の意のままにコントロールするためである。基準や理由を示さないまま、「制裁」や「褒賞」を行う状態が続くと、受け手の判断基準もまた失われていく。万一「理不尽である」という非難を行おうものなら、これまで以上の「制裁」が待ち受けている。そうなると、どうすることが良く、どうすることが悪いのか、自分ではもはや判断できなくなっていく。監督・コーチ・先輩の示す結果判断だけに、盲目的に従わざるを得ない状態となっていく。  その背景にあるのは何か。それは「ヤバい奴に逆らってはならない」「めんどくさい奴に関わらない方がいい」という、畏怖や日和見主義であると言えるかもしれない。 畏怖を背景とした洗脳やマインドコントロールは、ある種の組織・団体の常套手段でもあるが、「人を動かす」というマネジメントの手段としては、絶大な効果を発揮するものでもある。絶対服従と言えるような上下関係が形成されやすいのである。  ただし、マネジメントの目的が、単に一時的に「人を動かす」だけでなく、組織とメンバーの継続と成長を実現することにあるのだとすれば、話は変わってくるだろう。各自の判断基準を崩壊させ、ただ上に従うだけの精神の醸成は、一時的に絶大な成果をもたらすことはあっても、個々の思考力・判断力はむしろ退化するのだし、成長には結びつかないからだ。  トランプ大統領は、マネージャーとして超一流かもしれない。しかしかなり近視のマネージャーであるような気がする。

「空気」の功罪 | その他

「空気」の功罪

 自分にとって当たり前のことが、実はまったく当たり前ではないということがある。  「何であなたがた日本人は、君が代を、前奏なしで斉唱できるのですか。」  私がまだ学生だった頃、同じゼミにいたアジア系の留学生からそのような質問を受けたとき、私は全くもって答えることができなかった。それまで私は特に疑問に思うこともなく、無意識に、前奏なしの国歌斉唱を何十年も実践し続けてきていたのである。  元旦になれば、示し合わせたわけでもないのに、ぞろぞろと地元の氏神様の神社に向かって人が集まりはじめ、太い長蛇の列ができる。これはいったい何なんだろうか。初めてこの光景を目にした外国人の方は驚き、何か底知れぬ恐怖のようなものを覚えるらしい。  これらは、暗黙のルールや習慣というべきものだろうか。ご存知の方もいるかもしれないが、文化人類学者E.T.ホール氏が言った「ハイコンテクスト文化」というべき状態が形作られているわけである。やや閉鎖的な集団の中で、長年をかけて、一種独特な「空気」のようなものが出来上がる。このような「空気」は、集団とメンバーにとってつねにあるのが当たり前で、ふだん意識もされないが、圧倒的に重要で必要不可欠なものだ。まさに「空気」のようなものだ。  集団やそのメンバーを突き動かす真の主体とは、実は集団や個々人そのものではなく、むしろそれらを包み込み、促す、この「空気」なのではなかろうか。このような「空気」に従った行動は、ときには凄まじいエネルギーに転化する。まるでモンスーンのように。  例えば、日本三大奇祭の一つ「諏訪の御柱祭り」では、山中から神社の御柱用に樅の大木を切り出し何㎞も引きずって諏訪神社に奉納するが、一人の人間がどれだけ頑張っても、大木は動かない。当たり前だが、関わっている人間が一斉に息を合わせ、力を合わせなければ、大木は動かない。では大勢の曳き手が、どのようにして一斉に力を発揮して、大木を動かすことができるのだろうか。ある曳き手は、次のような実に不思議な言葉を残している。  「御柱が動いたときに、動かせば、動く。」  字面を見たら全く以て非論理的な言い方である。しかし理解できる方にはできるだろう。周囲の力の入れ方、息遣い、微妙な動きなどを総合的に勘案して、各自が力を込めるタイミングを見計らい、一気に力を込める。まさに「空気」を読んで動き・動かすのである。  いま祭りの例を挙げたが、会社組織も似たようなものだろう。多くの場合、会社の「空気」は、日常に紛れ、「読み合い」の中に息を潜めている。しかし僅かな微風も、或る時、一気に合流すればモンスーンにもなりえるだろう。これが変革や成果に結びつくなら、「空気」とはむしろ望ましいものだろう。しかし多くの大祭がそうであるように、ときには個々のメンバーの痛ましい犠牲を生み出しもする。組織そのものを自壊に導くこともあるだろう。  自分にとって、われわれにとって、当たり前のことは、本当に当たり前のことなのだろうか。自問自答することは、単に「空気」に流されないために、われわれが心得ておかなければならないことだ。