コラム｜東京都の組織・人事コンサルティングは㈱トランストラクチャ

ライタープロフィール

高柳　公一（たかやなぎこういち）

一橋大学商学部卒業。米国ジョージワシントン大学経営大学院修了。プライスウォーターハウスコンサルタント社に入社し、国内外の大手企業に対して、人材開発、業務改善、IT戦略立案等のコンサルティングプロジェクトに関与。その後、トーマツコンサルティング株式会社にて、多くの組織・人事に関するコンサルティングを行った後、当社、取締役シニアパートナーを経て現職。人事分析、人事制度設計、他幅広い分野の人事コンサルティングに多数関与。

プロフィール

2018.05.07

その他

社内コミュニケーションとデジタルリテラシー

「情報が共有されない」「レスポンスが遅い（来ない）」「自分も意見を発しない」等、社員のコミュニケーションに課題を感じている企業は少なくない。組織として、トップと中間層、そして各現場で方針や事実認識が異なってはならないのだが、現実には、社内コミュニケーションが適正に機能せず、トップのあずかり知らぬところで、忖度され、誤った行為が長年行われていたような不祥事が、ここ数年、毎年のように発生している。また、社会的な問題にまで至らないにしても、社内コミュニケーションは、人間でいえば血液のようなもので、組織のどこかで、情報が滞留したり、誤った情報が流通されたり、あるいは、必要な情報発信がされなかったりして、組織全体のパフォーマンスに影響を与えてしまう事態は、多かれ少なかれ、どこの企業でも起こっている。経営環境が、今まで以上に、予測不能で、かつ急変する中、さらには、働き方改革や生産性向上という国家的課題に取り組んでいく中で、我が国の企業内コミュニケーションの品質向上は最優先課題であり、実際、多数の企業の人事部門が、様々な階層に対するコミュニケーションスキル向上のための研修施策に注力している。ただ、社員一人ひとりのコミュニケーションスキルや意識向上を目指した研修施策に取り組むことは極めて重要なのだが、実のところ、それだけでは十分とは言えない。より全体的な視点で、組織の情報流通の仕組みやインフラのリデザインといったコミュニケーションの構造にもメスを入れることも当然、必要になって来る。　ただ、こちらの話となると、現状の取組み姿勢に企業間でずいぶんと濃淡があるように感じている。たとえば、コミュニケーションツールの活用で言えば、TV会議システム。主要な経営機能が複数の地方拠点に分かれている企業等では、日常的に使われているところも多いが、設備は一応あるものの、埃をかぶったまま、ほとんど使われてない企業もかなりある。理由としては、使い方がよくわからない、あるいは、なんとなく、実際に会って話したほうがよいから、といった属人的あるいは漠然とした理由で、せっかくの有効な機器が放置されている。しっかり操作方法を把握し、使いこなせば、もっと業務の生産性は高まるはずだ。また、電話とメールが、社内コミュニケーションの主要なコミュニケーションツールとして利用されているが、最近では、それに加えてチャットを利用しようという動きがある。チャットは、ラインやフェイスブックメッセンジャーのようなもので、それぞれのテーマごとに、予め複数の相手と共有するチャットルームを設定しておけば、パソコンやスマホで、そのメンバー全員と瞬時にコミュニケーションが出来たり、過去の履歴を遡って、コミュニケーションの経緯を確認することもできるという利点がある。メールだと過去のメールを一件づつ、開けて確認しなければならないが、チャットであれば、その必要はない。また、メールと違い、あいさつ文など、形式ばった文章を書く必要もないところもメリットとして挙げられる。現時点で、こうした新しいコミュニケーションツールの活用状況は企業により様々だが、これから数年で、こうした新しいツールのバリエーションも増え、今まで以上に急速にビジネス社会に浸透していくというだけは確実だろう。新ツールの導入に対する主要な障壁は、「使い方が難しい」「従来のやり方の方がやりやすい」といった、おそらく中高年層を中心とした社員のマインドだ。実際、こうした抵抗勢力でも、十分使いこなせるように丁寧に説明することは重要だが、１０年後、いや５年後でさえ、いままでのような、電話とメールがコミュニケーションの中心であるということはあり得ないことを認識させることの方が効果的かも知れない。いずれにせよ、こうした新ツールがビジネス社会に早晩、浸透していく事が、時間の問題なのであれば、組織全体のコミュニケーション力の向上にむけて、他社に先がけ、積極的に導入推進したほうが、経営的に有効と思うのだが、デジタルリテラシーの壁はそれ以上に厚いものなのだろうか。

執筆者：

高柳　公一

2018.02.19

その他

人事のリープフロッグ（蛙飛び）

アフリカのほとんどの国では、固定電話の普及率が１０％未満であるのに対し、携帯電話の普及率は、既に８０％を超えていると言う。固定電話は電話回線を張り巡らすための莫大な投資が必要だが、携帯電話は基地局だけ整備すれば済むため、先進国よりも急速なスピードで普及した。また、我が国は、世界に先立ち、2004年に電子マネー技術を携帯端末に搭載したモバイル決済サービスが開始されたが、その普及率は、現在でも、未だ３割弱であるのに対し、従来の銀行決裁システムが十分確立されていなかった中国では、急速にモバイル決済が広がり、その普及率は８０％に達していると言う。このように、新興国が先進国から遅れて新しい技術に追いつく際に、通常の段階的な進化を踏むことなく、途中の段階をすべて飛び越して一気に最先端の技術に到達してしまうことは、「リープフロッグ（蛙飛び）」と呼ばれている。現金決済より、モバイル決済の方が、釣銭のやり取りの手間もなく、正確で手間もかからないことは理解できても、従来通り、現金で買い物をすることに慣れているし、特段、不自由さも感じないため、モバイル決済を積極的に利用する動機がない、というのが大半の日本人の感覚という事だろう。いわば、既に盤石な現金決済の社会インフラがあるが故に、将来にむけた進歩に二の足を踏んでいるところがあるとも言える皮肉な現象である。企業業績が比較的堅調に推移する中、政府の推進する働き方改革の影響もあり、数多くの企業が、今、人事改革に取り組んでいる。だが、長年培ってきた人事的慣習やインフラに引きずられる事なく、将来の企業の成長を見据え、最新のテクノロジーを素直に受け入れ、ゼロベースのあるべき姿を目ざしているところは、一体、どれだけあるだろうか。現行の経営や人事のフレームワークを前提に、小手先だけの見直しでなんとか済ませようと考えている企業も少なくないように感じる。現実をみれば、これだけ情報システム技術が普及している中、大企業であっても、未だ、人事評価シートを手書き、ないし、エクセルベースで行っている企業もかなりある。目標管理制度を導入しているといっても、目標設定は現場任せで、組織的な整合性の検証はされないまま、低い品質で、ただ惰性的な運用を続けている企業もある。人事評価は管理職の重要なミッションであるはずなのに、その評価品質レベルを高めていく事には、相応の手間が掛かる事と現場からの反発を受ける事から及び腰になり、従前のやり方をほどほどに見直すだけで、本当に、これからの時代を生きぬいていけるのだろうか。こうした悩ましい課題は、人事分野に閉じたものではなく、マネジメントサイクルや経営管理スタイルと統合された経営全体レベルの変革領域となるで、人事担当役員や人事部長だけの判断で解決できるものではなく、経営トップの理解と決断が必要なため、その分、改革の腰が重くなっているところはあるのだろう。今、人事領域においても、様々なテクノロジーの導入により、全く新しいインフラが構築されようとしている。政府の起こした風に乗る形で始まった今回の人事改革の波の中で、目先の改善程度で済ませてしまうのか、それとも、長年築き上げてきた人事プロセスを思い切って否定して、腰を据えた経営改革、人事改革に取り組むのか、日本企業は大きな岐路に立たされている。逆に言えば、いままで人事面での整備が遅れていた企業でも、今までに苦労して築き上げてきたインフラがない分、しがらみなく自由に改革を行い、一気にリープフロッグ化して、人事面から企業競争力を高めることが可能な時代であるとも言える。

執筆者：

高柳　公一

2018.01.09

その他

上司は休め！

年末年始のニュースの中に、旅行大手のエイチ・アイ・エス（ＨＩＳ）社の会長兼社長で、ハウステンボスの社長でもある沢田氏が、今年の３月から３か月～半年の間、視察として世界を回る一人旅にでるという記事があった。その間、会社と連絡もあまりとらないと言う。上場企業のトップが長期間、オフィスを離れるのは異例なことだし、企業統治の観点から疑問を呈する他の企業経営者のコメントもあったが、企業経営に長く携わってきた沢田氏の事であるから、おそらく、そうした懸念も承知の上、敢えてこの決断をしたのだろう。記事の中で、今回の長期単独視察の狙いを二つ掲げていた。ひとつは、「最近、自分の発想が豊かで無くなったので、世界の変化から刺激を受けたい」と言う事。　今、世界で起こっている物事を、間接的な情報ではなく、直接、自分の目で見て、そこから生じるアイデアや発想を、ストレートに経営に生かしていかないと、今の社会の変化の大きさやスピードに間に合わないと考えているのだろう。現実に実行できるか否かは別として、そうしたいと、内心思っている企業経営者は、多いはずだ。そして、もう一つの長期視察の理由として、「私が長い間いなければ、これまで私の指示待ちだった部下が自分で考えて決めるようになり、人が育つ」という事を挙げていた。どんな組織であろうとトップが最終的な意思決定を行い、責任を持つことは基本だが、テーマや重要性によって、適切に権限と責任がそれぞれ配下に移譲されていることも又、組織の望ましい姿だ。しかし、現実を見ると、組織図や職務権限規定上では、そうした権限移譲が描かれていたとしても、実務上は、トップを含めた少数のメンバーに、リーダーシップと意思決定の権限が集中してしまっている企業は意外と多い。トップや一部のキーマンが極めて優秀な場合、責任と権限を集中させたほうが、短期的には望ましいかも知れないが、その体制が継続できる期間はそれほど長くはない。グローバル化、ＡＩによるＲＰＡの進展等により、広範な経営領域で大きな変化が加速する現状では、過度に責任と意思決定を特定のリーダーに集中させることは、むしろ荷が重すぎて、リスキーな事だとも言える。これは、経営トップ層だけの話でなく、部長層、課長層やそれ以下の組織レイヤーでも同様で、それぞれの階層、それぞれの現場で、リーダーシップを発揮し、判断を任せられる人材をいかに育てていけるか（言い換えると、指示待ち社員をいかに減らすか）が、現在の経営上、人事上の喫緊の重要課題なのだ。こうして見ると、沢田氏が挙げた今回の長期単独視察の目的やそれに至らしめた経営状況は、他の多くの企業の現場にも当てはまるものと言える。部下が指示待ち社員ばかり・・と嘆いているのであれば、いっその事、自ら、長めの休みを取って、沢田氏のようにオフィスを離れてみてはどうだろう。結果として、自らの視点も広がり、部下も育つかも知れない。当然、そのためには、事前準備も必要だし、休暇中、部下に任せたことで起こる結果に対しても責任を持たねばならないが、それもまた、上司の一つの重要なミッションなのではないか。 ※西日本新聞　平成２９年１２月２９日朝刊の記事より一部、引用。

執筆者：

高柳　公一

2017.11.06

その他

シェアリングオフィスという選択肢

『民泊』や一般ドライバーの自動車で目的地まで行く移動サービス等、大勢の人々がモノや場所を共有し、必要な時に必要な分利用する、という『シェアリング・エコノミー』は、オフィスワークをする場所にも広がりを見せていて、アメリカを中心に、所謂『コワーキング・スペース』を提供する企業の数が、ここ数年、拡大している。『コワーキング・スペース』では、一般に、交通の便のよい場所に、セキュリティを確保したプライベートなオフィス空間やミーティングルームを提供すると共に、インターネット等の通信設備やプリンター、ＴＶ会議等のオフィス機器を備えている他、カフェ、軽食などリフレッシュメントや心身の健康増進のためのヨガ、瞑想スペースなども提供している他、利用者同士の勉強会など、交流をはかるイベントやセミナー等も開催される。また、同様の拠点を異なる地域に複数持ち、利用者は、その時々で最も都合のよい場所のスペースが利用できる。フリーランサーやスタートアップ企業などを対象としたレンタルオフィスは、従来から存在していたが、シェアリングエコノミーが拡大する中、Fortune 500にランクインするような大企業の社員の間にも『コワーキング・スペース』の利用が徐々に広がっているようで、情報セキュリティに敏感なＩＴ業界やコンサルティング業界の著名企業でも、『コワーキング・スペース』を利用する社員の数が相当数いると言う。自社オフィスを持つ一定規模以上の企業の間でも、『コワーキング・スペース』の利用が広がっている背景として、遠隔地に居住している社員、あるいは、クライアント往訪や出張の多い社員が、わざわざ自社オフィスに立ち寄るよりも出先の近くにあるコワーキングスペースで仕事をした方が、無駄な移動時間を節約でき、生産性の向上は図れるという事がある。また、『コワーキング・スペース』を活用することで、同じスペースを利用する社外人材との交流を通じ、社内では得られない情報や刺激が得られる可能性が広がることを指摘する声もある。毎日、自社オフィスでいつもの同僚と、同じような視点の会話をしているよりも、様々なタイプの社外人材の間で働くことで、よい刺激が生じ、新たな知識の習得やアイデアの創出にポジティブに作用することは想像できる。社員の成長を促すために兼業を解禁する企業もぼつぼつ増えはじめているが、『コワーキング・スペース』の活用の広がりも、そうした考えに通じるところもあるのだろう。少し前までは、こういう話を企業の人事と話すと、『オフィス以外の仕事場として検討するのは、せいぜい在宅勤務ぐらいで、他社は知らぬが、当社の文化や状況では、『コワーキング・スペース』の利用は到底、考えられない。』と言ったレスポンスが返ってくることは多かった。だが、最近は、従来の常識や前例にとらわれず、ゼロベースで、本質的な議論をしたいという企業が増えて来ているように感じる。働き方改革が進行とともに、各企業が労働時間削減や生産性向上の実現に向けて、検討はしているものの、効果的な施策を打ち出せている企業は、まだ数少ない。従来までの価値観や常識の延長線上で、よい施策を見つけるというのは、土台無理だという認識が広まりつつあるようにも感じる。『最も生産性が高まる働く場所はどこか？』という問いに真摯に向き合っていく中で、自社オフィスでも自宅でもなく、『コワーキング・スペース』の活用が、人事パフォーマンス向上の一つの有効なアプローチとなる企業は少なからずあるような気がするし、この事に限らず、常識や前提をまず否定して、ゼロベースで議論を始めないと改革は進めることは難しい。

執筆者：

高柳　公一

2017.09.19

その他

景気回復基調の中で

先月発表された、我が国の今年４月～６月期のGDP（一次速報値）は、年率４％の上昇で、１１年ぶりの６四半期連続のプラス成長となった。人事コンサルティングの現場においても、この景気回復基調の流れに沿って、『採用強化』と『生産性・付加価値向上』に関する議論が活発にされている。景気回復による業容拡大に対応するため『採用強化』が、人事の最優先課題となっている企業も多く、採用競争力を高めるため、賃金アップを検討する声もよく聞かれるようになった。　賃金アップをすれば、その分、人件費が上昇するので、経営判断は慎重にならざるを得ないところだが、現状の採用難の中で、背に腹は替えられず、賃金アップを前提とした人事制度設計に取り組む企業の数も増え始めているというのが実感だ。もうひとつ、最近の主要な課題は、『生産性・付加価値向上』である。このテーマは、従前より長く議論されてきたものではあるが、業務の進め方や社員の取組み姿勢など根本的な領域にメスを入れざるを得ない話であり、その実現には相応の時間と経営のコミットメントが必要な事から、結局、本格的な着手には至らぬまま、集合研修等、表面的な施策に終始して、道半ばで、お茶を濁してきてしまった企業も少なくない。ただ、そのツケは、しっかり回ってきている。　今更言うまでもないが、バブル期の頃、米国の３分の２程度の水準まで届いていた我が国のGDPは、いまや米国の４分の１の水準程度で落ち着いている。我が国のGDPや生産性も、一定の成長はしているものの、他の主要国の成長率からすれば、ゆっくりとしたスピードであり、その結果、国民全体が生み出す価値のボリュームは世界の中で、相対的にずいぶん、縮んでしまった感がある。こうした状況にも関わらず、内閣府が先日、公表した「国民生活に関する世論調査」では、現在の生活について過去最高の計７３.９％が「満足」または「まあ満足」と回答したとの事。そんなニュースを聞くと、我が国の国民の総意として、『控えめな成長で十分』と考えていると捉えた方がよいのかも知れない。企業も、今までは、控えめな成長を志向する国民性を前にして、生産性や付加価値向上にむけて、大掛かりな手術や大胆な改革を後回しにしてきたのかも知れないが、最近の議論の盛り上がりは、さすがに、そうはいかないと肌で感じているからなのではないか。働き方改革が進行し、生産性の低さを労働時間でカバーする事は、もうできない。さらに、採用競争力確保のために賃金が上がり、労働時間だけが減少していくようなことになれば・・・。企業業績がまだ順調な今のうちに、組織の生産性・付加価値向上にむけた改革に取り組もうと考える企業経営者が増えているのも当然の事なのだろう。

執筆者：

高柳　公一

2017.07.31

その他

ワークライフバランスの本質

ワークライフバランスの本質月末金曜は15時に仕事を終えることを推奨する「プレミアムフライデー」の導入にあたり、旗振り役の経済産業省が、各省庁にキャンペーンへの協力を求めたところ、「では１５時に帰社しますが、１５時以降は何したらいいかモデルケースを示してください。」と言われたそうだ。笑うに笑えない話で、仕事を早く切り上げて、１５時に帰社しても、何をすればよいのか、自分で考えず、誰かに決めてもらうのを待っているような受動的な労働者が、日本には数多くいることを象徴しているように思う。「長時間労働の是正」は、極めて重要なテーマであるが、仮に、帰社時間を今よりも早められたとしても、それで、ワークライフバランスの実現という訳にはいかない。そもそも、ワークとライフは対立する二者択一の要素として、ワーク：ライフ＝４：６とか、３：７という議論や、単純に、○時に帰社して、全体の○割をライフに割り当てなさいといった事に、話を単純化してしまうと事の本質をゆがめてしまう。早めにワークを切り上げ、ライフの時間をゆっくり過ごすことで、体力や気力が高まり、健康的になり、ワーク時と異なるコミュニティでの活動をするなかで、新しい発想力や人脈を身に着けられ、ワークにも生かされる。あるいは、ワークの中で、得られた知識やコミュニケーションスキルが、ライフの中でも、有効に活用されていく・・・。こうして、ライフからワークへ、あるいはワークからライフへのインプットで、双方のクオリティが高まっていくことが本質的なゴールであり、ワークとライフの相乗効果を求めるワーク・ライフ・シナジーや、ワークとライフが相互に好影響を与えあう環境を追求するワーク・ライフ・エフェクティブネス、あるいは、ワークとライフを明確に区切らず、ワークとライフを高いレベルでの統合をめざすワーク・ライフ・インテグレーションといったアプローチへと議論のフォーカスを高めていかなければ、真のゴールには到達しない。冒頭の話から推察するに、１５時と言わずとも、定時に帰社してから、何をすべきかわかっていない労働者も、我が国には多数、存在しているのが現状だろう。長時間労働をしている人々の中には、本当に切羽詰まっていて、やむなく残業している人々もいる一方で、定時に帰社したら何をするか、明確な意図がなく、残業代も出るし、とりあえず、働いておこうといった、非本質的な長時間労働者が少なからず、混じっているものと思われる。長時間労働の是正やワークライフバランスの実現について、政府や会社が方針や施策を出すことは重要であるが、単に●時帰社、●時間以上の残業禁止といった外形的な施策だけでは、そもそも限界がある。それよりも、重要なことは、労働者一人ひとりが、政府や会社の方針を待っているだけの受動的なスタンスから脱却し、自らの頭でワークとライフをどうバランスをとるか、ワーク（ライフ）に効果的なライフ（ワーク）とはなにか？など、自らワークとライフの在り方を主体的に考えていくようにならない限り、真のワークライフバランスの実現はないだろう。

執筆者：

高柳　公一

2017.06.12

人事制度設計

人事評価の新トレンド

我が国では、人事評価を年1回、ないし、半年に1回行っている企業が大半を占めているが、米国では、数年前から、年次評価や半期の中間評価をやめ、社員にリアルタイムでより頻繁にフィードバックを行う企業が増えている。この背景には、期初に目標を置き、期末にその達成度を確認・評価するという従来の目標管理制度がうまく機能していない実態がある。ビジネス環境が日々刻々と変化する中では、期初に立てた目標は、1年後の期末には、陳腐化してしまう事があるし、何か月も前に起こった事象に対して、後から上司と部下双方でその時を思い出しながら、まとめてフィードバックや改善施策を議論しても遅きに失してしまうという事もある。年に1回、AとかBとか各社員をレーティングすることもやめて、代わりに、上司が部下へ頻繁にフィードバックを行う。部下の個々のアクションに対して、「先週のクレーム処理は完璧だった」「あのプレゼンは、正確でなかった」「この業務は期限内の終了しなかった」と言った率直なフィードバックを行い、課題解決に向けた方策を双方で議論する。直近の部下の行動やパフォーマンスについて速やかに議論を行い、上司と部下とのコミュニケーションを増やすことで、双方の認識がズレたまま、漫然と業務を遂行し続ける事を防いだり、課題を解決するための行動をより速やかに導くことを目指している。 1年まとめてじっくりパフォーマンスの評定をするより、日々の行動の都度、フィードバックを行うことを重視する人事評価のトレンドは、今後も、社会の変化のスピードがさらに加速すると言われている中で、ますます、浸透していくと考えられるが、この仕組みを導入している企業の現場では、まだ、必ずしもスムーズに事が運んでいるわけではない。実際、現場の管理職には、多くの負荷が掛かっていて、毎月、何十回も部下とのフィードバックのミーティングを行う時間を確保することだけでも大変であり、また、部下に対し、ストレートにフィードバックする事で、感情的なストレスを抱えることもある。こうした取り組みが定着していくためには、上司、部下ともに、一定の試行錯誤の時間が必要なことは確かだろう。今後、このようなフィードバックを効率的に行うためには、管理職の負荷軽減と部下とのコミュニケーション力の向上がカギとなる。それを推進するには、なによりＩＴツールの活用が不可欠となる。目標設定や社員の進捗状況をリアルタイムで評価するツールや、会議やイベントの終了後に関与した社員にその評価を求める多面評価システムなどがそれにあたる。例えば、大きな会議が終了した後、出席した上司や同僚が席に戻るとパソコンにメールが送られてきて即、その会議の内容や進め方についてのアンケートを求められ、その結果は、即、会議を主催した当事者にフィードバックされるといった具合である。従来のように、1年まとめてじっくり評価しようとしても、当初の目標設定がずれたり、上司の認識が異なるまま評価され、不満を抱えたまま、翌年を過ごすより、一つの業務の節目ごとに、ほぼリアルタイムで周囲からフィードバックを受け、頻繁に、今後どうするべきかを上司とともに建設的に考えていく事ができれば、社員の評価に対する不満は減り、モチベーションは向上していくことになるだろう。我が国においても、以上のようなITツールが充実するに従い、こうした頻繁なフィードバックをベースとした評価システムへと移行していく事になるのではないだろうか。

執筆者：

高柳　公一

2017.05.08

その他

シェアリングエコノミー時代の採用

予定通りに人材確保が出来ない今、採用業務に多大な時間と労力を割かざるを得ない企業は少なくない。そんな中、中途採用の選考時に面接で、応募者のドタキャンや無断欠席が時々あるという話をよく聞く。書類選考を行い、応募者と面接者の日程調整し、面接室や書類を用意し、いざ、面接日に応募者を待っていると、予定の時間になっても、何の連絡さえもなく応募者が現れない、さらに、こちららから電話しても全くつながらない・・そんなことが、少なからず起こっているようだ。やむを得ない事情で、突然キャンセルせざるを得ないこともあるのだろうが、少なくとも、約束した時間に何の連絡もなく、面接の場に現れないというのは、社会人・企業人として資質を問われかねない行為だ。無断欠席することで、採用担当者の準備調整の時間や面接者の待機時間などを含め、相当な無駄なコストが企業側にかかっている事を応募者は想像できないのだろうか。いや、面接を無断欠席してしまう事の問題の大きさは、応募者もある程度理解しているのだろうが、いざ面接日の時点で応募時と状況が変わり、その企業に入社する意思はなくなり、迷惑がかかる事はわかっているが、何となく、連絡するのが気まずかったり、面倒くさいという理由で、しらばっくれてしまうというのが実情なのだろう。なんとも、情けなく、無責任な話ではある。こうした行為の背景には、コンピュータやインターネット等のテクノロジーが発達し、採用募集している複数の企業に対し一斉に応募が可能になったり、選考プロセスがメール中心のコミュニケーションとなる中で、求職活動の人間的な側面が希薄化し、応募者は企業側の立場をリアルに感じる事が難しくなっているのかも知れない。しかし、それ以上にこうした問題が起こっているのは、無断欠席しても、社会的責任を追及されず、応募者自身に実質的に痛みを伴うことがないからだろう。もし、ある企業で採用選考時に無責任な行動をしたとしても、それが把握されるのは当該企業だけで、おそらくは、外部に知られることもなく、応募者のその後の職業人生にキズがつくこともないのだ。ネット社会が進化する中で、今、オークションやAirBnB（民泊）など不特定多数のサービスの提供者と利用者をマッチングするいわゆる「シェアリングエコノミー」が広がりを見せている。こうした取引では、提供者と利用者が相互に取引を評価する仕組みが確立されている。例えば、AirBnB（民泊）では家を貸すホストと泊まるゲストが互いに評価する。この仕組みは自分も評価されるので悪意のある評価は付けにくい。自分に低評価を付けられると、今後やホストに拒否される可能性があるからだ。相互評価の仕組みがあることで、提供者、利用者ともに、善良で適正な取引を行うことが促されて、安心したマッチング取引が可能になっている。企業の採用活動においては、インターネット上の口コミサイトなどでは、各企業の採用プロセスや対応などが、評価され、広く公開されている一方で、マッチングの相手となる応募者の選考プロセス時の行動については、当該企業のみが知るのみで、応募者の言動が評価されたり、シェアされることは一切ない。こうした企業側だけが評価される一方的なシステムが、結果として、応募者の無責任な行動を助長していると言えなくもない。個人情報の保護などクリアすべき点はあるだろうが、何らかのかたちで、求人企業と応募者が相互にチェック、評価される仕組みがあってこそ、バランスのよい牽制機能が働き、採用業務の効率化や高品質化が進むのではないだろうか。　

執筆者：

高柳　公一

2017.03.14

その他

プレミアムマンデー（プレミアムな仕事をしよう）

先月末の金曜日、ショッピング等の個人消費を喚起するとともに、午後3時に仕事を終えることを奨励するプレミアムフライデーが始まった。実際に、金曜日の午後３時にどれだけの人が仕事を終えられるのか、といった議論等、賛否は様々であるが、働き方改革の主テーマの一つである「長時間労働の是正」に、国全体で取り組んでいこうとする機運を後押しする象徴的なキャンペーンと受け止めている。「長時間労働の是正」の狙いは、働きすぎて、生活のバランスが崩れ、過労死などの心身の健康に悪影響を及ぼしている状態が社会問題化する中、ワークライフバランスのとれた「より人間的な生活」を取り戻す事である。我が国の正社員の年間労働時間はサービス残業と言われる部分をふくめると2,000時間程度になると言われていて、諸外国と比べて1，2割程度は、労働時間が長いことは間違いないようだ。　こんなにも日本人がよく働きだしたのは、明治維新後と言われる。産業革命が進む中、当時の機械工や繊維女工の年間労働時間は3,000時間を優に超えていた。戦中、戦後も、同様に欧米に追い付け、追い越せというマインドの下、「長く働くことが善」という観念が我々日本人にしみついて、今に至る。ただし、それ以前の江戸時代などは、武士は城に10時に出勤し、14時に退勤だったし、庶民も、職業によるが、昼休みを含めて1日3回、休憩があったようで、総じて、今に生きる我々ほど長く働いてはいなかったようだ。だとすると、現代日本人の長時間労働の傾向は、生来の気質ではなく、社会的背景の中で、作り上げられてきた社会観念に由来するものであり、今後の我々のマインドの切り替え方次第では、労働時間の短縮自体は、思ったほどには難しいことではないのかも知れない。さて、労働時間削減の取り組みは、誤った議論ではないし、是非、そうするべき事ではあるが、同時に、社会や企業の構造の中で、その周辺への影響を整理して行く必要があるだろう。例えば、社会における労働と生産の構造を簡単に表すとすれば、「仕事の質（生産性）」　X　「仕事の量（労働時間）」＝　「生み出す生産価値（アウトプット）」という事になる。　この関係式で考えると、我々が今、取り組むべき、より本質的な問題は、むしろ「仕事の質（生産性）」の方ではないだろうか。 OECDによる国別の時間当たり労働生産性を見ると、米国やEU諸国が60ドル前後の水準に対して、我が国は40ドルと大差をつけられている。現在の生産性水準を所与とすれば、労働時間を減らした分だけ、アウトプットも減じることになる。　少子高齢化が進む中で、さらに労働時間を減らしていこうとするなら、従来生み出してきたアウトプットを維持、増大するため、我々は、相当なレベルで生産性を上げていかねばならない。　労働時間を削減するのはよいが、それがゴールでなく、そのうえで、いかに生産性を高めて、組織として国としてのアウトプットを最大化できるのか、こっちの課題に正面から取り組むべき局面にきていると思うのだが、周囲を見渡しても、まだこのテーマが国民的な課題として盛り上がっている状態にはない。「今日、定時で帰るためにはどのように仕事をすればよいか」　「8時間で行う仕事を6時間で行うためにはどうしたらよいか？」こんな問いに、国や経営や社員が一体となって建設的に取り組めたら、生来、工夫や改善が得意な日本人の事であるから、日ごろ感じている無駄や効率の悪さが明らかにされる中で、業務の自動化　情報共有化　標準化など‥、今まで上司に遠慮して、胸にしまっていた、さまざまなアイデアが出てくるに違いない。我々は、労働時間の削減と並行して、生産性向上にも本気で取り組むべき時期に来ている。これもまた、日本人のまじめで、従順な性格からすると、政府が、一役買って出て、プレミアムフライデーの第2弾として、生産性の高い「プレミアムな仕事の仕方」を目指し、情報交換やディスカッションを喚起するための「プレミアムマンデー」を毎月1回月曜に設定し、キャンペーンを張るのも悪くないと思っているが、どうだろうか。

執筆者：

高柳　公一

2017.02.28

その他

成果のでない理由（わけ）

人事の課題の中には、時間をかけ、腰を据えて取り組まないと、成果を出すことが難しいものも少なくない。「女性活躍の推進」もそうした課題のひとつかも知れない。多くの企業で、従前より検討されているが、期待される水準を達成できている企業は数少ない。　例えば「指導的な地位への女性の登用」という観点で言うと、我が国の管理職における女性比率は１０％程度で、欧米諸国の30〜40％に対し、大きく差をつけられている。取締役における女性比率についても同様で、2016年の上場企業の女性役員数は、わずか3.4 ％と、こちらも欧米諸国の水準である20〜30％に比べて、大きく後れを取っている。以前より女性の積極的登用を検討してきたはずなのに、結果が伴ってきていない理由として、何が何でも女性活躍を推進しなければならない、というほどの重要性や危機感を経営層や人事の現場が共有して来なかった事が、正直なところ、あるのではないか。そもそも女性活躍に限らず、ダイバーシティマネジメントを推進する目的の中には、性別、年齢など人間の属性にかかわらず雇用機会を提供すべきという「人権的な側面」や、人手不足を補う「労働力確保」の意味合いもあり、どちらかというとそうした観点から受け身的にこの課題に向き合っている企業は少なくないようだが、そもそも「企業の競争力強化や組織パフォーマンス向上」という企業価値を高めるための重要な取り組みであるという点を、我々は改めて強く認識する必要があるだろう。テクノロジー革命やグローバリゼーションの急速な進行により、今後、今まで以上に大きく、かつ急激に社会が変化していくことが想定されるなかで、企業は、異なる知識や発想などを備えた多様な人材を積極的に取り込むことで、より多くのイノベーションを生み出し続けていくことが不可欠となっている。言い換えれば、従来の男性中心の組織に、より多くの女性を取り込むことで化学反応を起こし、迅速かつ大胆に革新を継続していかないと、これからの厳しい競争下で、企業は生き残っていけないという事だ。実際、米国ピーターソン国際研究所、クレディスイスなど各所が実施した調査等で、「幹部職における女性比率が高い企業ほど、収益性や時価総額が高い」という上記の仮説を、客観的に裏付ける結果が複数、報告されている。女性活躍推進の領域で、我が国の前を走っている欧州各国も、最初から女性の役員・幹部職比率が高かったわけではない。危機感をもって、「女性役員クオータ制」の導入も含めた様々な悩ましい議論や取り組みを長年、積極的に行ってきた結果として、ようやく現在の水準までたどり着いている。我々は、我が国だけが特別に難しい状況という認識を持つべきではないし、我が国だけは諸外国とは別だから、このままでもなんとかなるだろう・・と言った、独善的なガラパゴス発想を持つことはさらに危険である。いまや、「女性活躍の推進」が企業の継続的発展の成長エンジンになるというのが世界的な見識であり、「社会的要請への対応」や「人材確保のため」と言った受身的、間接的な目的に留まらず、「企業競争で勝ち残るために不可欠な施策」という確信をもって、人事が事にあたっていくことが必要ではないだろうか。

執筆者：

高柳　公一

2017.02.07

その他

ロボット・AIがオフィスにやってくる！

昨年12月の完全失業率は3.1％　有効求人倍率は1.43倍（いずれも季節調整値）で、労働市場は、引き続き、タイトな需給関係で推移している。企業としては、総じて、期待通りの採用がかなわない状態が続いている。こうした活発な求人の背景には、各企業で様々な事情があるが、政府の働き方改革で推進されている「長時間労働の是正」という社会的要請に応えていく上からも、当面、この積極的な求人トレンドが継続することになるだろう。その一方で、第４次産業革命といわれるAI、IOTといった最新テクノロジーによる産業構造の変化が起こり、産業界の様々な領域で業務の自動化が進行している。従来、人間が行ってきた業務をコンピュータやロボットに担わせる動きが加速し、近い将来、社会全体として必要な就業者数は減少してくことが確実視されており、経済産業省も、2015年時点で6,334万人の就業者数は、このまま放置しておくと、15年後の2030年には、735万人少ない5,599万人に減少するという試算をしている。仕事の自動化が進む領域は、広範にわたっており、既に自動化が大きく進行している製造部門だけにとどまらない。機械学習や人工知能を活用し、今まで自動化は難しいと言われてきた、管理、営業、企画等、いわゆるホワイトカラーの業務を効率化・自動化していく、ロボティック・プロセス・オートメーション（Robotic Process Automation, RPA）の動きが今、急速に広がりつつある。例えば、米国のナラティブ・サイエンス（Narrative Science）社では、財務報告書等、主にデータによって作られている資料を元に、人工知能を活用したアルゴリズムにより、分かりやすい文章を自動作成するソフトウェアを開発し、提供を始めている。また、同じく米国のワークフュージョン社が提供しているプロジェクト管理を自動化するソフトウェアは、対象のプロジェクトの中で、どのような業務が自動化可能か、どのような業務を社内のスペシャリストに任せるべきか等を判断したり、社内の人材データベースをチェックし、必要な人材がいなければ、外部求人サイトで募集し、応募者の選別を行う。プロジェクトの各業務の割り振りや作業者の業績評価も行い、プロジェクトメンバーが期待通りのパフォーマンスを出せない場合は、別の人材にその業務を回すことなども行う。このように、ホワイトカラーの基本的な作業とも言える「文章作成」や、従来、十分な関連知識と適切な判断が求められる「プロジェクトマネジメント」といった領域でさえ、自動化の波が押し寄せてきている事を考えると、直近の需給状況や長時間労働の是正といった現行の観点の延長線上に安易に中長期的な人員計画を組み立てていくことは、思わぬ落とし穴に陥ることになるだろう。今後の業務自動化の進み具合を正確に見極めることは大変難しいが、早かれ遅かれ、この波は必ずやってくる。企業の人事部門としては、来るべき自動化の波の到来に備えて、現行業務と現有人材の棚卸を行って、「見える化」しておくことは、現時点で、最低限必要なことだろう。社内ではどのような業務が行われ、その中で、どのような業務が自動化対象領域となりうるのか、社内の業務を棚卸するとともに、（ロボットでなく）社員にどんな業務を行わせるのか、どんなスキルを期待するのか、といった議論を社内で展開し、方向性を定めていくミッションを人事は担っている。実際に、自動化の波が来てから考えるのでは遅すぎる事になるだろう。

執筆者：

高柳　公一

2016.12.13

その他

寛容な「顧客」になろう

政府の働き方改革の主要テーマである長時間労働の是正は、今まで継続的に取り組まれてきた課題であるが、なかなか解決できないまま、現在に至っている。その背景には様々あるのだが、「過度な顧客第一主義」という観念が、我が国の意識の中に強くある事が、解決の障害の一つになっていると考えている。「過度な顧客第一主義」という観念においては、お客様は神様であり、サービスの提供者よりも、とにかく受益者の利害を最優先させるべきであり、それは社会にとっても良い事という前提に立っている。ビジネスの目的は、顧客創造であり、顧客への価値提供を最大化しようとする事は当然なのだが、サービスの提供者の利害を犠牲にしてでも、それを優先するべきという考え方が根強い。深夜や明け方でも利用できるように、店舗は24時間オープンにするべきだ。どんな商品も絶えず、在庫を切らしてはいけない・・・等、顧客の価値提供を最大化するために、我が国の企業は努力を続けてきた。実際には、明け方に利用する客数はごく少数だったとしても、顧客の利便性が高まるなら、社員の負荷が多少、増えても行うべきだ、あるいは、正月1日からでも買い物をしたいという顧客がいるなら、社員の家族との時間を犠牲にしてでも、元旦からオープンするのが世の中のためだ、等、なによりも顧客を優先しようというマインドが存在している。一方、我々日本人は、顧客としての立場になると、商品に少しでも傷があれば交換する、丁寧に包装されている事は当然である、等など、商品やサービスの品質に関しては、妥協を許さない傾向にある。また、この事は、社内顧客に対しても同様で、社内におけるサービスの受益者は、利用する可能性が低い資料の作成を依頼したり、必ずしも同席する必要のない社員にもミーティングへの参加を求めたり、重要性の低い、細かなミスでもやり直しを命じたり・・等、必要以上のサービスを提供者側に求めていく風潮が少なからずあるように感じる。我々は、社会の中で、労働者たるサービスの「提供者」の側面と、顧客たるサービスの「受益者」の側面の両方を担っていて、時と場合によって、我々は「提供者」であったり、「受益者」であったりするのだが、我が国においては、受益者の利益を最大化すれば、とにかく社会にとっても善であるという単純な発想になってしまっていて、提供者の利害の優先順位を下げてしまっている。我々は、顧客としては、至れり尽くせりのサービスを受けられて、とても居心地がよい国なのだが、労働者としては、逆に、至れり尽くせりのサービスを提供しなければならない、結構しんどい国という事になる。欧米の諸外国では、サービスの受益者である「顧客」より、提供者である「社員」の視点をより尊重している。多少、営業時間が短かろうと、夏季休暇で４週間以上、店舗が休業しようと、諸外国の人々は、顧客として我々以上に、寛容で、忍耐強く振る舞うことができるようである。今後、長時間労働の是正を進める上では、このサービスの提供者と受益者のスタンスの見直しに踏み込まざるを得ないだろう。つまり、我々が、サービスの提供者としての生活や立場をより尊重するという事は、逆に、受益者の立場たる顧客として、サービスの提供者に過度な期待や必要以上の要求をせず、今以上に寛容になっていくことを期待されているということでもあるのだ。

執筆者：

高柳　公一