投稿日：2026.03.02　最終更新日：2026.03.02

ガバナンス強化に向けた役員報酬制度・評価制度改定事例

業界・業種	製造業
社員規模	300名
実施期間	4か月

課題・提案

クライアントは社員数約300名規模の製造業です。近年のガバナンス強化要請の高まりを受け、役員報酬について「どのような基準・プロセスで決まっているのか」が十分に明文化されておらず、役割・責任に見合う水準であることを対外的に説明しづらい状態が課題となっていました。
また、役員には、利益責任だけでなく、重点施策の推進や組織づくりなど役割に応じたミッションがあります。しかし賞与が利益だけで決まる仕組みであったため、こうした貢献を評価しにくく、結果として役割に見合った処遇につながりにくい課題がありました。

支援や結果

課題は大きく2点です。

①報酬決定の透明性不足：報酬水準・報酬構成・決定プロセスの根拠が整理されておらず、株主・監督機能の観点でも説明可能性の向上が必要。
②評価と処遇の連動不足：利益のみで賞与が決まることで、役割遂行（戦略・重点施策の達成、組織面の成果等）を促すインセンティブ設計になっていない。

まず、以下を通じて制度方針と改定範囲を明確化しました。

実態整理	規程・運用の棚卸し、報酬・評価の現状把握
外部水準比較	同業・同規模を想定したベンチマークにより水準妥当性を検証
ヒアリング	役員・関係者へのインタビューにより、不明確箇所の特定と期待役割の言語化

その上で、役位・報酬・評価を一体で見直す方針を策定し、以下の改定を提案・設計しました。

役位の整理／役位定義：今後該当者が想定されない役位は廃止。会社法上の位置づけ、および正社員最上位等級との整合性から、各役位の権限・責任範囲を再整理。
年間報酬水準の再設計：外部水準との比較および社内等級との年収差を踏まえ、標準達成時の役員賞与月数を増やし、外部競争力を補正。
賞与決定ロジックの明確化：標準達成時の月数を見直す一方で、業績指標の達成度と個人評価で賞与が変動する、メリハリのある決定方法へ転換。
評価体系の刷新（2軸）：役員評価は「会社業績」「個人業績」のシンプルな2軸とし、当年度ミッションに応じた目標設定により、利益以外の成果も評価対象化。

支援・成果

報酬水準・構成・決定プロセスについて判断基準と算定ロジックを整理・明文化し、ガバナンス観点での透明性と説明耐性が向上しました。役位定義を再整理したことで権限・責任の所在が明瞭化し、役割に見合う報酬設計へ整合しています。会社業績×個人業績の2軸で利益以外の重点成果も処遇へ反映し、戦略実行を促すインセンティブも強化しました。本プロジェクトはキックオフから約4カ月で設計・合意・説明まで完了しています。