小野寺　真人｜2 ｜執筆者｜㈱トランストラクチャ

2017.09.04

自主的ワークホリック

かつて日本型経営スタイルがもてはやされた時代があった。この日本型での課長は、仕事上、上司に楽をしてもらい、部下を鍛えて、自分が将来楽をするために、10年・20年後の会社をしっかりとつくる種まきをする。そして最後はゆっくりと自分も楽をさせてもらうということだった。この循環が順送りにうまく機能していれば良かったが、経営環境の変化に伴い、それまでと打って変わって欧米流の経営手法を導入した。その最たるものが業績主義だが、これが導入されてからはしきりに改革が叫ばれるようになった。会社の改革を進めていく際、部長よりも課長にプランを練らせるという会社がある。なぜなら、ベテランの管理職だけで立案しても、せいぜい5.6年程度のタームでしか考えてないからだという。また、ベテランが会社を去った後で、かわりに着任した人が責任を取って賞与や報酬をカットされるような事態を防ぐためだという。欧米型経営に目を向ければ、会社の計画は経営からのトップダウンが多いものの、経営層は退職金の長期後払いや、業績比例後払い制度があって、結果辞めた後でも業績に責任を負うことになる。この会社は、かつての日本型のように立案者である課長が在職中に将来を見据えてステップアップしながら責任を全うして欲しいということだ。一方、現代の中間管理職である課長は、ワークホリックの典型のように言われ、長時間労働で休暇も少ないと言われているが、果たして本当だろうか。実際は自分が納得するまで資料を作成したいとか、知識を学びたいとか、自分の判断でやっている部分が多いのではないだろうか。同じ長時間労働をホワイトカラーとブルーカラーを一律に論じることができない。労働集約型であるブルーカラーの労働時間は時間管理として決められており、個人が勝手に残業することは許されない。その日の残業時間は作業の進行状況を見て、上司である作業長や工場長が決定する。それに対し、ホワイトカラーの労働は資料作りでも調べていくうちに様々なことが分かってきて、今度使えるなとか、こんなこともあるのかと際限がない。また、PCを駆使してレポートを作成したり電卓をたたいたり、仕事に興味を持ち始めて没頭しだすと切りがなくなるのだ。長労働時間はたしかに体に負荷がかかるだろうし、今は「働き方改革」で業務の効率化とか残業時間削減の工夫を考えなければならないが、自分のための勉強と仕事が渾然一体になったようなことをしていると、自分自身にとっても後々で応用がきく。課長は個人の知識の幅を広げていけばいいわけで、あくまで自分の自主性を大切にすることが大事だ。ただ、自分の部下が長時間労働をしているときは、その理由について見極めたい。上席に説明するための膨大な資料作りに忙殺されているのか、それとも個人が創造的にさらに突っ込んで調べたいと思って、時間をかけて一生懸命考えてやっているのか。そこを良く見て仕事のメリハリをつけさせるのも課長の大きな役割だろう。以上

執筆者：

小野寺　真人

2018.03.26

その他

ドリルの穴

ドリルを買う人が欲しいのは『穴』である。これは偉大なマーケターであるセオドア・レビットが1968年に「マーケティング発想法」の論文で紹介している一節だ。ドリルを買いに来た顧客は「穴を開けたい」というニーズを解決する手段の1つとしてドリルを選んだにすぎず、そこにいきなりドリルの回転数や消費電力等のスペックを説明しても意味はない。ドリルを買いに来た顧客に最適なものを選んであげるには、ドリルで開ける穴の目的や、大きさや素材を確認するのが最初であるべきということだ。セオドア・レビットは、40年も前から様々な著書の中で、製造業のサービス業化も予言している。過去の製造業のサービスというものは、その製品を売るための「おまけ」的なことであったが、未来は違っていき、売るための「おまけ」がサービス業に変わっていくだろうとしている。たとえばコンピュータメーカーが企業のために設置からソフトのインストール、データの入力作業を行い、今では製造業の会社に、このサービスを提供する子会社を設立しているし、サービス内容によって製品が選ばれていることもある。いわゆる主役と脇役の逆転を予言しているのだ。マーケティング論を学んだ人にとっては、この「ドリルの穴」は馴染みがあると思うが、久々にこのフレーズを聞く機会があって自分もドキッとした。営業で大事なことは、顧客が何を求めているかを察知し、それにどう対応するかだと思うが、ともすれば、自社のサービス内容や商品の優位性だけをアピールしてしまいがちだ。相手方の顧客の判断の仕方や決断のタイミングを観察しながら、自分なりに「このような考え方もあるな、こうしてはどうだろうか」などと別の方法を考えてみてもよいだろう。とかく人というものは、一度身につけた価値基準や判断基準に固執したがるものである。しかしそうした固執した方法や基準等は仕事の内容や関係する相手方の人物、状況によって合わないケースが出てくる。やはりビジネスとは生き物で、常に状況は動いているものと考えなくてはならない。身勝手な売り手都合になっていないか、きちんと買い手都合になっているのかをチェックする必要がある。また、レビットが言っている顧客とのリレーションが企業の重要な資産であり、顧客情報管理のデータベースを構築、運用することが今後の明暗を分けることも忘れてはならない。果たしてわれわれはできているのだろうかを再確認させられた。以上

執筆者：

小野寺　真人

2018.02.05

その他

経営マインド

次期経営層の育成が急務と言われている。会社が急速な事業拡大中で、現場の経営を任せられる人材が必要で、また新たな強みを創出できるような事業創造型人材の育成の課題を持っている会社が多いからだ。経営マインドを持って、経営者の立場に立ち、経営理念の下で全体を判断しながら任務を遂行することをできる人材が求められているということだ。現場の管理職はというと、「経営マインドは今の立場で考えなくたっていい。将来的に経営者になった時に考えればいいじゃないか。今はプレイングマネージャーとして現場を引っ張っていくことで精一杯なのだから」、と考えている人も多い。しかし、会社の業績が一組織、一管理職にかかってくる今日では、管理職としての責任を担い始めた時から、経営マインドを持って仕事に対処し、部下をリードしなければビジネス戦に負けてしまうし、自分の成長も望めない。管理職としての自分の立場にこだわると、組織の利益を上げることやミスを無くすことだけに心を奪われがちである。これではとても管理職として仕事の取組みとは言えない。組織は会社全体の利益に寄与するものであり、そのためのリーダーという立場で考えれば日々の仕事が会社の経営理念や課題にどう関与しているかが分かってくる。なかには黒子に徹するような仕事もあるが、そんな時に会社の中での自分の位置づけがキチンとできてないと、何ためにやっているのか、役に立っているのか、となってくる。会社の利益を考えない管理職はいないだろう。ところが自組織の責任範囲にこだわっていると、この利益への感覚が狭くなり、自分の考えだけで安易な方法で仕事を進めてしまう。黒子の仕事でも、管理職として常に利益の創出を考えた取り組みをしているとそれは必ず将来生きてくるだろう。日本のビジネス界は、常に企業としての理念が問われる。企業としての存在意義と理念がないと、現代のような消費者主導といわれる社会では立ち行かない。本来こうした企業理念は経営のトップが持つものであるが、管理職がこうした経営理念を常に大切にし、経営マインドを身につければ、日常の仕事を進めていく中で、強い精神的な支柱となるはずである。

執筆者：

小野寺　真人

2017.05.29

その他

プレイングマネージャーの目線

最近名刺交換をさせていただくと、グループリーダーやチームリーダーという肩書が非常に多くなったことを実感する。従来の部・課制を廃止し、組織の見直しと共にフラット化を進め、ユニット単位で仕事をしているということだ。このグループやチームを牽引する部課長は、ライン型の職場の長と違い自分自身も固有の担当業務を持ち、かたわらでメンバーの指導・育成にあたる。これまでのスタイルで部門目標や方針を立案し、部下の管理をしていくのとは違い、頼れる兄貴分のように部下と協議しながら、アドバイスをし、チームの成果をあげていく。いわゆるプレイングマネージャー型である。このプレイングマネージャー型にはメリット・デメリットの両面がある。もちろんメリットの方が大きいと思うが、デメリットがないわけではない。その最たるものは、プレイングマネージャー型の管理職は、部下やメンバーと同じ目線で仕事をしてしまいがちな点だ。兄貴風を吹かすわけでもなく、自身も業務をこなしていくメンバーの１人なのだから、チームワークを大事にしていくのは良い。しかしそのことが変に作用し、リーダーであるはずのマネージャーの考え方や判断の仕方、仕事の質がメンバーと同レベルになってしまうことがある。人というものは、一度身についてしまった自分なりの判断の基準や、決断のタイミングに無意識のうちにこだわることが多いと言われる。チームの部下からの報告をうける場合、「かなり売れています」、「ほとんど大丈夫です」、「できるだけ頑張ります」、「なるはやで対応します」等のあいまいな表現を聞いて、そのまま自分の判断も流されていないだろうか。部下ごとの時間や量の尺度を理解して判断していれば良いが、実際は聞いた言葉をそのまま受けとめてしまって、感覚で判断しているのである。報告に対し指示を出す場合、部下には具体的な数値や時間軸を的確に伝え、あいまいな部分を残さないようにしたいものである。そして「さすがリーダーはそこまで考えているのか」といった感服が必要だ。それが部下の成長につながるだろうし、信頼も生まれる。チームワークはもちろん大事だが、絶えず一段上の目線で仕事をするためにいつでも自分の判断力、決断力をチェックし、磨いておくことを忘れてはならない。ビジネスは生き物で、常に状況は動いているのだから。

執筆者：

小野寺　真人

2017.04.11

人事アナリシスレポート®

なぜ進まない「女性活躍」

2016年4月に女性活躍推進法が施行され、各企業は様々な取り組みをしている。政府も2020年には指導的地位に占める女性の割合を30%に引き上げるという目標を掲げて推進しているが、現実はどうだろうか。遅々として進んでいない。女性社員の働き方改革に対応した社内制度はある程度整ってきていて、ダイバーシティ推進課や女性活躍推進課の新設とともに、テレワークのような新たな働き方を導入しているケースがある。ただし、マミートラック(仕事と育児の両立は実現できても、昇進昇格とは縁遠いキャリアコース)だったり、R職への格付け(HR、PR、CSR、IR等のRがつく職種)のパターンが多い。女性社員はなぜ活躍できていないのだろうか。企業の担当者からは、うちの女性社員は管理職になりたがらなくて困っている、管理職に魅力がないのだろうとよく聞く。他に何か阻害要因があるのではないだろうかと考えると、女性社員の働き方は男性社員に比べてライフステージ(結婚、出産、育児)に応じて多様なことから、各ステップを通じて自分らしい生き方や進路の選択ができるようにしなくてはならない。だが、男女共同参画の視点に立ったキャリア教育や、キャリア形成ができていない。そもそも女性に大きな仕事やレベルの高い仕事をさせていないケースも多い。組織内での経験や短期業績評価を基に昇進・昇格させていく企業では長時間労働が前提とされ、子育て中の女性社員のように限られた勤務時間の中で生産性高く働いて帰宅しても、長時間職場にとどまっている他社員に比べて評価されにくいこともあるだろう。出産・育児等で仕事を一旦離れ、キャリアやスキルの形成が中断した場合、復帰しても管理職、役員といった立場で意思決定過程に参画していくための環境も十分に整っていない。そしていまだに残るガラスの天井があげられる。こういった阻害要因を排除した取り組みを本格化していかなくてはならない。また、短期的に一定の業績を上げる必要がある企業にとっては、株主・顧客・社員といった様々なステークホルダーにそうした取り組みが理解されることが不可欠である。そのためには，女性の活躍推進に取り組むことが企業の活動や職場にプラスの効果をもたらすことをステークホルダーに対して示していく必要もあるだろう。一方、政界に目を向けてみると、日本の女性政治家は世界に比べてまだまだ少ないといわれている中で、小池百合子氏が女性で初めて都知事に就任し様々な問題を解決すべく奮闘している。世界でもイギリスのテリーザ・メイ氏が故サッチャー氏以来26年ぶりの女性首相に就任、アジアでも台湾では、蔡英文氏が第14代総統に就任した。アメリカでは、ヒラリークリントン候補者が史上初めて女性で米大統領選の主要政党候補になるなど女性の活躍が進んできている。女性活躍推進法が制定された2016年は、日本で女性が参政権を獲得して70周年となる年だった。100年前の大正時代では女性が参政権をもつなど考えられない、それを別に変とも思っていなかっただろう。現代では当たり前になっているように女性の活躍が当たり前になる時代はすぐそこまで来ている。現代社会の当たり前がどんどん変わっていくように。女性活躍推進法は10年の時限立法だ。今後2025年までに、女性の働き方はどこまで変わるのだろうか。社会や企業の意識が変わっていくと同時に、働く女性自身も意識を変えるべき時がきているのかもしれない。前出の故サッチャー氏はこう言っている。考えは言葉となり、言葉は行動となり、行動は習慣となり、習慣は人格となり、人格は運命となる。

執筆者：

小野寺　真人

2020.01.14

その他

隗(かい)より始めよ

経営者や管理職は日々難しい判断と行動を求められているため、それをアシストしてくれる部下をうまく育てていかなければなりません。ただ、部下が全員経営について論じていいのかというとそうではありません。それぞれに見合った役割を与えることが必要です。たとえば、新規開発をやっていく部門であれば、今までの常識では思いつかないような閃きが仕事につながってくるだろうし、事務部門であればミスなく迅速に仕事をすることが求められます。つまり、柔軟な発想を持ってプランニングをする部下が必要であると同時に、地道であっても仕事をキチンとこなし続ける部下も必要なのです。 AI人材とかベンチャー気質とか様々なスキルが言われていますが、そういう優れた能力を持っている人材は実際にはほんの一握りでしょう。大抵はコツコツと仕事を進め、成果を出すという人です。そういう人がいなければ実際のところ会社は回らないのです。組織をトータルで見て、経営にとって必要なスキルは何なのか、そのスキルを持った人にどういうことをやってもらえばいいのか、ということを決めるのはトップの判断です。「能力発揮による評価」という評価軸がありますが、それは会社にとって独創的な人材が何パーセント必要か、地道な仕事をする人材が何パーセント必要かを考えてそれぞれに見合った評価を実施することが求められます。独創的な仕事で成果を出しているか、地道な仕事をキチンとこなしているか、それぞれの人にそれぞれの能力を測る物差しが必要ということです。最近の若手社員は、仕事は楽しんでやりたいとか、自己実現をしたいとかがベースにあり、その望みがかなわないのであれば会社をあっさりと辞めてしまうほど、その物差しは重要なものになっています。こういった社員をどう使っていくか、組織管理において経営トップや管理職は一層考えなければなりません。それぞれの個性に対して、どのような要求をするのか、どう育成していくのか。そのために会社はどの方向へ進んでいくのか、何を目的とし、何を理想とするのかを明確にしていく必要があります。いわゆる企業のビジョン、グランドデザインが不可欠ということです。漫然と能力評価といってもコンセプトがなければ重みがありません。企業の経営計画の達成と成長は、経営に必要とされるスキルを保有する人材が必要なだけ配置され、かつ継続的に生み出す仕組みであること、そして人材が期待される行動や意識をもって活躍・成長し続けることによって実現できるのです。「隗(かい)より始めよ」というようにトップから始めないと成長はできないでしょうし、魅力ある会社にはなれないのです。以上　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　隗(かい)より始めよ〔「戦国策燕策」にある郭隗（かくかい）の故事。隗が燕の昭王に、賢臣を求めるならまず自分のようなつまらない者を登用せよ、そうすれば賢臣が次々に集まって来るだろうと言ったことから〕１）遠大な事をするには、手近なことから始めよ。２）転じて、事を始めるには、まず自分自身が着手せよ。三省堂大辞林第三版より

執筆者：

小野寺　真人

2019.12.09

その他

部下を育てること

部下を育てることに関して、企業が大きな勘違いをしていると思うことがあります。それは、部下はすべて同じ手法で育てるものだと考えているところです。部下の人材には大きく２種類あり、ひとつは「成長する気がある部下」、もうひとつは「成長する気がない部下」であり、これを最初に見抜くことが必要です。なぜならそれぞれに対応の仕方が異なってくるからです。「成長する気のある部下」ですが、これは簡単です。まず話をキチンと聞いてあげる。もし間違っていればその場で軌道修正をして、あとは褒めていけば勝手に伸びていくのです。ところが、こういった成長する気のある部下は少なく、やはり成長する気のない部下の方が多いと感じるのです。画一的な教育を受けてきて、あまり自分を出したらよくないのではないか、目立ちたくないし、お金もそんなに要らないとか、消極的な考えになっているのです。そんな消極的な彼らは、いわゆるマニュアル人間であることをふまえて、やり方をこと細かく教えていくことがポイントになります。それから自分の頭で考えさせることが大事です。「この先はどうすればよろしいでしょうか」と聞いてきたら「自分で考えなさい」と突き放す。「この先はあれをしなさい、これをしなさい」と指示するのは楽ですが、やっぱり自分で考えさせるには答えを教えてはいけないのです。アメリカで生まれたファストフード店、とにかくマニュアル通りに仕事を進めることで有名ですが、これはアメリカという国事情がからんでいると言われています。それは英語も話せないスタッフを雇用して仕事をさせるため、この通りにやっていけば安全の最低限度が確保されるということです。マニュアルを使うと、どうしてもそれを絶対視する傾向があります。マニュアルにすべて頼ってしまうと進歩がなくなるのですが、このフード店では最低限度のレベルを整えて、そこからそれを超えて創意工夫を期待しているため、店ごとの良い点に少し違いが出ているようです。また、最近の若手社員を育成するキーワードとしては、マズローのいう「自己実現」があります。仕事の選択は、面白いかどうかであり、この面白さでやる気や意欲が違っています。例えばゲームソフトを開発する者は、二日や三日の徹夜も平気だし、営業も目標やノルマとなると嫌だが、ゲームとして捉えると面白くなる。スポーツ選手も競技で自己実現する喜びを分かっているから厳しい練習にも耐えているのです。今のマニュアル人間である若手社員は、基本的に上司の意図を察する能力が欠落しているとよく聞きます。あ・うんの呼吸で仕事を進めるということもありません。これからの上司は、仕事の面白さを伝え、自分で考えさせることが必要であり、上司自身が「仕事のマニュアル」を作り、こういう方針で進めていく、こういう方法で仕事をするようにと部下にしっかりと伝えていかなければなりません。この上司の作ったマニュアルを超えられた者が、将来のリーダー層になっていくことを期待しながら。

執筆者：

小野寺　真人

2019.09.24

その他

台風１５号

台風15号による大規模停電が未だに千葉県で続いています。台風が上陸した千葉県内の停電は、９日午前８時のピーク時に約64万軒に及び、自然災害では東日本大震災以降で最大となりました。9月13日からの３連休は雨の予報であり、被害のあった家屋の対応も急ピッチで進めなければならず、房総にある知り合いの家に片付けの手伝いに行ってきました。そこはニュースで見ていた状況と被害の想像をはるかに上回る被害が出ており、道端には倒れた電柱や、強風で飛ばされた屋根の一部や割れたガラスが散乱していて、防災行政無線も聞こえず完全に孤立していました。付近の住民も「電気の復旧や物資の支援があまりにも遅すぎる。市は何をしているのか。」と悲痛な叫び声を上げていました。今回の台風15号の特徴を一つあげると、令和元年４個目の上陸台風であり、台風の強さの割には大きさが小さい台風で、台風の進行速度が時速30キロですから、単純計算すると、台風中心が通った場合でも、暴風が吹くのは３時間前、少しずれた場合は、これよりも直前ということになります。このように、台風15号は暴風圏が小さく、かなり接近してから急に暴風が吹くため、台風が来る前の準備があまり進んでいなかったことも今回の被害につながったと言われています。気象庁では、安心を与えてしまうなどの理由から、台風情報等で使用を控える用語になっていますが、昔は「豆台風」といわれ、新聞等でも使われていた言葉です。日本はこのような災害があった場合には、各自治体が被害状況を把握し、市や県に報告を行い、やっと自衛隊の災害派遣を申請するとか、とにかく対応が遅い感じがします。一方、アメリカは、災害対応の組織をまとめるような形でFEMAが組織され、その迅速な対応が評価されています。 FEMAとは大災害に対応するアメリカの政府機関で、「Federal Emergency Management Agency」の頭文字であり、日本語ではアメリカ合衆国連邦緊急事態管理庁と翻訳されています。テロ対応等で知られているアメリカ合衆国国土安全保障省の下に置かれている組織であり、アメリカでハリケーンや洪水などが発生すると、災害が発生した州や連邦政府と調整しながら災害対応に当たります。災害によって受けた経済的なダメージに対して企業や政府に資金的な援助を行うことでも知られています。このようにFEMAはアメリカで大規模災害が発生した場合に、その災害対応を迅速に支援し統括するアメリカにおける大きな組織であると言えます。比べて日本の防災対策はあくまで「想定」を前提とした避難訓練、ハザードマップの提示、防災教育や災害時の情報伝達などの手段で避難を促すという対策に重点が置かれています。結果、ありとあらゆるところに想定を設け，対策を整えるという「想定主義」なわけです。また、災害対策の前提となる被災の原因の検証についても、メディアで言われていることや思い込みで仮説を構築し，そこから改善策を検討していく「仮説主義」に陥っているのではないでしょうか。だから、実際に調査検証が進むに従って、仮説自体が誤っているといったことがみられるのです。これら日本の防災対策の問題点は、あの東日本大震災を踏まえても何も変わっていません。「想定」を重視するだけではなく、起こった事実に向けた行動を考えること、ハードとソフト対策のバランスという原点に立ち返ること、メディアの論調や思い込みではなく、予断を持たず、徹底的に被災の現実に向き合うことが求められているのです。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

執筆者：

小野寺　真人

2019.11.05

調査・診断

拡張自我

普段何気なく使っている筆記具や腕時計、鞄などの様々なアイテムをキチンと意識して、毎日使っていることに感謝することが必要です。身のまわりのものが自分の行動に影響を与えてくれたり、自身を映し出す鏡になってくれたりするからです。この筆記具や腕時計など、自分の身近なものを褒められると、自分が褒められたように嬉しくなることがあります。これは、私たちが自分周辺のものを自らの一部として認識しているからで、このことを心理学的には「拡張自我」と呼びます。身につけるもので分かりやすいのはブランド品です。ブランド品を身につける人は「自分は高価なものを身につける価値がある人間だ」と思っていたり、そうありたいと思ったりしているからだそうです。高価なブランド品によって「拡張自我を利用して自信をつけようとしている」とも言えるのです。また人間の脳は、実際の価値の議論は置いておいて、ブランド名に惹かれる傾向があるそうです。このことは、アメリカのベイラー医科大学で脳科学を専門とするモンタギュー博士らの有名な「コカコーラ」と「ペプシコーラ」の実験から明らかになっています。コカコーラとペプシコーラのブランド名を隠した状態とブランド名を見せた状態で、どちらかを選ぶ時の脳の反応を比較しました。実験の結果、ブランド名を隠した状態では、コカコーラとペプシコーラは同じように好まれて差がありませんでしたが、ブランド名を見せた状態では、コカコーラがより好まれる傾向を示したそうです。（引用元：2004年『Neuron』掲載、Neural Correlates of Behavioral Preference for Culturally Familiar Drinks）さて、このように無意識のうちに自分自身に影響を与える自分の身のまわりの品について、日頃は身近すぎてほとんど意識しないと思いますが、きちんと手入れをして大切に扱うことが必要です。野球のイチロー選手は道具の手入れをすることで知られています。「イチローの流儀」小西慶三 (著)によるとイチロー選手がどのくらい道具を大切にしているかが伝わってきます。イチロー選手は勝った試合でも、負けた試合でも試合が終わってロッカーに帰って来ると、必ずグローブの手入れをするそうです。負けた腹いせにグローブを投げつけるなどは、もってのほかの行動です。拡張自我から考えると、使用後に道具を手入れするということは、自分を手入れすることと同じです。仮に失敗した時にも感謝の念を持ちながら手入れをして向き合うことで、次へのパワーや自信が生まれてくるのかもしれないのです。身近な物を大切に思い丁寧に心をこめて手入れをすると、きっとそれは自分の自信や力となって戻ってきてくれるのです。さて、このように無意識のうちに自分自身に影響を与える自分の身のまわりの持ち物たちへ、日頃は身近すぎてほとんど意識しないと思いますが、きちんと手入れをしたり大切に扱ったりしていますか？

執筆者：

小野寺　真人

2020.07.20

その他

初対面の2秒

人は初対面の人と出会った時、無意識のうちに第一印象を決めてしまうと言われています。さらにこの第一印象ですが、2秒で決まってしまいます。1992年のスタンフォード大学ナリーニ・アンバディ教授によるメタ分析で提唱されました。（メタ分析とは複数の論文データを統計的手法で答えを導く信憑性の高い分析です。）教授は、初対面同士の生徒と教師を言語・非言語でコミュニケーションをとらせました。その時間を2秒、5秒、10秒、そして数分間とわけました。その後、生徒が教師に抱く印象をきいたところ、どの時間も変わりませんでした。つまり2秒で人の評価・印象は決まってしまい、最初の印象が良ければ、最終的な印象も良くなるということです。この研究から、いかに第一印象が大切か、ということがわかります。ビジネスの交渉の場において、第一印象ですべってしまうと、そのあとがとても大変です。一度ついたイメージを覆すことは容易ではありませんね。この第一印象をよくするために下記のようなことは大事で、まさに基本中の基本です。 ①清潔感がある服装などトータル的に汚れがなく清楚な人は見ていて、落ち着きます。こういう安心感を与える外見が印象の良さを持たれます。 ②礼儀正しくて、素直である教養があり、礼儀正しい人は信頼感があります。また素直に人を受け入れることができる人も、相手にいい印象を与えるポイントのようです。 ③笑顔をキープする笑顔は、相手に安心感や信頼感を与えられる、誰でもできることです。いくらコミュニケーションが取れていても、仏頂面では好印象は与えられません。それだけ笑顔であるかは大切なことです。 ④コミュニケーション能力が高い誰とでも気軽に会話ができる人は、愛されやすい人柄と言えます。会話力があり、正しい言葉使いをしながら相手を楽しませるコミュニケーションが取れるほど、第一印象がい人と言えるでしょう。 ⑤相手を思いやる相手の意見をいかに受け入れられるか、これは心の寛容の問題です。相手に対して批判せず、受け入れる。これができる人は、心が広くゆとりがある人だという印象を与えられ、自身も受け入れてもらいやすくなります。第一印象を良くするには、外面だけではなく⑤のように相手を思いやり、心地よくする、気づかいや心配りが一番大切と考えます。これには臨床心理学でいうところの「ラポール」の形成が効果的とされています。「相手と心が通じている」「どんなことでも打明けられる」「会話の内容が十分に理解されている」とお互いが安心感のある状態に持っていくことが必要なのです。初対面の時は、話が相手にちゃんと伝わっているか不安になりがちですが、一番大事なのは相手を尊重し、興味を持つこと、また相手の話を聞こうとする意識です。最近はWeb商談も多く、実際の対面の場が少なくなってきていて、相手のリアクションがなく、会話が思うように進まないなんて話をよく聞きます。どの場面でも、第一印象が良くキチンとコミュニケーションが取れるなぁと周りから言われるように日々自分を磨いていかなければなりませんね。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以　上

執筆者：

小野寺　真人

2020.03.30

その他

小田原評定(ひょうじょう)

かつて小田原城主を務めていた北条氏直は、城外で敵であった豊臣秀吉軍が城を囲い、まさに小田原城を攻め落とそうとしていたのにもかかわらず、延々と城内の評定で対策の評議を行っていたと伝えられています。結局、城内での長引く評議の中、北条氏直は豊臣軍によって滅ぼされてしまったことから、小田原評定は「会議が長引いて、結論が出ず埒が明かないこと」を指す比喩として使われるようになりました。現代の会社の会議や日常に関する相談ごとで、時間的に長引きながらも一向に埒が明かず、結論が出ないことがありますが、このような状況は小田原評定の典型的な例といえます。会議が小田原評定になった場合、出席メンバーの心中はイライラやガッカリ、あるいは、またかといったものになってしまいます。会社の会議では、問題の解決や今後の計画など、結果や結論を急ぐ内容がほとんどです。そのような状態で会議が小田原評定であるのは、とてもストレスのかかることです。小田原評定で残るものは時間のロスとストレスだけかもしれません。会議をするのに大事なのは事前準備とファシリテーションです。効率的な会議を実現するためには、まずその会議での目的を達成できるよう入念な事前準備が必要です。事前準備とは、会議の目的、情報の共有、参加者への宿題のお願いをしておくことです。集まってから内容の説明するのではなく、すぐに議論が始められるような環境を整えておくのです。参加者に目的を共有しておくことによって、会議終了時に「このゴールを目指す」という目的を共有したチームワークを発揮しやすくなります。さらに有意義な議論をするためには、必要な情報と会議の議題となる問題提起をしておくことが肝心です。そうすれば単なる一般論ではなく、会議で決定したことを参加者が実施するにあたって解決すべき問題など、具体的な状況を踏まえて意見を出してくれるようになるはずです。また、事前に「資料に目を通して議題に対する意見を持って会議に参加いただく」というような宿題を設けておけば、議論できずに会議が終わるという事態を避けることもできます。このような事前準備を行っておけば、ファシリテーションもスムーズに行えます。難しいのが、意見が出ない時に意見を出してもらうこと、また脱線した場合に本筋に議論を戻す会議進行です。目的や情報、そして問題提起の内容を共有しておけば話も脱線しづらくなり、宿題として意見を準備しているため、会議を停滞させず発散させ収束ができるのです。小田原評定は、過去の歴史から生まれた言葉であるため、日本人には響くものがあります。加えて、長く話し合っても結論が出るどころか、敵に打ちのめされてしまうという、やや皮肉めいたニュアンスがあるのも特徴です。戦国時代と違い、現代社会はますます変化を遂げ、そのスピードを速めている中、こういった状況に陥らないよう会議の時間を最小限にして、有意義な会議のみを開けるようになれば、やるべきタスクにより多くの時間を割くことができるでしょう。自社の会議が小田原評定になっていないか自問自答しながら、会議の在り方を再考してはどうでしょうか。

執筆者：

小野寺　真人

2020.05.18

モチベーションサーベイ

Web会議は疲れる⁉

　最近のコロナ禍で、オンライン会議といわれるWeb会議が非常に増えました。このWeb会議だと、会社に行かなくても自宅からだし、移動時間がなくなって良かった、出席する負担も軽いはずだし、時間を効率的に管理できると考えていたが、1日に2回、3回実施するとリアルで会議や商談をするより、はるかに疲れるなぁと思うようになったのです。連続でこなそうものなら、疲労がピークに達する場合もあるほどです。　なぜWeb会議は、リアルの会議に比べてこれほど体力や精神力を必要とするのでしょうか。web会議の場合は、参加者全員とコミュニケーションをとる必要があり、相手の言っていることや考えていること、表情をすべて理解しなければいけないという意識が働くわけです。そのため、いつも能動的なスタンスで、画面に向かいます。さらに映る背景を気にしながらカメラにいいポジションでという意識から、同じ姿勢で固まったままになりがちです。　通常の会議であれば、何人か出席していたとしても、自分が発言している時は他の参加者は、その他大勢となるので、参加者の顔は見えるが、個々の表情にまでそんなに意識を向けなくても良いのです。つまり会議全体の「雰囲気」さえ把握していれば問題ないのです。　ところがweb会議では、遮断された「雰囲気」をできる限り摂取しようと画面を通して伝わってくる情報に目や耳を集中させることが必要になります。「全参加者分の個別ワイプ画面」と対峙することになる状況が続き、たくさんの顔と向き合うと、一人ひとりの表情や動作が非常に気になるという事態が発生します。いろんな顔に目を向けることになるし、さらに、共有された資料も見ながら常に集中し続けているし、情報が多すぎて整理できない。この高度な集中力を要求されることが、web会議後のなんとも言えない「疲労感」につながっているのではないかと考えるのです。　今後、Web会議に疲れていると自覚しているのであれば、ツールの使い方の工夫が必要です。たとえば、出席者の確認をしたら、あとはカメラ映像をOFFにしてしまうとか、時間を思い切って短く設定するとか。テレカン(teleconference)のように複数人で電話会議をすることは前から実施しており、映像を使わないことがあります。音声だけでも十分にコミュニケーションはできるはずです。映像というツールが使えるからついつい表情も見たくなり、映像は常にONにという暗黙のルールや圧力を感じるときもありますが、実務的な打ち合わせなどでは、顔よりも資料に目線を集中させた方がはるかに効率的なこともあるのです。　今後もweb会議はますます発展していくことが予想されます。すでに会議だけでなく、集合型の研修をWeb型研修に切り替えるケースも増えてきているし、web会議にしかない良さ、冒頭にあげたような「効率」の面では圧倒的に便利です。その一方で、対面での会議でも、これからweb会議がどんどん合理的なツールになれば、「非合理的な」コミュニケーションの手段として残って欲しいなと思います。　リモートワークに体が慣れてないうちは、いろいろ大変なことも多いです。会社でなく家にいるからといって、決して楽ではないわけです。充実したリモートライフを送るためにも、気づいたことがあればいろいろと工夫していきたい。それぞれの良さを踏まえたうえで、場面に応じた使い分けが大事ですから。

執筆者：

小野寺　真人