投稿日：2026.03.03　最終更新日：2026.03.03

全社員ワークショップで「経営目標×従業員パーパス」の接点を言語化し、人事制度コンセプトへ落とし込んだ設計事例

業界・業種	建設業
社員規模	100名
実施期間	5か月

課題・提案

クライアントは、戸建・注文住宅の企画、設計、施工、アフターサービスまでを一貫して手がける地域密着型・100名規模のハウスメーカーです。創業社長の強いリーダーシップのもとで成長してきましたが、社長の引退を控え、次世代を担う若手の育成・定着と、組織運営の仕組み化が重要テーマとなっていました。そこで、社員が将来像を共有し、自律的に成長できる環境を整えるため、人事制度改革に着手しました。
非管理職層（一般層・係長相当）の給与水準が同業他社に比べて低く、特に係長相当で将来を期待していた人材の退職が続いていました。また、等級定義が存在せず、等級が実質的に給与テーブルとして機能していたため、役割や能力が基準に達した結果として昇格・昇給するのではなく、勤続年数が長いほど給与が上がる運用となっていました。このため、若手がキャリアの見通しを描きにくく、成長意欲や挑戦を促す仕掛けが弱い状態でした。加えて、マネジメントや評価力への理解・共通言語が不足しており、育成や評価の質にばらつきが生じやすくなっていました。

支援や結果

人事制度改定方針
制度を「年功的な処遇」から「役割・成長に基づく処遇」へ転換する方針を設定しました。特徴は、いきなり等級・評価・給与の設計に入るのではなく、経営目標と従業員パーパスの“接点”を発見し言語化したうえで、人事制度コンセプトを定める進め方を採用した点です。具体的には、会社の使命や経営目標（会社が実現したい姿）と、従業員のパーパス（なぜこの会社で働くのか）を全社員ワークショップで整理し、その交点を「新しい人事制度のコンセプト」として定義しました。以降の等級・給与・評価は、このコンセプトに整合する形で設計する方針としました。
支援内容
まず、ドキュメント分析（規程・給与テーブル・評価シート・会議体資料等）、経営層ヒアリング、定量分析を通じて現状の問題認識を整理し、論点を「処遇競争力」「役割・昇格の基準」「評価・育成の運用力」に絞り込みました。並行して全社員ワークショップを実施し、会社の使命→経営目標→従業員パーパスを順に言語化しました。たとえば「地域の暮らしを支える住宅づくり」「ものづくりの姿勢」「顧客・地域との向き合い方」といった価値観を掘り下げ、現場の言葉で“会社らしさ”を整理しました。
そのうえで、ワークショップ結果をもとに人事制度コンセプトを策定し、領域別方針（等級・給与・評価）へ具体化しました。給与は市場水準を踏まえ、流出リスクの高い層のレンジを優先的に見直す設計を行いました。評価は、目標設定～期中フィードバック～期末評価のプロセスを整え、評価者が迷いやすいポイント（評価の根拠、育成コメント、期待水準の伝え方）を「記入例」「面談ガイド」として作成しています。
また、制度を機能させるため、役職任期制の設計とあわせて登用・育成のサイクルが回る運用を整備し、管理職のマネジメント・評価力向上（評価者トレーニング、ケース演習、フィードバック面談のロールプレイ等）を重点的に支援しました。これにより、経営目標と従業員パーパスの接点に立脚した制度コンセプトを軸に、等級・給与・評価を一貫性ある形で再設計し、若手の育成・定着と次世代体制づくりにつながる人事制度への転換を実現しました。