執筆コラム
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2025.10.09
組織は『代謝』で若返る ―入れ替えを恐れない「役割」設計と敬意ある運用
そもそも、生物とは「入れ替え」によって生きている。 人間の体も日々新陳代謝を繰り返しており、皮膚は1ヶ月、血液は4ヶ月、骨は数年単位で更新される。 それでも「私」は「私」であり続ける。これは驚くべきことだ。細胞がすべて入れ替わっても、アイデンティティは保たれるのだから。 この現象、会社・組織にも当てはまるのではないか。 人が入れ替わっても、理念や文化が保たれていれば、「その会社」は存在し続けられる。 しかし、『細胞＝役割を遂行する人』がまったく入れ替わらなければ、代謝不良を起こし、静かに死に向かうだけだ。 問題は、『どの細胞を残し、どの細胞を更新するかだ。』 ここで言う「残す／更新する」の単位は「人」ではなく「役割」だ。役割要件が古くなれば、役割自体を作り替える。人の入れ替えはその結果にすぎない（人が成長しても、役割は変わらない。この状態が代謝不良を起こす。更に悪化するのは、役割は変わらず、人も成長せず、停滞し続ける細胞である ）。 とくに脳細胞のように動かないポジション―重要ポジションが長期固定化し、運用上「変わらないこと」自体が価値として過剰一般化されると、組織の動きは鈍る。 彼らは企業の記憶かもしれないが、記憶ばかりが蓄積され、動きが鈍れば―それはもう老化である。 もちろん、長く残る細胞がすべて悪いわけではない。 神経細胞のように長命であるべき「役割」もある。ただ、それは「変わらないから偉い」ではなく、「変わらず支えているから価値がある」のである。一方で“皮膚”にあたる役割は、更新を前提に設計しておくべきだ。 自然界にも代謝加速の例がある。京都大学の研究によれば、ショウジョウバエの細胞は、成長の遅れを察知すると分裂を加速して追いつくそうだ[1]。 生物は「このままじゃマズい」と気づけば、自ら入れ替えを進める。 あなたの組織はどうだろう？ そして話は「退職勧奨」に及ぶ。これは言ってしまえば、『細胞にそろそろお役御免をお願いする』営みだ。ただし、「個人に向ける」ものではなく、まず役割の棚卸と更新から始め、必要に応じて人の配置や出口を整える営みである。 意外に思われるかもしれないが、日本において退職勧奨そのものは違法ではない。 強要や不利益な示唆などがあれば問題になるが、丁寧な対話による任意の働きかけは適切に行えば認められている。「退職してもらえないか」という働きかけ自体は、合法的な手段なのだ。 ただし日本企業には独特のねじれがある。 「終身雇用を守る」と言いながら「柔軟な組織をつくりたい」 「心理的安全性が大切」と言いながら「成果主義を導入する」 この中途半端さが、退職勧奨を「感情的な追放」と受け止めさせてしまう土壌になっている。 だが、生物に学ぶなら、入れ替えとは本質的に痛みを伴うものだ。皮膚が新しくなるとき、古い皮膚は剥がれ落ちる。骨も、まず破壊されてから再構築される。 つまり、「壊してから創る」ことが進化の前提なのだ。 組織も同じ。役割や役割を遂行する人が入れ替わるたびに、多少の痛みはある。だが、痛みを避けて何も変えなければ、取り返しのつかない「死」が訪れる。 退職勧奨とは、そうした組織の硬直を防ぐ「免疫反応」なのだ。体に異常が起きたとき、免疫が働くように、組織の成長を阻む滞留に対して一定の代謝を促す。対象の選定は役割要件の見直しを起点に、配置転換・再教育・合意退職の順で検討し、記録化と複数回対話を原則とする。 目的は『排除』ではなく、『回復と維持』である。 もちろん、やり方には細心の注意と敬意が求められる。だが、プロセスの難しさと制度の必要性は切り分けて語られるべきだ。 すべての社員が生涯在籍する必要はない。入れ替わりを許容できない組織は、やがて硬直し、再生不能になる。 「退職勧奨は冷たい」と言う人に、私はこう返したい。 「あなたは、20年前の皮膚で今日を生きていますか？」 [1] 京都大学. (2021年1月). 体の成長と組織の成長の速度を調節する仕組みをハエで解明 ―進化のメカニズムに関する可能性―. https://www.kyoto-u.ac.jp/ja/research-news/2021-01-29
2025.08.25
登山型キャリア制度からGoogleマップ型キャリア制度へ ～社員の“自由”と、組織の“管理”の交差点～
企業におけるキャリアパス制度は、しばしば「登山」にたとえられる。 標高（役職や等級）が高いほど評価され、道は一本道、頂上を目指して歩を進めることが善とされる。この構造は、制度設計の側からすれば整然としており、管理しやすい。しかし一方で、「頂上を目指したくない」社員には不自由で、「登るルートを変えたい」「そもそも別の山に行きたい」社員にとっては、制度そのものがキャリアの足かせになる。 人のキャリアは、山ではない。どちらかといえば都市だ。 複数の目的地があり、好みによって行きたい場所も、歩き方も違う。ある人は繁華街に向かい、ある人は静かな図書館を目指す。途中でルートを変える人もいれば、しばらく足を止めて考える人もいるだろう。 そんなキャリアの現実を捉えなおすとき、ヒントになるのが「Googlマップ型」のキャリア設計だ。登山型のように一本道ではなく、現在地からあらゆる方向に向かう選択肢が開かれており、途中で経路変更も可能。もちろん、全ルートに高低差はあるが、「高い方がエラい」とは限らない。それぞれの目的地に、それぞれの価値がある。 このようなキャリア設計では、社員の自己認知と行動選択が重要になる。 いま自分がどこにいるのか、何を目指したいのか、それにはどんなルートがあるのか。 こうした情報を見える化し、選べる環境を提供することが、企業側の制度設計として求められる。 「自律的キャリア」と言いながら、選べる道が2本しかない――管理職か専門職か――という企業も多い。しかし、Googleマップに例えれば、それは“国道か有料道路か”しかルートが出てこない地図のようなものだ。現実の人間のキャリアはもっと多様で、寄り道、遠回り、ワープ、引き返しといった柔らかな動きがあって当然だ。とはいえ、「自由にどうぞ」と言うだけでは、組織は動かない。企業にとってキャリア制度は、“社員の自己実現の支援”であると同時に、“組織のリソースマネジメントの仕組み”でもある。管理可能性と自律性の両立は、矛盾をはらむ構造だ。 この矛盾を乗り越える鍵は、「可視化」と「ナビゲーション」にある。 まず、社員が自分のスキル・志向・現在地を把握できるようにすること。加えて、そこからどんなルートが引けるのかを、制度として示すこと。 たとえば、社内にどんなキャリアパターンがあるのかをライブラリ化したり、過去に同様の経路を通ったロールモデルを紹介したりといった工夫である。 加えて、マネージャーや人事は“経路案内人”として、ルートを強制するのではなく、「こういう道もありますよ」と提案する存在に変わっていく必要がある。Googleマップは「こっちへ行け」とは言わない。ただ、距離や渋滞状況を伝え、意思決定を支援する。このスタンスは、これからの人事にも求められる姿勢ではないだろうか。 もちろん、自由にはコストがかかる。全員が勝手に動いてしまえば、組織は機能不全に陥る。だからこそ、「可視化」と「選択肢の提示」は、秩序のある自由を生むツールになる。社員は“地図”を持ち、企業は“設計”を持つ。両者が同じ画面を見ながら進むとき、キャリアの可能性は一気に広がる。 かつての制度は、「登山口に並ばされる」仕組みだった。だが今は、社員それぞれの端末に、GPSがある。「そっちへ行きたい」という声を受け止め、組織としてどうナビゲートするか。キャリア制度の再設計とは、その問いへの応答なのだ。
「柱が立っても、水道が来なきゃ暮らせない」～報酬設計は“住み心地”のリアル～（「人事制度設計」を考えるコラム②）
第1回では、等級制度と評価制度は“組織の骨格”だと申し上げた。骨格がしっかりしていれば、あとはそこに“インフラ”を整備することで組織は生き始める。 その“インフラ”とは水道、電気、ガス――この家で暮らしていけるのか？に直結するリアルな要素。それが報酬制度である。 まず、どんな報酬制度にするかは、ポリシー（考え方）次第だ。これは家で言えば「都市型か、里山型か、自給型か」くらい違いが出る。 たとえば： 採用競争力を重視したい → 年収水準は外部マーケットと比較して高めに（都市型） 安定した組織運営を重視したい → 内部昇格や長期在籍を促す設計に（里山型） 外部環境に頼らず、自律成長を目指したい → 業績連動を高め、自己完結型に（自給型） といった具合に、会社のスタンスを明確にする。報酬制度は“数字の羅列”ではなく、“思想の反映”なのである。 こうした方針を決めずに、細かな設計だけをしても「水は出るけどお湯が出ない」みたいな中途半端な制度になる。 次に、「年収」をどう分解するか。大きく月収と賞与に分かれるが、それぞれに設計ポイントがある。 特に賞与は、以下の2軸で考える： 1つ目は、「どうやって原資を決めるか？」 2つ目は、「原資をどう分配するか？」 まず、「どうやって原資を決めるか？」。ここでありがちな設計ミスが、「賞与〇カ月分を踏襲する」という“惰性型報酬設計”だ。企業経営において、前年の気分でお金を撒くような習慣が残っているのは賞与くらいだろう。 おすすめは、「営業利益の○％を原資にする」というロジックである。これは社員にもわかりやすく、「業績に応じて自分たちの報酬が決まる」という感覚が醸成される。つまり、“結果にコミットする文化”を作りやすい「自律型報酬設計」だ。 「でも、業績が悪かったら社員の生活は？」という質問が飛んできそうだ。ごもっとも。そのために、ポリシーがある。「賞与は年間4カ月を標準とし、そのうち2カ月は固定、残りの2カ月は業績と評価で変動」 こうすれば、最低限の生活保障と、成果に応じた変動報酬のバランスがとれる。要は、制度ではなく“発想”を柔らかくするのだ。 2つ目の「原資をどう分配するか？」。 わかりやすい例を挙げれば、 S評価は標準の1.5倍、C評価は0.7倍など、評価ランク別に差をつけることで、納得感を生む。 当社としては少し複雑ではあるが、ポイントシェア方式での配分を推奨したい。これは賞与総原資÷社員の評価ポイントの総和＝1ポイントの金額を算出し、評価ポイント×1ポイントの金額で配分する手法だ。 ※厳密には基本給の差によって1ポイントの重みが異なるため、その差を埋めるロジックを組む。 ざっくり言うと、成果の比率で山分けする方法である。 ポイントシェア方式の最大のメリットは、賞与原資内で必ず賞与支給額が収まることだ。 月収の肝となる給与テーブルも、方針に応じて設計が変わる。 ・「メリハリ重視」 → テーブル幅は狭く、昇格時に年収がガツンと上がる ・「なだらかな成長」 → 幅広のテーブルで、毎年少しずつ昇給する設計に そしてもうひとつ、管理職昇格時の給与設計も見逃せない。 管理職には残業代がつかないため、非管理職の“残業込み”月収を下回るような昇格はNGだ。昇格したら損をする、という制度は、誰も住みたがらない、空き家だらけのタワマンになってしまう。 さて、ここまで読んだあなたは、こう思っているかもしれない。「制度設計って、結局、全部バランスの話なんですね」と。 その通り。そしてそのバランスは、“数式”ではなく“哲学”で決まる。 この制度の家に、果たして社員は住み続けたいと思っているだろうか？ いま一度、インフラチェックをしてみてはいかがだろうか。 ＊「人事制度設計」を考えるコラム２回シリーズ。 ■ 「“階段”がない家に、住めますか？」～等級と評価の設計が、組織の“骨格”を決める話～ （人事制度設計を考えるコラム①） ■ 「柱が立っても、水道が来なきゃ暮らせない」～報酬設計は“住み心地”のリアル～ （人事制度設計を考えるコラム②）今回
