第2回：現状と課題― エンゲージメントは「測られている」が「活かされていない―

人的資本経営への転換が進む中で、社員のエンゲージメントは企業価値を測る重要な指標として注目を集めている。実際、多くの企業でエンゲージメントサーベイが導入され、スコアの可視化自体は珍しいものではなくなった。しかし一方で、「エンゲージメントを測ってはいるが、経営や現場の意思決定に十分活かしきれていない」という声も多く聞かれる。
この状況は、人的資本経営を掲げる企業に共通する、構造的な課題を示している。

「測定」から「経営活用」への壁

現在、多くの企業では年に一度、もしくは定期的にエンゲージメントサーベイを実施しているが、
全社平均スコアや前年差分を確認し、「昨年より上がった」「横ばいだった」といった評価を行うだけのケースが少なくない。また、その先の議論が十分に深まらないまま、サーベイが“年中行事”として消化されてしまうことも多い。
その背景には、エンゲージメントが依然として「人事部門の管理指標」として扱われがちな現状がある。
離職率や売上、生産性といった指標が経営会議で議論される一方で、エンゲージメントスコアは「参考情報」にとどまり、経営の意思決定に直接結びつかない。この位置づけの曖昧さが、人的資本経営への本格的な転換を妨げている。

平均点偏重が生む見誤り

もう一つの典型的な課題が、平均点のみを見てしまうことである。
全社平均が一定水準にあれば「大きな問題はない」と判断してしまいがちだが、エンゲージメントの本質は分布やばらつきにある。
同じ会社の中でも、部門や職種、階層によってエンゲージメントの状態は大きく異なる。若手層では成長実感が低く、管理職層では役割過多による疲弊が見られる、といったケースも珍しくない。平均値だけを見ていると、こうした構造的な歪みを見逃してしまう。
結果として、問題が顕在化したときには、すでに離職やパフォーマンス低下という形で表面化しており、「もっと早く手を打てたはずだ」という事態に陥るのである。

「原因」が特定されていないという課題

エンゲージメントが活用されないもう一つの理由は、スコア低下の原因が特定されていない点にある。
スコアが低い、あるいは下がったという事実は把握できても、「なぜそうなったのか」「どこに手を打つべきなのか」が明確になっていないケースが多い。
その結果、
・コミュニケーションを増やそう
・研修を実施しよう
・制度を見直そう
といった、汎用的で抽象度の高い施策に終始してしまう。これでは、エンゲージメントの本質的な改善にはつながりにくい。
人的資本経営において重要なのは、エンゲージメントを「状態指標」として捉えるだけでなく、経営やマネジメントのどの要素が影響しているのかを因果的に捉えることである。

経営と現場の間にあるギャップ

さらに、エンゲージメントを巡る議論では、経営と現場の認識ギャップも課題として浮かび上がる。
経営側は「制度は整えている」「投資もしている」と考えている一方で、現場では「意図が伝わっていない」「経営層に会ったこともない」「日々の業務に反映されていない」と感じていることが少なくない。
エンゲージメントは、経営のメッセージや制度設計が、現場でどのように体験されているかを映し出す指標である。
このギャップを放置したままでは、人的資本経営はスローガンにとどまり、実態を伴わないものになってしまう。

人的資本経営における本質的な課題
以上のように、現在多くの企業が直面している課題は、「エンゲージメントの重要性を理解していないこと」ではない。
むしろ、「重要だと分かっているが、どう使えばよいのか分からない」という点に集約される。
人的資本経営への転換において問われているのは、
・エンゲージメントを経営KPIとしてどう位置づけるのか
・どのレベル（全社・部門・個人）で活用するのか
・どの指標と結びつけて改善していくのか
といった、活用の設計そのものである。

エンゲージメントは、測ることが目的ではない。
それは、企業が人とどう向き合い、どのような組織を目指すのかを示すための“対話の起点”であり、人的資本経営を実装するための重要なレバーなのである。

～次回第３回　エンゲージメントを「経営データ」として扱うために～