コラム
column
プロフィール

吉岡 宏敏 (よしおか ひろとし)
シニアパートナー
東京教育大学理学部応用物理学科卒業。ベンチャー企業経営、ウィルソンラーニング・ワールドワイド株式会社コーポレイト・コミュニケーション事業部長等を経験後、株式会社ライトマネジメントジャパンに入社。人材フローマネジメントとキャリアマネジメントの観点から、日本企業の組織人材開発施策の企画・実行支援に数多く携わる。ライトマネジメントジャパン代表取締役社長を経て、現職。
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人事評価の限界
執筆者 : 吉岡 宏敏 人事管理
人事評価の限界
客観的な能力評定の手法として使われるヒューマンアセスメントは、正確には「アセスメントセンター方式」と呼称される。この手法は第二次大戦中、将校(一説には諜報員)の選抜手法として生まれ、各地にアセスメントセンターが設置され...
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あなたの会社にCLOはいるか
執筆者 : 吉岡 宏敏 その他
あなたの会社にCLOはいるか
ここでいうCLOとは、Chief Legal Officer(最高法務責任者)でもなければ、Chief Learning Officer (最高人材育成責任者)でもなく、Chief Logistics Officer(...
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マネジャーの心理は安全か
執筆者 : 吉岡 宏敏 人材育成
マネジャーの心理は安全か
自社の管理職者に研修をしようと思い立ったとき、どんなスキルテーマにするかを考えるには3つの観点がある。 ① マネジメントの観点。 ここでは「目標達成」と「人材育成」が2大テーマであり、分解すれば前者は、PDCA、業務ア...
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褒めれば伸びるか
執筆者 : 吉岡 宏敏 人材育成
褒めれば伸びるか
成功体験が人を成長させる、ということは、ほとんどすべての人が知っている原理である。だから、幼児に対して、「あーひとりで靴下はけたねー、○○ちゃんえらいねー」と誰しも申し合わせたかのように、こぞって声をかけるのだ。原理だ...
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初めての、部下評価
執筆者 : 吉岡 宏敏 人材育成
初めての、部下評価
■先輩、ちょっと相談していいですか。管理職になって初めての人事評価つけるのですが、まだまだ未熟な自分が人を正しく評価できるかすごく不安なのです。私のつけた評点で処遇が決まるのも重圧だし、年上の部下もいてちゃんと本人に納得...
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エフェクチュエーション―創造的ご都合主義のすすめ
執筆者 : 吉岡 宏敏 その他
エフェクチュエーション―創造的ご都合主義のすすめ
経営にしろ、ビジネスを行うにしろ、日常の業務遂行にしろ、まず目標/ゴールを定めることが鉄則である。経営とはそもそも構想主導の取り組みであり、ゆえに経営リテラシーの筆頭はビジョンニング力とされる。ビジネスへの着手は、つね...
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社長の仕事
執筆者 : 吉岡 宏敏 経営
社長の仕事
「社長業というのは、つまるところ金勘定ですから」と自嘲気味に語ったのは、重厚長大企業グループの基幹企業を率いた元社長だった。企業人のキャリア開発のあれこれを話題にしていて、キャリアゴールとしての社長に話が及んだときに、...
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パトスを演じる
執筆者 : 吉岡 宏敏 経営
パトスを演じる
子会社の責任とは、自立的に自社の成果をあげグループ経営に貢献することである。グループ力に依存したり、企業グループという大きな組織の一員といった意識で、受動的にグループトップのマネジメントに従ってはならないのだ。自社が成...
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人材育成の本気度
執筆者 : 吉岡 宏敏 人材育成
人材育成の本気度
選抜型の、次期経営リーダーを育成する教育施策を数多く提供してきた。 基本は経営リテラシーを学ぶための半年間の連続研修の形式。各研修の事前に基本知識の学習と課題に対して自身の考えをまとめる作業を課し、研修当日は議論とア...
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「役割」の効能と副反応
執筆者 : 吉岡 宏敏 人材育成
「役割」の効能と副反応
話題になった組織論の本を読んでいたら、進化した組織の素晴らしい点として、従業員が「ありのままの自分」を出せる云々、と書かれているのをみて、唖然として、本を閉じた。仕事をする環境である会社組織で、ありのままの自分をさらけ...