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まやかしの公平

執筆者: 森兼 怜子 人事管理

 以前ある大手電機メーカーの部長さんと、女性活用についてお話していた際に「当社は、育休で何年休んでも、入社年次で昇給・昇格するんだ」とおっしゃっていました。私は、率直に、年功序列的な考えがまだ残っているであろう大手メーカーなら、あり得る話だと思いました。一方で、それは「1年仕事していようが、仕事していなかろうが、社内において同じ価値である」という意味ですから、その間仕事をしていた周りの社員からはどのように思われているのだろうと考えていたところ、部長さんは、「その育休明けの女性は、求められるレベルで仕事ができなくて周りから良く思われていない。1年仕事していないのだから、できなくて当たり前なのだが、周りはそう見てはくれないからね」とおっしゃいました。これを聞いて自分がその女性の立場であったら、さぞかし肩身が狭いだろうと思いました。

 昨今、女性活用の意識がさらに高まり、女性特有の事情である産休・育休後の復帰に際して、冒頭の会社のように何らかの対応(=優遇措置)を行う傾向があります。そして、育休取得率や、育休明けの復帰率は高まってきたと言われています。しかし、一方で冒頭の話のように、皆で納得して役割を分担して仕事を行う健全な職場としては違和感のある状況も生み出しています。
これは、本当に会社の発展のために必要であると謳われてきた女性活用のあるべき姿なのでしょうか。

 この状況は、能力と処遇が見合っていない(可能性がある)社員を生み出していることから生じているように思われます。“女性活用を促進しなければならないから”という理由で、能力と処遇のバランスを欠いている可能性に目を瞑っているからです。その他「育休明けで休んでいた期間は、標準的な評価であったとしますので、昇格には不利になりません」「女性管理職の比率をあげるため、女性から●人を昇格させます」などの取り組みも同様の状況を生み出しているように思います。

 社員の能力を正しく把握し管理することは、会社が最も大切な社員というリソースを有効に活用していくためには不可欠なことです。その上で、正しい基準と評価で能力に見合った処遇を行うことは、社員が会社の求める能力を積極的に身に着け、より高いパフォーマンスを出すことに対して、納得して前向きに取り組むために必要なことと考えています。したがって、女性活用という名の取り組みによって、能力と処遇が見合っていない社員を生み出しているのだとすれば、それは望ましい状況とはいえません。

 ただし、一方で、産休・育休を取得していたため能力向上のための仕事の機会がなかった、女性管理職を生み出す意識が会社になかったため管理職として成長する機会を与えていなかった、というような状況であったとするならば、教育・研修や育成のための計画的なローテーションなどを行い積極的に解消する必要があります。
女性の活用に必要な措置は、処遇に見合った能力がないかもしれないことに目を瞑り、まやかしの公平な取り扱いをすることではなく、能力を適正に見極め、不足している能力をあげるために必要な機会を与えることなのだと思います。

 日本社会において、女性の力を活用しようとする取り組みが始まってから久しいですが、未だ成功しているとは言えません。その原因の一つは、女性活用という名の取り組みが、表面的な公平を保つ取り組みに留まっていたことであると思われます。
女性活用の促進のためには、成長を望む社員に公平に成長の機会を与え、公正に評価し、能力に見合った処遇を行うという、シンプルな人材管理を愚直に行うことが重要なのではないでしょうか。

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プロフィール

森兼 怜子 (もりかね れいこ)

コンサルティング部門シニアマネージャー

大学卒業後、専門商社で営業に従事した後、生命保険会社の法務部門にて、人事・労務関係を中心とした法的アドバイス業務を担当。現在、当社にて人事制度設計を中心とした人事コンサルティング業務に携わっている。

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