No.29 賞与に対する考え方
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-------------------------------------------------------------------- ■□ 目次 -------------------------------------------------------------------- ■ トピック 「賞与に対する考え方」
■ セミナーのご案内 「失敗しない雇用調整の進め方」 〜企業の活力を損なわないリストラクチャリングとは〜 ほか ◆◇ トピック「賞与に対する考え方」 --------------------------------------------------------------------
トランストラクチャの伊奈です。
夏の賞与支給の時期を迎えました。
昨冬に引き続き賞与支給額・支給月数の見直し、 減額を行う企業も多くあります。
「予算確保していた賞与原資を大幅に下回って、何とか支給の めどが立った」
というケースも聞き、
個人消費への影響を考えると全体的な景気回復はまだ遠いと、 肌で実感します。
基本賞与額を抑えたり、支給月数を見直したりして賞与支給総額を 低く抑えようという取り組みは、
事業量の減少に応じて人件費を抑え、事業継続のための利益・再投資 に必要な原資を確保するためには、避けられない施策となる場合があります。
ただし、方針のない賞与の抑制は、社員のやる気・動機に強く影響し、 今後の生産性・成長力に思わぬ悪影響を及ぼすリスクがあります。
これらを十分に考慮して実施することが重要です。
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ちなみに、賞与の由来は江戸時代にさかのぼり、 商人が使用人に対して盆暮れに支給した 衣服＝「仕着せ（為着せ、あるいは四季施」であるとされています。
時代が変わりこの仕着せが衣服ではなく金の支給に転じたのが 賞与の始まりであり、その名残で日本の賞与は夏冬２回の支給 として定着したようです。
仕着せが「上から一方的にあてがわれたもの」＝「お仕着せ」 の元の意味となっているように、ルーツをたどると賞与は経営者 が温情的に支給されるものであったことは、利益を配分するという 欧米型「ボーナス」のイメージとは対照的な、興味深い点です。
現代の労使関係は、（当たり前ですが）主人から使用人にお仕着せ で賞与を支払うような支配的な上下関係ではありません。賞与も含め、 労働者の労務提供に対し経営者は報酬を支払うという対等な立場の間で 健全な労使関係が築かれます。
健全な労使関係の下であれば、組織の最終業績が著しく落ち込んだ場合に 社員一人一人が一定の責任を負うことについても、理解と納得を得られる 可能性があります。
一方、単に 「景気のよいときには、気前よく振る舞う」 「景気の悪いときには、無い袖は振れぬと開き直る」
では、人心はいずれ離れ、強い組織を作り上げることはできません。
業績の悪化に合わせて賞与支給額を抑制することは施策として 間違いではありませんが、
それだけでは「無い袖は振れぬ」の開き直りと同じことであり、 拙速であることも否定できません。
組織・個人に関する仕事の「プロセス」「成果」を正しく評価し公正に 利益配分されれば、業績に対する自己責任がはっきりとし金額の多少に 関する議論はなくなります。
賞与配分ルールが合理的に決定され、かつ十分に社員へ説明されている状態の 下で、当然の結果として業績に連動して賞与の抑制が行われる、、、
これで初めて十分な納得が得られると言えるでしょう。柔軟で機動的な 人件費運営と、優秀な社員が高く評価・処遇される納得性の高い人事管理が 両立されるように、賞与配分方法も含めた総合的な人事制度の再構築が必要です。
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我々トランストラクチャが、 人事制度の設計で重視する主要な視点は、以下の５点です。
1.企業運営に必要な人員数と適正な人件費の実現 2.複線型の人材管理 3.業績変動に対応する人件費の伸縮 4.労働の流動化促進による人材リスクの回避 5.キャリアマネジメント
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賞与は直接的には「適正な人件費」「業績変動に対応する人件費の伸縮」 に関する検討事項ですが、社員の処遇にメリハリを与え、昇格意欲を促したり、 キャリア形成を促進させるためにも機能することから、 全般的な視点での見直しが有効であるでしょう。
詳細は、当社ホームページ内の人事制度設計・移行支援のページをご覧ください。 http://www.transtructure.com/consul/personnel_system2.html?ad=jlisting
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【テーマ】 「失敗しない雇用調整の進め方」 〜企業の活力を損なわないリストラクチャリングとは〜
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【テーマ】 ・第３部 「人事の“見える化”７つの手法による現状分析のポイント」
【日時】 2009年6月18日(木)14：30〜17：00
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