【ハイパフォーマーの育成パターン】トランストラクチャ

社員を業績貢献によって、区分して議論することが多くなりました。高業績社員（ハイパフォーマー）、通常の貢献社員（アベレージパフォーマー）、低業績者（ローパフォーマー）と区分して、管理することが効率的効果的人事管理であるということです。ハイパフォーマーとは、単に単年度でよい成果を出しているということではなく、長年高い成果を出し続けているという定義です。したがって人事管理的には、近年の人事考課の結果が高いことと、昇格のスピードが早いことの２つを満たしている人材ということになります。特に日本の企業では社員の優秀性は人事評価よりも昇格のスピードのほうが分かりやすい指標です。

ハイパフォーマーな社員の生み出され方の決まったパターンは明確ではありませんが、多くのハイパフォーマーと話をしていると、一つの仮説が立てられそうです。それは、ハイパフォーマー社員自身が過去自分のキャリアを主体的に選択してこなかったという一見矛盾するものです。入社してからは、どこかしらの部署に配属になります。その後ローテーションで他の部署に異動させる企業もあります。ハイパフォーマーは早期の段階で、どこかしらの部署でなんかしらの理由で高い成果を出しています。高い成果を出す社員は、顧客や上司から次々とあらたな業務を依頼されます。そもそもその業務が好きか否かと言うよりも、周りから期待されて依頼されることに対応しているということです。社員側も働いた結果が評価をされて心地よい状況だといえます。さらに顧客や上司の期待を満たせば同じような繰り返しが起こるということです。ハイパフォーマーには自分で業務を選択するチャンスがないのかもしれません。

ハイパフォーマーが当初何らかの事情で高い成果を出すことのできた原因は個別性や偶然性が高く定式化ができないと思われます。たまたまその業務に多少の興味があったかもしれませんし、顧客と人間的に波長が合ったかもしれません。または同じ部署に負けたくない同期入社社員がいたかもしれません。

そもそも個人の職業の選択に必然性はあまり存在しません。特にサラリーマンですと就職活動で初めて自分のキャリアを考えるチャンスが訪れるということで、幼少の頃から業種や会社を特定して就職する学生は非常に少ないと思います。親や近しい人の職業を間近にみて自分の職業としての目標と思える人も中にはいるでしょうが、数千の就職可能性の企業から一つの企業に入るわけであり、また企業側も企業の論理で選別します。大学に入学してからの比較的短い期間でのキャリアの選択という意味では浅い動機でしょうし偶然性の方が高いように思えます。

企業も社員もなにかしらの偶然で企業に入社することが問題ではありません。入社後初めてビジネスの世界に入り現実のビジネスに接する時からが重要であるということです。ハイパフォーマーのごく少数は入社時から決まっているかもしれませんが、大多数は実際の業務を担当した後しばらくしてからの仕事ぶりと周りの環境によって決まっていくということです。ビジネスの意義やおもしろさは職場や市場や顧客からの期待に応え、成果に実感を持てるか否かによって決定するということです。人事制度が市場や顧客の評価から離れることによって魅力を失うというようにも言えます。

ＨＰにキャリアのカウンセリングはいりません。カウンセリングが必要であるのは、ビジネス意義や楽しさを伝えられないローパフォーマーを生み出してしまった管理職ではないでしょうか。管理職のリーダーシップを強化しなければ、ローパフォーマーは一定比率以上発生したり、自己都合退職者が増加します。管理者の育成で個別の管理手法を教えることも重要ですが、部下にビジネスの価値やおもしろさを伝えられる能力やスタンスが最も重要ではないかと思います。

以上

（2010年07月06日 林　明文）