組織リストラクチャリングの実施
職務（アクティビティ）型人事制度の設計
Ｂ商社の事例においては、早急な改革を必要としていたため、雇用調整施策に平行して人事制度設計を行いました。
組織リストラクチャリングにおいて、人事制度は、新体制下で必要とされる人材のパフォーマンスを維持向上するための重要な人事基盤となるため、次に挙げる3つの方針に基づき職務（アクティビティ）型人事制度の設計を行いました。
＜人事制度の設計方針＞
－ビジネスモデルの転換により必要となる新たな人材モデルを計画的に育成する仕組みとする
－外部水準に比べて競争力のある賃金水準とする
－会社・個人の業績連動性を高めメリハリのある処遇を実現する
職務（アクティビティ）型人事制度の設計
職務（アクティビティ）型人事制度の設計アウトプットメニュー
■業績連動性を高くし、個人の業績に応じたメリハリのある処遇を実現
■2つの軸で評価することにより人材育成の促進、業績向上を実現
会社が求める人材を確実に育成する仕組みを構築
キャリアパスの設計
Ｂ商社は、自社の将来像を「トレードソリューションカンパニー」と位置づけ、将来像へと発展を遂げるために、高いソリューション能力によってクライアントニーズに応える総合トレードプロデューサーを必要としていました。
総合トレードプロデューサーを早期にまた確実に育成するためのキャリアパスを設計するため、必要な人材像・役割に応じて２つの職種（プロフェッショナル職・サポート職）に区分し、多様な経験を必要とするプロフェッショナル職については、自社製品に精通することを目的としてローテーションの仕組みを構築しました。
若手を中心に外部競争力のある賃金水準を実現
外部水準（業界平均）を下回っていた賃金水準を、若手を中心に改善することを目的として、業績標準時の標準年収が業界平均レベルの年収をやや上回る程度に年収水準を向上させました。
賃金水準
業績連動性を高くし、個人の業績に応じたメリハリのある処遇を実現
業績連動性を高くし、個人の業績に応じたメリハリのある処遇を実現するため、再配分賞与の仕組みを導入し、会社・個人の業績に応じて支給額が変動する仕組みとしました。その上で、業績による変動支給部分をより大きくするために、再配分賞与の比率を高くしました。
賞与
2つの軸で評価することにより人材育成の促進、業績向上を実現
新体制下で必要な人材を計画的に育成すること、低迷している業績を回復することが課題でしたので、能力評価、業績評価２つの軸で評価する評価制度としました。（図表１参照）
能力評価は、部門別に整理された職務を評価項目とすることで、役割や期待レベルを明確にすることができ、かつ個人の能力開発課題を明確にできる仕組みとしました。（図表２参照）
一方、業績評価は、ＭＢＯ（目標管理）により個人の目標の達成度を評価することとし、個人目標を経営計画からブレイクダウンすることを徹底し、個人が目標を達成することが、経営計画の達成に繋がる仕組みとしました。
【評価体系（図表１）】
| 能力評価 | 業績評価 | |
|---|---|---|
| 内容 | 担当職務を期待されるレベルで遂行する能力の評価 | 担当職務を通じて実際に上げた成果・業績の評価 |
| 評価方法 | 絶対評価 ・期待レベルに達しているかどうか |
絶対評価 ・個別目標の達成度 （％） |
| 評価時期と 対象期間 |
年２回 （１）評価時期：１０月 対象期間：4月～ 9月 （２）評価時期：２月 対象期間：10月～3月 |
|
| 評価結果の 反映先 |
賃金改訂（昇給額の決定） ・達成された評価項目数及び平均点の増減 （前年比較） 昇降格の判定 ・全評価項目数に対する達成された評価 項目の割合 |
賞与支給額の決定 ・達成度（％） 賃金改訂（昇給額の決定） ・達成度（％）を評価判定した結果 |
【能力評価項目＜例＞（図表２）】
会社プロフィール アプローチ アウトプット：雇用調整 アウトプット：職務（アクティビティ)型人事制度設計／評価制度
