職務（アクティビティ）型人事制度の導入
職務（アクティビティ）型人事制度の設計
職務（アクティビティ）型人事制度の設計アウトプットメニュー
■複線型のキャリアパス制度により必要となる人材を計画的に育成
■外部水準と比べて競争力があり、かつ社員に魅力ある賃金制度を実現
■職務（アクティビティ）評価により納得性の高い評価制度を実現
複線型のキャリアパス制度により必要となる人材を計画的に育成
キャリアパスの設計
キャリアパスにおいては、専門職の計画的育成、若手の離職率低下、中間層社員の滞留によるモチベーション低下を課題としていました。
そこで、必要な人材像・役割に応じて4つの職群（マネジメント職群・プロフェッショナル職群・ジェネラリスト職群・エキスパート職群）に区分し、経営戦略・事業計画達成に必要となる人材を確実に育成でき、かつ個人のキャリア志向に応じて進むべきゴールが明確である仕組みにしました。
また、同じ職群における能力差を勘案するため、各職群には1級から3級の等級を設けました。
これらの職群、等級数は、経営計画を達成するために必要な職務を体系化した「職務リスト」に基づき設定しています。
理論人員構成の算出
当社のキャリアパス設計においては、あるべき組織形態に合わせて適切な人員配置を行うことを重要視しているため、設計したキャリアパスにおいて、各等級の必要人員数とその比率について定義しました。
※Ａシステム社では、適切な人員配置を維持することにより、計画的な人材育成を行っています。
【等級別人員数（例）】
| 等級 | 人数 | 比率 |
|---|---|---|
| Ｍ１級 | 20 | 4.00% |
| Ｍ２級 | 29 | 5.80% |
| Ｍ３級 | 55 | 1.10% |
| Ｐ１級・Ｐ２級 | 45 | 9.00% |
| ＣＤ１級 | 119 | 23.80% |
| ＣＤ２級 | 143 | 28.60% |
| ＣＤ３級 | 89 | 17.80% |
| 管理監督者比率 | 29.80% | |
管理監督者：M1級・M2級・M3級、P1級・P2級
※等級別の人員数は、現行の人員数および役職数を維持することを前提に、若干の組織変更に対応するための一定の余裕をみて算出。
一般職員層（CD１級～CD３級）の人数は、標準昇格年数・昇格率を考慮して、必要な役職者を生み出すための人数を算出。
外部水準と比べて競争力があり、かつ社員に魅力ある賃金制度を実現
賃金に関しては、適切な人件費コントロールがなされていない、若手の賃金水準が外部水準に比べて低い、割増賃金の支払いによる給与の逆転現象、メリハリのない賞与配分を課題としていましたので、課題解決のため次の３点を考慮し年収ベースで設計しました。
１．外部市場と比較し競争力のある賃金水準とすること
２．管理監督者と一般職員間の時間外手当支給による年収逆転を防止すること
３．各社員の職務、会社、個人の業績を適正に反映できる賃金配分とすること
賞与
賞与については、人件費のコントロール、メリハリのある支給を実現するため、次の２点を考慮し設計しました。
１．会社業績を加味した原資の加減を可能とすること
２．業績変動部分賞与の原資を多くし、賞与額の多寡に大きな差をつけること
この仕組みの導入により、原資確保の面では、基本原資が安定的に確保され、かつ高業績時に業績連動原資を積むことで会社業績と処遇との連動性を高めることができるようになり、業績に応じた人件費コントロールが可能となりました。
賞与の支給面では、会社・個人の業績に関わらず支給する固定賞与で、社員の賞与水準を安定させつつ、一方で、基本原資の一部を再配分賞与として拠出し、業績連動原資と合わせた総原資を個人の業績に応じて再配分することで、メリハリのある賞与支給が可能となりました。
職務（アクティビティ）評価により納得性の高い評価制度を実現
評価においては、プロジェクト業務を評価する仕組みがない、評価者間の甘辛により評価結果に不満をもつ社員が多いということを課題としていたため、次の２点を考慮し設計しました。
１．等級に応じて求められる役割（職務／業務）を遂行しているか否かで評価できること
２．評価者の恣意性が働かず的確な評価を可能とし、被評価者の納得性を高めること
上記２点を満たすため、職務を評価項目とし、その職務を達成できたか否かで個々の社員を評価する仕組みとしました。
評価項目となる各職務は、担当するべき等級を定義しているため、社員は何を達成すれば等級別に求められる要件を満たすことができるのかを明確に認識できるようになり、育成効果が高まったと言えます。経営的な視点で見た場合には、個々の社員が職務を達成することが経営計画の達成に繋がるため、経営との連動性が高い仕組みとなったと言えます。
評価方法
評価方法は、恣意性が働かず、被評価者にとっての納得性を高めるため、評価項目（職務）は各等級の卒業レベルとし、各項目について卒業できたか否か（達成できたか否か）を評価する仕組みとしました。
評価の反映
昇降給（賃金テーブル号俸の上げ下げ）については、短期的な成果に対する報奨として単年度の評価結果を反映させ、昇降格については、
中期的な成果（職務遂行能力の伸長）に対する報奨として複数年（3年間）の評価結果を反映させる仕組みとしました。
会社プロフィール アプローチ アウトプット：職務（アクティビティ）型人事制度設計
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